doanh nghiệp
Kể từ khi ra đời vào năm 1992, mô hình Bảng điểm cân bằng đã được rất nhiều công ty lớn trên thế giới áp dụng và đã đạt được thành công đáng kể như Walt Disney, Hilton, Siemen, Mobil…và nhiều trường đại học danh tiếng như Havard. Còn tại Việt Nam, số liệu khảo sát cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất
KHÁCH HÀNG
Nâng cao sự thoả mãn của KH Giữ chân khách hàng Thu hút
khách hàng
Gia tăng thị phần KH mục tiêu
QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực Tăng chất lượng dịch vụ Phát triển sản phẩm mới Rút ngắn thời gian cung cấp TÀI CHÍNH
Tăng lợi nhuận hoạt động do
tăng trưởng
Giảm chi phí Tăng doanh thu
Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Nâng cao năng lực nhân viên Nâng cấp hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu
Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình. Trong bối cảnh trình độ quản trị công ty nói chung tại các doanh nghiệp Việt Nam, đây là một con số thống kê ấn tượng. Tuy nhiên, việc áp dụng mô hình này trong thực tiễn không phải lúc nào cũng mang lại sự thành công như mong đợi. Vậy, đâu là những kinh nghiệm thực tiễn mà các đơn vị đang có ý định sử dụng mô hình này vào công việc kinh doanh của mình cần phải chú ý?
Sự bảo trợ từ cấp độ điều hành: yếu tố quan trọng của bất cứ chương trình
Bảng điểm cân bằng nào. Không riêng gì Bảng điểm cân bằng, tất cả các hoạt động, dự án, chiến lược của đơn vị kinh doanh sẽ không bao giờ thành công nếu thiếu sự hiểu biết cũng như sự cam kết của ban lãnh đạo. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, người lao động luôn theo dõi “sếp” sát sao hơn bao giờ hết để biết được dấu hiệu của những vấn đề thực sự quan trọng trong tổ chức. Nếu ban quản lý cấp cao chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách nhiệm cho Bảng điểm cân bằng, các nhân viên sẽ nhanh chóng xác định rằng không nên mất thời gian và công sức để tham gia vào dự án này. Suy cho cùng, ban lãnh đạo cấp cao chỉ toàn tâm, toàn ý với việc áp dụng mô hình này xuất phát từ sự hiểu biết của họ về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Sẽ là sai lầm nếu như ban lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc các nhóm chuyên viên được lập ra biết và triển khai là đủ.
Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh: trong khung lý thuyết về mô hình BSC
chúng ta đã tìm hiểu ở trên, mọi phương diện của Bảng điểm cân bằng đều có mối quan hệ mật thiết với nhau và liên quan trực tiếp tới chiến lược kinh doanh, nói một cách đơn giản, mô hình BSC giúp chuyển hoá chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo của từng phương diện. Vì vậy, các đơn vị kinh doanh không thể xây dựng thành công mô hình này mà không xác định cho mình một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp”, số liệu trên cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản
xuất, kinh doanh. Đây là một tiền đề tốt cho việc áp dụng mô hình BSC vào các doanh nghiệp Việt Nam.
Tập trung xây dựng hệ thống mục tiêu, thƣớc đo trọng yếu và lƣợng hóa
thành các chỉ tiêu thành thang điểm theo tầm nhìn chiến lƣợc, vai trò, vị trí của từng phƣơng diện, từng thƣớc đo. Các doanh nghiệp Việt Nam luôn muốn đưa thật nhiều thước đo và mục tiêu vào Bảng điểm cân bằng với tâm lý nếu không được đưa vào, chúng sẽ không được quan tâm và thực hiện, đây là một nhận thức sai lầm. Theo hai tác giả Kaplan và Norton thì : “Bảng điểm cân bằng được nhìn nhận như công cụ cho một chiến lược duy nhất” và “ Bảng điểm cân bằng không phải là sự thay thế cho hệ thống đo lường hàng ngày của tổ chức. Các thước đo trong bảng điểm được lựa chọn để hướng sự chú ý của các nhà quản lý cũng như nhân viên tới các yếu tố được kỳ vọng dẫn điến những đột phá mang tính cạnh tranh của tổ chức” [6,tr.227]. Nói một cách đơn giản, BSC bao gồm một tập hợp các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động hướng tổ chức đến các yếu tố mang lại sự thành công trong việc thực hiện chiến lược và tạo nên sự ưu việt với đối thủ cạnh tranh chứ không phải toàn bộ các thước đo cho phép các công ty này hoạt động bình thường. Vì vậy, nhà quản lý cần phải xác định số ít các mục tiêu và thước đo nhưng tối quan trọng để doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể giúp doanh nghiệp thực hiện thành công các chiến lược và phát triển lâu dài. Ngoài ra, với việc đánh giá một cách toàn diện thành quả hoạt động, nên một trong những vấn đề để đơn giản hóa những thông tin đánh giá thành quả hoạt động, các doanh nghiệp thường dựa vào chiến lược, mục tiêu , vị trí của từng phương diện, số lượng chỉ tiêu và hành động của từng phương diện để cụ thể hóa thành thang đo bằng điểm để cung cấp một bức tranh tổng thể nhưng cụ thể hơn về mục tiêu và thành quả đạt được của các hoạt động.
Xây dựng kế hoạch truyền bá Bảng điểm cân bằng: muốn mô hình BSC
được thực hiện thành công trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý cần phải giúp các nhân viên và các bên liên quan hiểu được nó. Chiến lược và kế hoạch truyền bá được thiết kế cẩn thận sẽ trở thành đồng minh quan trọng trong trận đấu để khai sáng cho tất cả các nhân viên và giành được sự ủng hộ trong suốt quy trình phát triển Bảng điểm cân bằng. Các mục tiêu của kế hoạch có thể gồm: xây dựng
nhận thức, đào tạo về các khái niệm chủ chốt, tạo ra sự ràng buộc và cam kết, khuyến khích tham gia, tạo ra lòng nhiệt tình và cung cấp kết quả cho cổ đông.
Kết luận chƣơng 1
Trong chương 1, tác giả đã tiến hành tìm hiểu và đưa ra khuôn mẫu lý thuyết cơ bản nhất về mô hình Bảng điểm cân bằng. Mô hình này bao gồm một hệ thống các mục tiêu, thước đo tài chính và phi tài chính được chia thành các phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và nhân lực, có sự liên kết với nhau thông qua mối quan hệ nhân-quả, qua đó không chỉ giúp tổ chức đánh giá thành quả hoạt động của mình toàn diện và chính xác hơn mà còn cung cấp cho họ một mô hình quản lý và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả. Với mô hình lý thuyết này, hy vọng sẽ tạo tiền đề cơ bản giúp việc vận dụng BSC vào thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của nhà in Ngân hàng Agribank được dễ dàng và mang lại hiệu quả cao.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NHÀ IN NGÂN HÀNG AGRIBANK