của Nhà in Ngân hàng Agribank
Giải pháp về xây dựng nhóm thực thi Bảng điểm cân bằng
Theo ý kiến riêng của tác giả, khi ban lãnh đạo Nhà in lựa chọn BSC là mô hình mới giúp họ xây dựng một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong tương lai thì việc cần thiết phải làm đó là thành lập một bộ phận chuyên trách riêng để xây dựng, triển khai mô hình này. Bởi vì, về mặt lý thuyết thì dường như BSC tương đối đơn giản, tuy nhiên nó lại rất khó áp dụng vào thực tế nhất là với Nhà in, một công ty chưa có những chiến lược cạnh tranh rõ ràng và phương pháp đánh giá thành quả hoạt động chủ yếu dựa trên các thước đo tài chính ngắn hạn. Mặt khác, không riêng một cá thể nào trong tổ chức, kể cả Giám đốc công ty có thể biết hết được tất cả các kiến thức cần thiết về chiến lược, thị trường, quy trình và năng lực xây dựng nên BSC. Nhóm thực thi BSC phải bao gồm những người quản lý ở cấp độ cao, có hiểu biết và có quyền ra quyết định. Cụ thể:
- Giám đốc công ty: đóng vai trò là người bảo trợ điều hành, người này phải thể hiện sự ủng hộ hoàn toàn và nhiệt tình cả trong lời nói lẫn hành động bởi vì trong suốt giai đoạn thực thi, toàn bộ nhân viên trong công ty sẽ nhận tín hiệu từ người bảo trợ điều hành, nếu Giám đốc công ty không tỏ rõ sự quyết tâm của mình, chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách nhiệm cho dự án xây dựng BSC thì các nhân viên sẽ nhanh chóng xác định rằng không nên mất thời gian và công sức cho
dự án này thay vì vô số các dự án khác. Đồng thời, Giám đốc công ty là người có đủ năng lực và quyền hành để đề ra tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của công ty, đưa ra những viễn cảnh trong tương lai mà doanh nghiệp muốn hướng đến nhằm tạo ra một Bảng điểm hiệu quả.
- Kế toán trưởng: là người phụ trách kế toán quản trị tại Nhà in sẽ đóng vai trò là trưởng nhóm thực thi BSC. Đây là một vai trò thực sự quan trọng đối với thành công của BSC, người này có nhiệm vụ:
+ Lên lịch cho các cuộc họp, theo dõi tiến độ, cung cấp dữ liệu nền tảng thích hợp cho các thành viên, phổ biến kiến thức về Bảng điểm cân bằng
+ Chịu trách nhiệm điều hành nhóm, tổng hợp, phân tích, đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in và báo cáo kết quả cho Ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên
- Thành viên khác bao gồm: 2 phó giám đốc về sản xuất kinh doanh, kỹ thuật và các trưởng bộ phận , có nhiệm vụ: cung cấp hiểu biết về chuyên môn mà mình đang phụ trách có ảnh hưởng đến Bảng điểm cân bằng, truyền bá những chủ đề liên quan đến BSC cho các thành viên của bộ phận mình đồng thời triển khai, thu thập, xử lý, tổng hợp các thông tin cho Bảng điểm ở cấp độ bộ phận.
Sau khi, thành lập nhóm phụ trách thực thi BSC, ban lãnh đạo cần phải đầu tư đáng kể vào việc đào tạo nhóm ban đầu để đảm bảo mặt bằng chung cho cả nhóm về các kiến thức liên quan đến Bảng điểm cân bằng, biến họ trở thành sứ giả trong việc truyền bá kiến thức về BSC cho những nhân viên trong các phòng ban trong doanh nghiệp. Mặt khác, việc áp dụng BSC vào thực tiễn là việc làm rất khó khăn nhất là với thực trạng hiện nay của Nhà in nên tác giả đề xuất giải pháp là thuê các chuyên gia cố vấn có kinh nghiệm trong lĩnh vực này nhằm tư vấn về việc xây dựng chiến lược và vận dụng Bảng điểm vào đáng giá thành quả hoạt động.
