Agribank
3.1.1.Xây dựng quy trình tổng thể về đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động
3.1.1.1. Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lƣợc
a. Sứ mệnh
Sứ mệnh Nhà in Ngân hàng Agribank được xác định:
Đối với bạn hàng: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển, thoả mãn tối đa nhu cầu chính đáng của đối tác bằng những sản phẩn chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo.
Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chủ động, gắn kết, sáng tạo; trong môi trường đó các cá nhân phát triển tài năng, nhân cách và có cuộc sống tốt đẹp. Mọi thành viên cùng nỗ lực tạo dựng những giá trị chung
Đối với xã hội: hài hoà lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, thân thiện, bảo vệ môi trường. Không ngừng phát triển khoa học, công nghệ giúp ngành In Việt Nam bắt nhịp cùng công nghệ in trên thế giới.
b. Giá trị cốt lõi
Kỷ cương: cán bộ, viên chức nghiêm túc chấp hành đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, nội quy, quy chế của Công ty.Đặt lợi ích chung lên trên, cấp dưới phục tùng cấp trên, thành viên phục tùng cộng đồng.
Tuân thủ các quy tắc đạo đức nghề nghiệp và chuẩn mực đạo đức xã hội. Xem lợi ích của Tổ quốc là tối thượng
Sáng tạo: Chủ động không ngừng học hỏi nâng cao nhận thức về chuyên môn, nghiệp vụ và vận dụng sáng tạo kiến thức mới vào thực tiễn, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Tạo điều kiện thuận lợi để phát huy năng lực, sở trường, sáng kiến, ứng dụng khoa học – công nghệ tiên tiến nhằm đem lại lợi ích tốt đa cho khách hàng, đối tác, cộng đồng và cho chính Công ty.
Chuyên nghiệp: Mỗi thành viên của Công ty là “chuyên gia” trong lĩnh vực mình hoạt động, luôn hoàn thiện, nâng cao chuyên môn nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ có chất lượng và tính cạnh tranh cao, phong cách làm việc chuyện nghiệp.
Hợp tác, cùng phát triển: “ tất cả cùng thành công, tất cả cùng có lợi”
Công ty phát triển, cá nhân tiến bộ: mỗi cá nhân biết hợp tác, khiêm tốn, trung thực giúp đỡ nhau hoàn thành công việc. Gắn kết với nhau, cùng làm việc vì mục tiêu chung, vì khách hàng. Hoàn thành công việc là cá nhân hoàn thành, tập thể hoàn thành
c. Tầm nhìn chiến lược:
“ Thành công không phải là đích đến , thành công chỉ là bước khởi đầu cho thử thách mới”. Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành in ấn các sản phẩm có giá phục vụ cho lưu thông, thanh toán trong hệ thống ngân hàng, tài chính và các sản phẩm in cao cấp với phương châm “Chất lượng-Uy tín-Giá cả hợp lý”. Công ty cam kết tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng bằng những sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo và không ngừng đáp ứng yêu cầu phát triển của khoa học - công nghệ.
