7. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
2.2.6 Kiểm soát và đánh giá công tác truyền thông marketing đối vớ
a. Đánh giá kết quả hoạt động truyền thông marketing tại công ty VBL
Hiệu quả hoạt động truyền thông marketing được đánh giá qua chỉ số chi phí truyền thông/ Doanh số bán: (ĐVT: 1000 đồng)
Bảng 2.5. Hiệu quả truyền thông marketing đối với Larue
ĐVT: 1000 VNĐ 2011 2,012 2013 So sánh 2012/ 2011 % (+/-) So sánh 2013 /2012 % (+/-) Quảng cáo 15,159,445 16,782,943 17,625,716 10.71 5.02 Khuyến mãi 27,357,925 32,821,660 40,351,006 19.97 22.94 Quan hệ công chúng 28,194,372 33,269,359 45,625,918 18.00 37.14 Bán hàng 11,500,854 13,691,182 16,418,970 19.04 19.92 Chi phí 82,212,596 96,565,144 120,021,610 17.46 24.29 Doanh thu 897,325,048 1,067,681,360 1,960,600,817 18.98 83.63 Tỷ số CP/DT 0.091620 0.090444 0.061217
(Nguồn: tổng hợp từ phòng Sale, Marketing)
Tỷ lệ chi phí/doanh thu giảm dần cho thấy hoạt động truyền thông của công ty có hiệu quả, từ 9.16% (2011) xuống còn 6.12% (2013). Tốc độ tăng doanh thu
của công ty cũng cao hơn tốc độ tăng của chi phí. Đặc biệt, năm 2013 mức đầu tư tăng 24.29% và đem về mức tăng trưởng doanh thu vượt bậc với 83.63%.
Tuy nhiên, so với Sabeco thì sự đầu tư vào các hoạt động truyền thông của công ty chưa cao trong khi hiệu quả của nó đem lại là rất lớn. Mức chi 120 tỷ so với hơn 1000 tỷ của Sabeco vẫn còn quá thấp, trong khi đó mức chi cho phép (theo luật thuế doanh nghiệp) đối với doanh nghiệp này là 2430 tỷ. Do vậy, công ty VBL cần có chính sách tương xứng với hiệu quả mang lại để tăng doanh thu và giảm tỷ lệ chi phí/doanh thu càng thấp càng tốt.
b. Khảo sát đánh giá nhận thức, thái độ của công chúng mục tiêu đối với bia Larue
vĐặc điểm đối tượng khảo sát:
- Đối tượng: Nam, Nữ độ tuổi từ 18-55t với quy mô mẫu dự tính là 200 người, khảo sát tại các tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam.
- Cách thức chọn mẫu: thuận tiện
vMục tiêu điều tra:
- Mức độ nhận biết thương hiệu, mức độưa thích đối với Larue. - Nhận xét của khách hàng về chương trình truyền thông của công. - Tìm hiểu cách tiếp cận thông tin của khách hàng
à Từđó tác giả hoạch định chương trình IMC hiệu quả nhất.
Bảng 2.6. Tóm tắt quá trình khảo sát công chúng mục tiêu Đợt Hình thức Bảng câu hỏi Mục đích I Trực tuyến (Có 59 phản hồi) -Cấu trúc và phi cấu trúc - Khảo sát thử - Thu thập, tổng hợp các biến về những cảm nhận của khách hàng đối với bia Larue và
đối với các công cụ truyền thông mà công ty sử dụng. Khác hàng được trả lời cảm nhận một cách tự do. Các biến cảm nhận có tần suất >10% sau đó được đưa vào bảng khảo sát chính thức. II (Chí nh thức) Phỏng vấn (250 phiếu phát ra, 231 phiếu thu về, 208 phiếu hợp lệ) -Cấu trúc - Đánh giá mức độ ưa thích của khách hàng mục tiêu đối với bia Larue
- Xác định các công cụ truyền thông hữu hiệu phục vụ cho công tác hoạch định IMC ở
chương III.
vMức độ nhận biết thương hiệu
Các loại bia thường uống có tỷ trọng ngang nhau, lần lượt là: Larue xanh 46.2%, Huda 38.5%, Heniken 37.5%, tiếp đến là Sagon, Tiger, Larue Export chiếm 28.8%, 27.4%, 20.7%. Trong đó bia ưa thích nhất là Larue, Huda và Heniken. Như vậy, đối với dòng bia phổ thông thì bia Huda là đối thủ chính của bia Larue tại thị trường miền Trung. Xem phân bố mức độ ưa thích của 2 loại bia này thì bia Larue chiếm phần lớn ở Đà Nẵng và Quảng Nam, trong khi đó bia Huda trấn giữ Quảng Bình, Quảng Trị, Huế.
vKênh truyền thông và hiệu quả kênh truyền thông
- Quảng cáo – Khuyến mãi - PGs:
Kết quả cho thấy KTG biết Larue chủ yếu qua các kênh quảng cáo ngoài trời (88.9%), quảng cáo truyền hình (83.7%), khuyến mãi (87.5%), đội ngũ PGs (86%), và từ bạn bè, chủ quán (75.5%). Tuy nhiên, trong các kênh này thì quảng cáo ngoài trời và đội ngũ PGs là kênh được tiếp xúc thường xuyên nhất (57.7%, 54.3%), các kênh còn lại như quảng cáo truyền hình và khuyến mãi có biết nhưng rất thưa thớt (tỷ lệ không thấy, ít thấy chiếm trên 75%). Ngạc nhiên hơn, các hoạt động quảng cáo báo giấy và Internet lại chiếm tỷ lệ không cao (trên 90% chưa hề biết đến trang web bia Larue, website uống có trách nhiệm hay thấy sự xuất hiện các pano quảng cáo số của Larue trên mạng). Qua đó, cho thấy cần phải đẩy mạnh hoạt động truyền thông sốđến khách hàng, đặc biệt là trong thời đại ngày nay khi mà kỷ nguyên sốđang ngày càng phổ biến.