Giải pháp về truyền thông BSC
Các doanh nghiệp muốn áp dụng mô hình BSC vào phương pháp đánh giá thành quả hoạt động mới của mình đều đứng trước một khó khăn là các thành viên trong công ty không hiểu được BSC là gì? Nó có vai trò như thế nào đối với việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp và tại sao phải xây dựng BSC? Do đó, khi có quyết tâm xây dựng mô hình này Nhà in cần phải tiến hành truyền bá về
BSC đến từng cá nhân trong công ty, điều này là rất cần thiết để đạt được sự thông suốt về tầm nhìn, chiến lược mới của tổ chức và định hình cho họ một lối suy nghĩ mới về đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp từ đó kích thích động lực làm việc để đạt được các mục tiêu chiến lược. Chương trình truyền đạt này phải có kế hoạch toàn diện và phải duy trì liên tục đều đặn. Cần tránh trường hợp Công ty chỉ thực hiện công bố BSC trong một sự kiện duy nhất khiến các thành viên chỉ coi nó như một chương trình vô thưởng, vô phạt được đưa ra hàng tháng và sau đó không được chú ý tới. Có rất nhiều phương pháp mà nhà in có thể sử dụng để thực hiện chương trình quảng bá BSC như: các báo cáo trong các buổi họp toàn công ty vào đầu mỗi tuần, phát hành các bản tin (newsletter) trên mạng nội bộ hay thông báo của bộ phận quản lý,…Ban đầu, để các cá nhân có thể tiếp thu được một cách dễ dàng, Nhà quản trị có thể phổ biến những chủ đề khái quát của BSC bằng những chủ đề gần gũi với hoạt động thường ngày của các nhân viên, ví dụ: những kỳ vọng về các kết quả tài chính, các phân khúc khách hàng mục tiêu của Nhà in, cũng như các thuộc tính về hình ảnh, chất lượng, thời gian, sản phẩm mà công ty muốn cung cấp cho khách hàng từ đó nhấn mạnh đến các quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng cần thực hiện hiệu quả nếu muốn thoả mãn, thu hút và giữ được khách hàng, nhân viên phải có những kỹ năng nào để đáp ứng được quy trình đó… Sau khi các nhân viên đã hiểu được các vấn đề này thì trong các báo cáo sau đó, Nhà quản trị mới bắt đầu gắn chúng với các phương diện của Bảng điểm, với mỗi bản tin được phát hành sẽ phân tích từng phương diện, đưa ra các lý do cũng từng mục tiêu chiến lược được lựa chọn, và mô tả các thước đo được sử dụng để kích thích và theo dõi hiệu quả hoạt động theo phương diện này, sau khi truyền đạt cho nhân viên những kiến thức cơ bản về BSC trong một vài báo cáo đầu tiên, chuyên mục này sẽ chuyển từ đào tạo sang phản hồi. Một số bảng tin thông báo những kết quả mới nhất về các thước đo cho mỗi phương diện. Để khuyến khích trao đổi và tranh luận, mỗi bảng tin sẽ được thiết lập cho từng thước đo của bảng điểm, cho phép các nhà quản lý cũng như tất cả các nhân viên được đưa ra ý kiến về những nguyên nhân dẫn tới áp dụng thái quá hay chưa đủ trên bất kỳ thước đo cụ thể nào.
Bên cạnh đó, sau một năm tài chính, khi đã thu thập, phân tích và đánh giá thành quả hoạt động trên cả 4 phương diện thì các kết quả này cần được công bố cho toàn thể công ty, để các nhân viên biết được những nỗ lực của mình đã mang lại thành quả như thế nào, từ đó tạo ra sự minh bạch và cởi mở trong công tác quản lý đồng thời tạo tâm lý phấn khởi để làm việc và củng cố niềm tin của nhân viên đối với Nhà in.