d. Xác định chiến lược
Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh kết hợp với những cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ ngành như tác giả đã phân tích trong chương 2 đòi hỏi Nhà in phải có một công cụ mới nhằm đánh giá thành quả hoạt động của mình một cách toàn diện và lâu dài hơn. Mô hình BSC sẽ là sự lựa chọn lý tưởng vì nó mang lại cho nhà lãnh đạo công ty một cái nhìn bao quát về thực trạng hoạt động bằng cách giúp cho Công ty đánh giá thành quả hoạt động dựa trên việc xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh. Mặt khác, chiến lược còn là chiếc cầu nối giúp Công ty cụ thể hoá sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của mình thành những mục tiêu, thước đo gắn với từng bộ phận trong tổ chức. Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản là:
Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
Nhà in Ngân hàng Agribank là một Công ty có truyền thống lâu đời trong lĩnh vực in ấn các sản phẩm liên quan đến hoạt động của các ngân hàng và tổ chức tín dụng cũng như các sản phẩm in ấn cao cấp khác phục vụ cho đời sống văn hoá - xã hội của cộng đồng. Vì vậy, Công ty có thế mạnh về quy trình công nghệ sản xuất liên tục, khép kín cũng như hệ thống máy móc thiết bị hiện đại và đội ngũ công nhân lành nghề đảm bảo cho quy trình nội bộ luôn cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất với giá cả hợp lý cho khách hàng đặc biệt là các ngân hàng, tổ chức tín dụng hay các sản phẩm có in số. Kết hợp với chính sách chất lượng mà Công ty đưa ra như: sự an toàn của sản phẩm (các sản phẩm phải đảm bảo đúng số lượng, đúng số sêri, không trùng số, thiếu số, bảo quản và tiêu huỷ các sản phẩm không đúng quy định,…) , giao hàng đúng hạn, chất lượng ổn định,…Tác giả thiết nghĩ, Nhà in nên lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí làm chiến lược cạnh tranh trong thời gian tới. Với chiến lược này, Công ty sẽ cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ, sản phẩm in ấn uý tín, chất lượng cao, thời gian giao hàng chính xác với chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh, từ đó mở rộng thị phần nâng cao vị thế của Nhà in trên thị trường in ấn.
3.1.1.2. Xác định mục tiêu chiến lƣợc và mối quan hệ nhân – quả
Khi xây dựng các mục tiêu chiến lược trong Bảng điểm cân bằng của Nhà in, tác giả nhấn mạnh đến sự đơn giản và hữu dụng của nó, các thước đo phải bám sát chiến lược đặt ra và dễ hiểu, dễ đo lường. Dựa vào chiến lược đề xuất và thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà in, tác giả xin đưa ra các mục tiêu cho 4 phương diện như sau:
Sơ đồ 3.1: Mục tiêu chiến lược và mối quan hệ nhân quả
Sơ đồ trên cho thấy các mục tiêu chiến lược được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân _quả. Để đạt được chiến lược, Nhà in cần phải xuất phát từ những nội
TÀI CHÍNH
Nâng cao sự hài lòng của KH Thu hút khách hàng mới Tăng cường mối quan hệ với khách hàng truyền thống
Gia tăng thị phần KH mục tiêu
KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Nâng cao kỹ năng cho nhân viên và nhà quản lý Gia tăng khả năng giữ chân nhân viên Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Tạo môi trường làm việc chủ động, gắn kết, trao đổi kiến thức Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin NHÂN LỰC Nâng cao chất lượng dịch vụ bảo hành Giao sản phẩm đúng theo cam kết với khách hàng Nâng cao chất lượng sản phẩm
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực đầu
vào Gia tăng lợi
nhuận hoạt động
Giảm chi phí Tăng trưởng
doanh thu
Gia tăng khả năng sinh lời
lực của bản thân, bắt đầu từ việc nâng cao kỹ năng lãnh đạo của nhà quản lý, khả năng chuyên môn cho các nhân viên, tạo cho họ môi trường làm việc lý tưởng, được đào tạo bài bản tích hợp với hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, từ đó giúp cải thiện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, đảm bảo tính an toàn, rút ngắn thời gian, và cung cấp cho khách hàng sự tư vấn đáng tin cậy, dịch vụ bảo hành chu đáo, tận tình nhanh chóng góp phần làm gia tăng sự thoả mãn cho khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của công ty. Đây là tiền đề để công ty trở thành đối tác lâu dài của khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và cuối cùng là gia tăng thị phần khách hàng mục tiêu. Thị phần tăng kéo theo sự tăng trưởng của doanh thu. Đồng thời, việc nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản sẽ góp phần làm giảm chi phí. Hai tác động trên sẽ giúp Nhà in đạt được mục tiêu tài chính được mong đợi nhất là gia tăng lợi nhuận hoạt động và khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp.
