4.3.1. Công tác đào tạo, bồi dƣỡng và luân chuyển cán bộ lãnh đạo
+ Sửa đổi bổ sung qui chế cán bộ công ty, yêu cầu cán bộ phải có chứng chỉ đào tạo qua về năng lực lãnh đạo.
+ Xây dựng chƣơng trình đào tạo nâng cao về năng lực lãnh đạo thông qua việc mở các lớp đào tạo, khoá học cho cán bộ toàn công ty hay cử cán bộ tham gia các buổi học tập tại các cơ sở đào tạo hay giao lƣu, học hỏi kinh nghiệm. Các chƣơng trình đào tạo này phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, liên tục.
+ Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp phòng, ban, đơn vị thành viên đều phải đặt công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên lên hàng đầu, xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực, năng động, sáng tạo, có đạo đức nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc trong thời kỳ hội nhập theo qui chế của Công ty. Tiếp tục thực hiện luân chuyển, điều động cán bộ quản lý giữa các Phòng, ban, đơn vị thành viên để tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý học hỏi, bổ sung kinh nghiệm cho nhau, nâng cao chuyên
môn nhiều lĩnh vực và hạn chế rủi ro, tạo động lực làm việc, khẳng định bản thân.
+ Bổ sung các lớp học, khoá đào tạo nghiên cứu về: tâm lý con ngƣời, tâm lý hành vi, tạo động lực, văn hóa động viên khuyến khích, đắc nhân tâm... Để lựa chọn đƣợc một cách thức ứng xử phù hợp, các cán bộ quản lý phải biết dựa vào các yếu tố thuộc về tâm lý con ngƣời nhƣ tuổi tác, giới tính, vùng miền, nhận thức, thói quen, đam mê, sở thích, trình độ và thậm chí là cả các mâu thuẫn của cấp dƣới. Bên cạnh đó, là các khoá học về kỹ năng gây ảnh hƣởng nhƣ: nghệ thuật gây ảnh hƣởng, nghệ thuật tạo giá trị cá nhân, …
+ Đồng thời, cần học hỏi kinh nghiệm động viên, khuyến khích của những ngƣời đi trƣớc nhƣ: Đọc sách về nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật thu phục lòng ngƣời nhƣ đắc nhân tâm hoặc các cuốn sách viết về kinh nghiệm lãnh đạo của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới và Việt Nam, …
4.3.2. Công tác quy hoạch, nâng cao chất lƣợng đào tạo, đào tạo lại
Bên cạnh tiêu chí chung về phẩm chất, trình độ chuyên môn, năng lực, kinh nghiệm công tác và độ tuổi thì giai đoạn hiện nay cần nhấn mạnh hơn nữa yêu cầu về năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng, cần đào tạo, đào tạo lại năng lực lãnh đạo cho những cán bộ trƣớc khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại.
4.3.3. Xây dựng phong trào thi đua hiệu quả
Cán bộ quản lý Phòng và nhân viên cần coi trọng công tác thi đua, xét thƣởng hàng tháng, quý. Hạn chế nể nang, ngại phê bình, góp ý, đặc biệt tránh căn bệnh hình thức, tràn lan, cào bằng. Cần tạo ra một “văn hoá thi đua” hiệu quả mà ở đó mọi ngƣời đều chủ động phát huy hết khả năng của mình. Bộ phận theo dõi thi đua tại SYSTECH cần thƣờng xuyên xem xét lại những cách thức động viên, khuyến khích đã áp dụng để kịp thời phát hiện và khắc phục
những sai sót có thể sảy ra. Xây dựng hộp thƣ sáng kiến, cải tiến để ngay khi xuất hiện ý tƣởng trong đầu mọi ngƣời đều có thể truy cập và gửi ý kiến của mình, không phải làm thủ tục đăng ký rƣờm rà. Cần thay đổi hình thức khen thƣởng nhƣ thay vì bằng tiền mà có thể bằng việc nâng lƣơng sớm kèm theo các biện pháp động viên, khuyến khích tinh thần nhƣ đƣợc thông báo trên bảng tin, mạng nội bộ doanh nghiệp, giấy khen, hoặc lập bảng vàng thành tích tháng, thành tích quý, năm tại nơi trang trọng, mọi ngƣời dễ chú ý.
4.3.4.Tìm hiểu tâm lý, kiềm chế bản thân và khích lệ nhân viên
- Tìm hiểu cụ thể những lý do sự bất đồng hay hành động bất thƣờng của nhân viên trƣớc khi quy kết cho họ việc gì đó. Điều này sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu về nhân viên của mình hơn và nó cũng nhƣ là sự chia sẻ, đồng cảm với nhân viên của mình.