Giải pháp về liên kết chế độ đãi ngộ với kết quả của việc vận dụng BSC vào đánh giá thành quả của Nhà in
Hiện nay, chế độ lương, thưởng cho các nhân viên tại Nhà in Ngân hàng Agribank phụ thuộc chủ yếu vào thâm niên làm việc, những đánh giá chủ quan của trưởng các bộ phận và những kết quả tài chính chung trong năm của toàn công ty mà không có sự phân biệt theo năng lực, tầm quan trọng cũng như sự đóng góp vào thành công chung của mỗi cá nhân, bộ phận. Điều này sẽ gây ra tác động tiêu cực đến động lực và tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy, khi quyết định áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng vào đánh giá thành quả kinh doanh của mình, nhóm thực thi cần chú trọng đến việc xây dựng một chế độ đãi ngộ đảm bảo sự công bằng, bình đẳng và cho các nhân viên thấy được rằng những cố gắng trong công việc của họ tác động như thế nào đến các thành quả chung của công ty? Họ phải phấn đấu như thế nào để đạt được những phần thưởng cho thành tích làm việc? Nếu các nhân viên có thể nhận biết được câu trả lời cho những câu hỏi trên thì họ sẽ thấy được sự tiến bộ của BSC so với mô hình đánh giá thành quả hoạt động truyền thống. Từ đó, tác động tích cực đến sự chấp nhận Bảng điểm cân bằng ở công ty. Khi xây dựng chế độ đãi ngộ mới, nhóm thực thi phải chú ý tới những vấn đề sau:
- Khi nói đến chế độ đãi ngộ tức là chúng ta đang nói đến những khoản lương, thưởng có tính biến đổi, lương cơ bản thường không bị tác động bởi Bảng điểm cân bằng.
- Cần phải xây dựng được mối quan hệ nhất quán giữa phần thưởng dành cho nhân viên và việc đạt được các thước đo trong Bảng điểm cân bằng, đây là một cơ chế đầy sức mạnh để tạo ra sự tập trung vào những việc quan trọng đối với công ty. Việc liên kết Bảng điểm cân bằng với hệ thống đãi ngộ làm sáng tỏ điều gì công ty
cần quan tâm và đánh giá, giờ đây nhân viên có thể xác định được vai trò của mình và định hướng mục tiêu chung, đồng thời tự biết cần phải phấn đấu như thế nào để đạt được lợi ích cao nhất.
- Nhấn mạnh đến sự công bằng và bình đẳng được thừa nhận, có nhiều trường hợp, nhân viên trong công ty quan tâm đến sự bình đẳng và công bằng của chương trình hơn là giá trị thực của các phần thưởng bằng tiền được đưa ra.
- Thời gian: nhóm thực thi cần phải xem xét một số vấn đề trước khi bắt đầu áp dụng chế độ đãi ngộ gắn liền với việc hoàn thành các thước đo trong BSC bởi vì, sẽ rất nguy hiểm nếu liên kết hoạt động khen thưởng với những thước đo chưa được thời gian kiểm chứng, các thước đo ban đầu mà bạn lựa chọn để đưa vào trong Bảng điểm chưa chắc đã có tác động quan trọng đối với các mục tiêu chiến lược như bạn đã dự đoán. Vì vậy, Nhà in cần phải có thời gian để kiểm chứng các thước đo ban đầu được dùng làm căn cứ để tính thưởng trước khi quyết định.
- Sự tham gia: Nhà in nên mở rộng chương trình lương thưởng đối với tất cả các nhân viên trong công ty vì điều này sẽ làm tăng đáng kể khả năng nâng cao nhận biết và sự ủng hộ đối với Bảng điểm cân bằng, đồng thời mang đến sự khuyến khích đến từng thành viên trong tổ chức
- Phương diện của thước đo: theo tác giả, Nhà in nên thực hiện liên kết các phần thưởng với các thước đo từ cả 4 phương diện, tuy nhiên, tỷ trọng của từng thước đo và của từng phương diện có thể khác nhau, thông thường các thước đo trong phương diện tài chính thường chiếm tỉ trọng lớn hơn.