3.1.1.3. Xây dựng thƣớc đo, chỉ tiêu và kế hoạch hàng động
Chúng ta đã xây dựng các mục tiêu chiến lược ngắn gọn mà Nhà in phải làm tốt trong từng viễn cảnh. Nhưng làm sao biết được liệu chúng ta có đạt được các mục tiêu này không? Các thước đo được lựa chọn phù hợp sẽ cung cấp một hệ thống đo lường, giúp doanh nghiệp đáng giá tình hình thực hiện những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Trên cơ sở các mục tiêu đã đặt ra, tác giả thiết kế các thước đo làm căn cứ đánh giá kết quả hoạt động của Nhà in trong từng phương diện. Các thước đo này phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược tương ứng, có tính định lượng, dễ hiểu, dễ đo lường. Các thước đo cần được đo lường một cách khách quan, sử dụng kết hợp thước đo kết quả và thước đo hiệu quả, thước đo tài chính và thước đo phi tài chính. Mỗi thước đo đều ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến các thước đo khác, cho nên khi lựa chọn các thước đo cần phải chú trọng đến mối quan hệ nhân quả giữa chúng.
Xây dựng chỉ tiêu và kế hoạch hành động cho từng thước đo:
- Chỉ tiêu được biểu hiện bằng con số tuyệt đối hoặc tương đối giúp định lượng các thước đo, có đơn vị tính đi kèm. Chỉ tiêu mang lại ý nghĩa để đo lường kết quả, nhờ đó đưa ra được điểm đối sánh, nó cho biết các nỗ lực cải thiện có đưa lại những
kết quả như mong muốn hay không. Chỉ tiêu của các thước đo trong Bảng điểm cân bằng bao gồm chỉ tiêu kế hoạch và chỉ tiêu thực tế: chỉ tiêu kế hoạch là định mức ban đầu mà công ty kỳ vọng, chỉ tiêu thực tế sẽ là kết quả mà công ty đạt được sau 1 khoảng thời gian. Khi đánh giá kết quả thực hiện các thước đo, công ty sẽ tiến hành so sánh 2 con số này với nhau, bộ phận nào liên quan đến thước đo nào thì chịu trách nhiệm giải trình về kết quả của thước đo đó. Các chỉ tiêu kế hoạch thường được xây dựng dựa trên các kết quả mà Công ty đã đạt được trong quá khứ, năng lực cạnh tranh của công ty và xu thế chung của các doanh nghiệp trong ngành. - Kế hoạch hành động: là các biện pháp chiến lược giúp công ty đạt được các chỉ tiêu đề ra ở các thước đo. Đối với mỗi thước đo trong Bảng điểm cân bằng, các nhà quản lý phải xác định được những hành động cần để đạt được mục đích. Ngoài ra, nhìn vào các kế hoạch hành động được đề ra, những cá nhân, bộ phận liên quan sẽ thấy được công việc mình nên làm để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
3.1.1.4. Giao chỉ tiêu, theo dõi và đánh giá kết quả
Sau khi xây dựng được các thước đo, chỉ tiêu và biện pháp thực hiện, nhà quản lý cấp cao sẽ tiến hành xác định bộ phận hay cá nhân nào sẽ chịu trách nhiệm về kết quả của các thước đo, nói một cách đơn giản là nếu chỉ số của các thước đo bắt đầu tăng hay giảm thì chính những bộ phận này phải có trách nhiệm giải trình nguyên nhân và có kế hoạch đưa lại những kết quả theo kỳ vọng. Việc giao chỉ tiêu này phải có sự đồng thuận và thống nhất trong tổ chức và được quy định rõ ràng bằng văn bản.