- Nắm rõ và tôn trọng đặc điểm, tính cách, sở thích, đặc tính văn hóa vùng miền, sự quan tâm cũng nhƣ năng lực của cấp dƣới để đảm bảo rằng cách thức động viên khuyến khích mà mình lựa chọn phù hợp với năng lực cũng nhƣ sở thích, tích cách của họ.
- Tạo mọi điều kiện để cấp dƣới nêu ra ý kiến của mình, cấp dƣới thƣờng có tâm lý kiêng dè, ngại nêu ra ý kiến của mình, thậm chí thích không nói, không thích cũng không nói, vì muốn tìm đến nhu cầu đƣợc an toàn, do đó ngƣời cán bộ phải có thái độ cởi mở, cầu thị thì cấp dƣới mới nói hết mong muốn của mình, những ý kiến khác biệt phải đƣợc tôn trọng, mặt khác trình độ công nhân viên ở đây cao cho nên họ rất thông minh, nhạy cảm đòi hỏi ngƣời cán bộ phải rất chân thành, nếu không chân thành họ sẽ nhận ra ngay và càng làm cho họ mất lòng tin.
- Biết kiềm chế bản thân và thể hiện cảm xúc đúng lúc. Một cán bộ quản lý giỏi không những phải có chỉ số thông minh cao mà còn phải trau dồi cho mình năng lực về xúc cảm. Sự căng thẳng sẽ tan biến nếu nhƣ cán bộ
quản lý bƣớc vào nhìn nhân viên với một nụ cƣời rạng rỡ. Một câu hỏi thăm nhẹ nhàng về gia đình, về công việc, về sở thích,…Một nét tƣơi trên khuôn mặt ngƣời lãnh đạo có thể tạo nên hiệu ứng mạnh mẽ lên những nhân viên. Nếu không tạo cho nhân viên một không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, cởi mở thì không có sự hăng say, nhiệt tình trong công việc.
- Trả lƣơng, thƣởng và đánh giá công bằng, chính xác hiệu quả làm việc theo đúng năng lực của nhân viên, không thiên vị. Cần xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc dựa trên kết quả hoàn thành công việc, tiến độ, hiệu quả, chất lƣợng các công trình, dự án, kiện toàn lại hệ thống theo dõi giám sát có hồ sơ số liệu rõ ràng, công khai minh bạch. Những ngƣời lƣơng cao vừa đƣợc thỏa mãn nhu cầu vật chất và cũng đƣợc thỏa mãn nhu cầu đƣợc thừa nhận, những ngƣời lƣơng thấp biết rõ lý do vì sao thấp và biết phải làm gì để đƣợc lƣơng cao, họ biết cách phần đấu.
- Biết trân trọng những đóng góp của nhân viên, thực tế chỉ ra rằng: nhân viên sẽ làm việc hết mình với ngƣời cán bộ quản lý nào biết trân trọng sự đóng góp của họ cũng nhƣ cho phép họ tham gia vào quá trình lựa chọn hay ra quyết định. Vậy nên, hãy để cho nhân viên biết rằng bạn trân trọng họ. Hãy làm mọi điều cần thiết để nhân viên tâm phục và tín nhiệm mình. Hãy coi họ là tài sản quý báu nhất của công ty. Đó cũng là cách mà mình đang xây dựng văn hóa trân trọng con ngƣời. Làm đƣợc nhƣ vậy, chắc chắn lãnh đạo sẽ bất ngờ trƣớc sức sáng tạo và thành quả làm việc của cấp dƣới.
- Luôn nêu ra những tấm gƣơng hoặc các điển hình trong công việc. Việc nêu gƣơng hoặc xây dựng điển hình sẽ làm cho nhân viên hết lòng vì công việc, vì sự phát triển của tổ chức cần đƣợc trân trọng và làm thƣờng xuyên, tạo sự cảm hoá hay thần tƣợng trong lòng mỗi nhân viên. Ngƣời cán bộ quản lý có khả năng gây ảnh hƣởng lớn là ngƣời luôn luôn đi đầu, luôn
luôn mẫu mực và sẵn sàng làm những việc khó, việc khổ mà ít ngƣời sẵn lòng làm vì tổ chức, hành động quyết liệt và tự tin khi gặp khủng hoảng,…
4.3.5. Phân công bố trí nhân lực hợp lý
Cán bộ quản lý cấp Phòng cần nắm rõ tính chất đặc thù của công việc, hiểu rõ công việc khó hay dễ, phải làm thế nào để đảm bảo giao việc theo ngƣời chính xác, tránh giao việc không đúng nhiệm vụ, năng lực, sở trƣờng thì sẽ giảm hiệu quả công việc của nhân viên, giảm động lực, ý chí phấn đấu. Nếu đƣợc làm việc đúng với chuyên môn, năng lực thì khả năng hoàn thành tốt sẽ cao hơn. Còn khi không đƣợc thoả mãn sẽ gây ra tình trạng chán nản, mệt mỏi và không có động lực để làm việc nữa, hoặc giao quá nhiều việc cho một ngƣời, trong khi lại nể nang không giao việc cho ngƣời khác.