- Phương pháp liên kết Bảng điểm cân bằng và chế độ đãi ngộ: phương pháp đơn giản nhất để liên kết kết quả của Bảng điểm cân bằng với phần thưởng là sử dụng Bảng điểm cấp cao nhất làm căn cứ đánh giá. Mỗi thước đo trên Bảng điểm cấp cao sẽ chiếm một tỉ trọng nào đó và tổng tỉ trọng trên cả 4 phương diện là 100% trong đó thước đo tài chính thường chiếm tỉ trọng cao hơn. Giả sử, Nhà in có thể đưa ra chính sách thưởng một tỉ lệ phần trăm nào đó trên lương căn bản cho mỗi bộ phận có liên quan đến việc hoàn thành tốt mỗi thước đo , tỉ lệ phần trăm này nhiều hay ít phụ thuộc vào tỷ trọng của thước đo đó trong Bảng điểm cân bằng. Phương pháp này đem lại tính minh bạch và bình đẳng trong công tác khen thưởng nhưng
không có tác dụng nhiều trong việc khen thưởng các thành tích xuất sắc ở cấp độ phòng ban hay cá nhân, để khắc phục nhược điểm này Nhà in cần phải phát triển thêm các Bảng điểm cân bằng ở cấp thấp hơn và sử dụng chúng như là cơ sở cho mối liên hệ với chế độ đãi ngộ. Do thời gian thực hiện luận văn có hạn, tác giả xin đi sâu vào nghiên cứu về cơ chế phân tầng Bảng điểm cân bằng trong các đề tài nghiên cứu tiếp theo.
Kết luận chƣơng 3
Trên cơ sở khuôn mẫu lý thuyết về mô hình Bảng điểm cân bằng tác giả đã nghiên cứu ở chương 1 kết hợp với sự quan sát, tìm hiểu về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở chương 2 tác giả đã tiến hành xây dựng bảng điểm tổng hợp cho Nhà in Ngân hàng Agribank. Tuy việc vận dụng Bảng điểm vào thực tế rất khó khăn và còn nhiều vấn đề phải bàn đến, song tác giả hy vọng những thông tin mà tác giả đưa ra trong chương 3 này sẽ cung cấp cho Ban giám đốc Nhà in một cái nhìn mới hơn trong việc đánh giá thành quả hoạt động cuả doanh nghiệp, giúp Nhà in đạt được những thành quả tài chính bền vững trong tương lai.
KẾT LUẬN
Sau khi tìm hiểu về quan điểm đánh giá thành quả hoạt động của mô hình BSC và câu chuyện thành công của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới khi áp dụng mô hình này thì sự ưu việt và tính hiệu qủa của nó không còn là vấn đề phải bàn cãi. Tuy nhiên, việc thiết kế và vận dụng BSC vào thực tế không phải là vấn đề đơn giản, nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Nhà in Ngân hàng Agribank nói riêng do các nguyên nhân như: quy mô chủ yếu của doanh nghiệp Việt Nam là những công ty vừa và nhỏ trong khi những điển hình thành công áp dụng BSC trên thế giới và Việt Nam là các công ty lớn, có quy trình quản lý rõ ràng đồng thời họ thường có những nhà lãnh đạo chuyên trách về quản trị chiến lược, rào cản về mặt nhận thức của các nhà quản trị, hệ thống kế toán quản trị tại các doanh nghiệp còn yếu kém, kiêm nghiệm, xây dựng mô hình BSC đòi hỏi phải có sự đầu tư đúng mức và phải có thời gian dài, vừa theo dõi, vừa đúc rút kinh nghiệm và xây dựng hệ thống đo lường hoàn chỉnh,…
Mặc dù vậy, việc ứng dụng BSC vào những doanh nghiệp vừa và nhỏ không phải là điều bất khả thi. Ngược lại, các doanh nghiệp này hơn ai hết cần một công cụ quản trị toàn diện để phát triển bền vững, phát triển dựa trên "nội lực" của mình chứ không phụ thuộc vào các nguồn lực bên ngoài, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và khủng hoảng nguồn vốn hiện nay. Vì vậy, khi xây dựng mô hình BSC vào đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank, tác giả chú ý đến sự đơn giản và tính hữu dụng của nó, tránh việc chăm chú vào các thuật ngữ hàn lâm.
Hy vọng quyển luận văn này sẽ là một tài liệu hữu ích, giúp Ban lãnh đạo Nhà in có thêm sự hiểu biết và tham khảo khi có nhu cầu tìm tòi một phương pháp mới nhằm đánh giá thành quả hoạt động của Công ty trong tương lai. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
MỤC LỤC
Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt Danh mục bảng biểu, sơ đồ, phụ lục
LỜI MỞ ĐẦU ... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC VÀ VẬN DỤNG BSC VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP ... 6
1.1. Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và phát triển của BSC ... 6