Bước cuối cùng của quy trình là việc đánh giá các kết quả thực hiện: dựa vào những kết quả được cập nhật trong Bảng điểm cân bằng kết hợp với các số liệu thu thập trong hệ thống sổ sách của công ty, nhà quản trị sẽ tiến hành đánh giá thành quả hoạt động đạt được trên cả 4 phương diện thông qua tình hình thực hiện các thước đo so với kỳ vọng đặt ra. Ngoài ra, việc đánh giá thành quả hoạt động cuối kỳ sẽ làm cơ sở để điều chỉnh, bổ sung các mục tiêu chiến lược, thước đo, chỉ tiêu và hành động trong Bảng điểm cân bằng trong các kỳ tiếp theo để phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty.
3.1.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc
Các mục tiêu của phương diện tài chính bao gồm: - Gia tăng lợi nhuận hoạt động
- Khả năng sinh lời
- Tăng trưởng doanh thu
- Giảm chi phí.
Các mục tiêu này có mối quan hệ nhân quả với nhau, gia tăng lợi nhuận hoạt động và khả năng sinh lời là mục tiêu tài chính của mọi doanh nghiệp, để đạt được mục tiêu này luôn có hai phương pháp cơ bản một là tăng trưởng doanh thu, hai là tăng năng suất/giảm chi phí. Do chiến lược mà tác giả giả định là chiến lược dẫn đầu về chi phí, vì vậy, mục tiêu gia tăng lợi nhuận do tăng năng suất giữ vai trò quan trọng nhưng đồng thời cũng cần phải hoàn thành mục tiêu tăng lợi nhuận do tăng trưởng.
3.1.2.2. Thƣớc đo
Mục tiêu gia tăng lợi nhuận có 3 thước đo:
- Lợi nhuận hoạt động= tổng doanh thu - tổng chi phí
-Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do năng suất và sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng: hiện nay, tại Nhà in ngân hàng Agribank chưa có phương pháp phân tích thực hiện chiến lược dựa trên lợi nhuận hoạt động, vì vậy, nếu muốn sử dụng các thước đo này, người phụ trách kế toán quản trị cần tìm hiểu và xây dựng kỹ thuật phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận để xem xét việc hoàn thành chiến lược của Công ty.
Mục tiêu gia tăng khả năng sinh lời có 2 thước đo:
-Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA), Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS):
là chỉ số bao quát nhất đánh giá khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, nó được dùng để đo lường khả năng sinh lợi của công ty qua từng năm và với các công ty cùng ngành khác. Khi đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, chúng ta không chỉ cần quan tâm đến con số tuyệt đối về lợi nhuận, mà còn cần phải xem xét khả năng sinh lợi để thấy được sự hiệu quả trong việc sử dụng tài sản, nguồn vốn và kiểm soát chi phí.
ROA = Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản bình quân ROS = Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần.
Mục tiêu tăng trưởng doanh thu có 2 thước đo:
-Doanh thu: được tổng hợp dựa trên các hoá đơn được xuất trong kỳ.
-Tốc độ tăng doanh thu = (Doanh thu kỳ này - Doanh thu kỳ trước)/Doanh thu kỳ trước
Mục tiêu giảm chi phí có 2 thước đo:
-Giá vốn hàng bán/Doanh thu thuần: chỉ tiêu này đánh giá khả năng kiểm soát chi phí sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp, chỉ số này càng giảm chứng tỏ doanh nghiệp ngày càng kiểm soát tốt các chi phí nằm trong giá vốn như: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung.
-Chi phí hoạt động tính trên trang in tiêu chuẩn (13x19): chi phí hoạt động của doanh nghiệp bao gồm chi phí bán hàng và chi phí quản lý, chỉ tiêu này giúp công ty đánh giá được xem mỗi trang in tiêu chuẩn được sản xuất ra thì ứng với bao nhiêu đồng chi phí hoạt động. Chi phí hoạt động chủ yếu là định phí, vì vậy thước đo này càng nhỏ chứng tỏ doanh nghiệp càng sử dụng tài sản cố định một cách hiệu quả và tiết kiệm được các chi phí như: văn phòng phẩm, điện, nước,…