4.3.6. Hoàn thiện môi trƣờng làm việc
Hầu hết nhân viên đều mong muốn làm việc trong môi trƣờng dễ chịu. Nhân viên sẽ thoải mái hơn nếu họ có thể có đƣợc mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ đƣợc tôn trọng. Là nhà quản lý, bạn có thể tạo ra đƣợc môi trƣờng làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động dƣới đây: Đối xử công bằng với nhân viên, thiên vị là một tác động làm mất đoàn kết và dẫn đến mất động lực. Đƣa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, đào tạo nhân viên thƣờng xuyên để họ có thể làm tốt công việc của họ, khi đó họ sẽ nhanh chóng hoàn thành công việc, cảm giác hoàn thành tốt công việc rất sảng khoái và họ tự tin tiếp tục tìm tòi làm việc khó hơn khi hoàn thành họ lại đƣợc thỏa mãn nhu cầu cao nhất đó là nhu cầu chinh phục thử thách, khẳng định chính mình. Khuyến khích nhân viên tham gia ý kiến của mình trong công việc, công khai thành quả dù là nhỏ của nhân viên trƣớc mọi ngƣời, tuyệt đối không đƣợc lấy cắp thành tích của cấp dƣới làm của mình.
4.3.7. Xây dựng văn hoá SYSTECH mạnh và bền vững
Xây dựng các giá trị cốt lõi thành các chuẩn mực đạo đức, trách nhiệm và hành vi của con ngƣời SYSTECH. Cán bộ công nhân viên phải nói đi đôi với làm, làm việc có trách nhiệm, nhiệt tình, mỗi nhiệm vụ phải gắn vào từng cá nhân cụ thể, nâng cao trách nhiệm cá nhân, … Truyền thông nhằm hạn chế tối đa những nét văn hoá chƣa tốt cần sớm loại bỏ: thiếu sự hợp tác, thiếu chia sẻ thông tin trong công việc; sợ trách nhiệm bản thân, đùn đẩy trách nhiệm, ngại va chạm; không nể phục nhau, không tôn trọng cấp trên (dân chủ quá mức)… Cán bộ nhân viên phải thực hiện đúng quy định những chuẩn mực văn hoá trong giao tiếp, làm việc của SYSTECH đã ban hành.
4.3.8. Một số giải pháp khác
- Các cấp lãnh đạo tích cực tham gia và các hoạt động văn hóa, văn nghệ và thể thao,... với cấp dƣới để họ cảm đƣợc cần gũi, đồng thời, cấp trên cũng có điều kiện kịp thời tìm hiểu tâm tƣ, nguyện vọng, những suy nghĩ của của cấp dƣới.
- Giúp đỡ bằng vật chất hoặc bằng quan mối quan hệ …khi nhân viên cấp dƣới cần.
- Quan tâm đến gia đình nhân viên: Ai cũng muốn đƣợc làm việc để kiếm đƣợc nhiều tiền để lo cho gia đình, lo cho cuộc sống, để cuộc sống của mình, ngƣời thân, gia đình đƣợc tốt hơn, … và ai cũng mong muốn đƣợc ngƣời khác, nhất là cấp trên mình xem trọng, yêu quý những ngƣời thân, gia đình mình nên họ sẽ rất cảm động nếu nhƣ cán bộ lãnh đạo cũng quan tâm đến nhu cầu, cuộc sống của gia đình họ. Thực tế, qua quá trình công tác tôi nhận thấy ở đâu, khi nào cán bộ lãnh đạo thƣờng xuyên quan tâm, gần gũi, biết chia sẽ với nhân viên và gia đình nhân viên thì ở đó nhân viên làm việc rất tích cực, hiệu quả, khi đó nhân viên sẽ cảm nhận đƣợc tình cảm gần gũi
giữa Công ty với gia đình, xem công ty nhƣ chính gia đình của mình và họ sẽ hi sinh, làm việc cật lực để đáp lại những tình cảm đó.
- Khuyên bảo, tâm sự, chia sẽ, giúp đỡ những việc riêng tƣ khác cùng nhân viên trong điều kiện có thể …
4.4 Một số gợi ý về kỹ năng gây ảnh hƣởng
- Thƣờng xuyên học tập nâng cao kỹ năng gây ảnh hƣởng.
- Hiểu rõ cấp độ ảnh hƣởng của mình hiện nay. Mỗi cá nhân lãnh đạo phải tự đánh giá mình đang ở cấp độ nào để tiếp tục phấn đấu. Mặc dù ai cũng cần phải nâng cao năng lực lãnh đạo song một tập thể vững mạnh phải bắt đầu từ mỗi cá nhân giỏi, phải thật nghiêm túc nhìn lại mình và chân thành với chính mình mới đạt hiệu quả, đừng lạc quan quá.
- Cán bộ quản lý phải thật sự muốn thay đổi, phải biết làm mới và thay đổi suy nghĩ của chính mình, nếu cán bộ lãnh đạo không thay đổi sẽ làm cho tổ chức không thay đổi. Cán bộ lãnh đạo cần chú ý khắc phục tình trạng ít hiểu biết về nhân viên, không sáng tạo, các vấn đề cá nhân, tự mãn, không dám mạo hiểm, cứng nhắc, không đoàn kết … đó là những điều làm cho cán bộ khó thay đổi. Chỉ có khi nào cán bộ thật sự thay đổi mới thay đổi đƣợc thái độ của cấp dƣới đối với mình. Cán bộ cần phải quyết tâm cao luôn đặt ra câu hỏi cho bản thân mình hôm nay đã thay đổi nhƣ thế nào so với hôm qua, tuần qua, tháng qua, năm qua, ...
- Rèn luyện những phẩm chất để thành công nhƣ: Nhất quán, hy sinh, cầu thị, tự kỷ luật, tầm nhìn, tiên phong, mẫu mực … Để gây ảnh hƣởng đƣợc với cấp dƣới thì cán bộ quản lý phải bắt đầu từ bản thân mình, mình không thể cho đi những gì mình không có và cấp dƣới sẽ làm giống nhƣ mình.
- Thực hiện thành công từ cấp độ thấp đến cấp độ cao không nên bỏ qua cấp độ thấp, ví dụ bạn bỏ qua cấp độ sự chấp thuận/ các mối quan hệ để chuyển sang cấp độ định hƣớng kết quả tập trung đạt mục tiêu của tổ chức,
những ngƣời theo bạn sẽ cảm thấy bị lợi dụng, không đƣợc tôn trọng hoặc một số nhân viên chƣa hiểu hết sẽ không hiểu đƣợc và thấy mình lạc lõng trong một tổ chức.
- Rèn luyện thái độ tích cực, xem xét mọi việc trên quan điểm của nhiều ngƣời, tự đặt mình vào vị trí của ngƣời khác để suy xét; Nhận biết cảm xúc có vấn đề, nhận biết những hành vi có vấn đề, điều gì gây ra cảm giác tiêu cực; Nhận biết những suy nghĩ có vấn đề, nhận biết suy nghĩ tích cực bởi vì suy nghĩ gây ra cảm xúc nên kiểm soát cảm xúc bằng suy nghĩ là hợp lý, phát triển một kế hoạch để suy nghĩ tích cực nhƣ: mô tả thái độ tích cực mình mong muốn nhƣ sự đồng cảm với mọi ngƣời, khiêm tốn với bản thân, thừa nhận sức ép công việc, nghiêm túc với công việc, kính trọng cấp trên, chân thành với cấp dƣới …; đánh giá sự tiến bộ hàng ngày; tự cam kết, gặp gỡ những ngƣời có suy nghĩ tích cực … Điều chỉnh lại những thái độ chƣa tích cực, khi đã thay đổi đƣợc thái độ nhanh chóng thay đổi hành vi, cƣ xử nhƣ giống nhƣ những gì mình muốn trở thành.
- Một số kỹ thuật gây ảnh hƣởng khác nhƣ: dùng 30 giây đầu tiên trƣớc khi bắt đầu một công việc để nói lời quan tâm, tin tƣởng tán dƣơng; hãy cho cấp dƣới biết bạn cần họ; tạo kỷ niệm đẹp và khơi gợi chúng thƣờng xuyên; công khai khen ngợi cấp dƣới; giúp đỡ cấp dƣới, hãy là ngƣời giúp đỡ đầu tiên; giúp cấp dƣới tự hào về bản thân, hiểu rõ bản thân mình; nói với họ lời tốt đẹp đúng lúc đừng gƣợng ép để bị cho là giả dối; khuyến khích cấp dƣới theo đuổi giấc mơ của họ hoặc tạo cho họ một mơ ƣớc; theo thể hiện những phẩm chất tốt của mình khi có dịp; luôn tìm cách nhận ra ý định tốt đẹp của cấp dƣới; gia tăng giá trị cho cấp dƣới; ghi nhớ câu chuyện mà cấp dƣới hứng thú; biết kể những câu truyện hay; đối với cấp dƣới hãy cho đi vô điều kiện