Về mặt cảm nhận: các KTG đều ấn tượng với gam màu xanh, vàng và màu
đỏ, trắng của bia Larue. Đơn giản nhưng tinh tế và dễ nhớ. Tuy nhiên, nội dung, âm thanh, nhạc điệu không được đánh giá cao. Rất ít KTG nhớđến các giai điệu hay thông điệp trong quảng cáo. Do vậy, việc tăng thêm ấn tượng dễ nhớ bằng những nội dung, âm thanh mang mang sắc thái riêng cho Larue là điều cần thiết nếu muốn thương hiệu Larue vươn xa thành thương hiệu của quốc gia.
Hoạt động khuyến mãi: 75.8% cho rằng các hình thức khuyến mãi khá hấp dẫn. Đặc biệt là hình thức trúng bia tại chỗ, việc mang lại một giải thưởng “uống ngay – trúng ngay” có tác dụng kích cầu nhanh.
Người tiêu dùng không ấn tượng lắm với đội ngũ PGs, ngoài trang phục (mức độ thu hút 59.8%). Hình thức, thái độ phục vụ tương đối bình thường. Thái
độ chèo kéo của PGs khiến đội ngũ này chưa chuyên nghiệp. Vì vậy cần chú trọng hơn nữa trong tuyển dụng và đào tạo PGs thường xuyên hơn.
-Quan hệ cộng đồng:
Các hoạt động văn hóa tuy chỉ mới triển khai trong 5-7 năm gần đây nhưng
đã phần nào được công chúng tiếp nhận, cụ thể 60,6% và 57,7% khách hàng biết
đến lễ hội ánh sáng và cup Larue. Theo KTG thì việc trang trí đèn đường rất cuốn hút, đem lại nét đẹp cho thành phố và cần phát huy.
Công tác xã hội ít được công chúng biết đến. Hơn 90% KTG cho rằng họ
chưa từng nghe, chưa hề biết đến các hoạt động này. Đây là những hoạt động có ý nghĩa và mang lại uy tín cho công ty, cần phải đầu tư hơn nữa vì nó có thể tác
động tích cực đến hoạt động truyền miệng từ bạn bè…
2.3 NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC TRUYỀN THÔNG MARKETING ĐỐI
VỚI SẢN PHẨM BIA LARUE
Mức đầu tư marketing đối với dòng bia phổ thông Larue chưa cao (hiện tại công ty tập trung vào dòng thượng lưu và trung lưu) do đó các hoạt động truyền thông đối với Larue vẫn còn mang tính cầm chừng.
Đối với quảng cáo truyền hình: Nội dung, thông điệp và nhạc điệu chưa gây ấn tượng. Tần suất xuất hiện thấp nên thương hiệu chưa tạo được dấu ấn.
Quảng cáo báo giấy ít chú trọng và chưa khai thác vai trò của quảng cáo qua internet. Đây là một thiếu xót trong thời đại internet như ngày nay.
Khuyến mãi tuy đa dạng về hình thức và giá trị giải thưởng nhưng chưa thường xuyên nên khả năng kích cầu chưa cao. Đặc biệt ở Bắc Miền Trung.
Các hoạt động xã hội chưa tạo được tiếng vang tạo uy tín cho công ty.
Đội ngũ PGs chưa chuyên nghiệp, cần chú trọng hơn trong công tác tuyển chọn và đào tạo để gây ấn tượng tốt cho khách hàng.
Nhìn chung các chương trình truyền thông còn mang tính tự phát, hoạt
động riêng lẽ chưa có sự phối hợp đồng bộ làm giảm hiệu ứng cộng hưởng giữa các chương trình nên hiệu quả thực hiện không cao. Có lẽ vậy mà bia Larue vẫn chưa gây được sự chú ý cho khán giả cả nước. Do vậy, để bia Larue phổ biến hơn trở thành thương hiệu bia của quốc gia thì rõ ràng VBL cần đẩy mạnh công tác truyền thông một cách đồng bộ, nâng cao khả năng cạnh tranh thương hiệu bia Larue so với các dòng bia phổ thông khác đặc biệt là Saigon (Miền Nam), Huda (Bắc Miền Trung), Hà Nội (Miền Bắc).
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TRUYỀN THÔNG MARKETING CHO BIA LARUE TẠI CÔNG TY TNHH VBL ĐÀ NẴNG 3.1 CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH TRUYỀN THÔNG MARKETING
3.1.1 Tác động của các yếu tố môi trường vi mô
a. Công ty
Năng lực sản xuất:
Năm 2013 VBL Đà Nẵng đã sản xuất 145 triệu lít bia, tăng 220% so với năm 2012, và nộp ngân sách thành phố 823 tỷ đồng, tăng 315% so với năm trước. Hiện tại, công ty đang có dự án tăng công suất từ 150 triệu lít/ năm lên 330 triệu lít/ năm vào năm 2015. Theo ông Alex W. Lowther, CEO công ty VBL
Đà Nẵng, chiến lược mà doanh nghiệp này đang thực hiện là tranh thủ mở rộng thị trường.
Kỹ thuật công nghệ:
VBLĐN được đầu tư với những máy móc thiết bị hiện đại & công nghệ
tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tếđồng nhất với các tiêu chuẩn quản lý chất lượng của VBL. Từ quá trình nấu bia đến quá trình lên men đều được tự động hóa và
điều khiển thông qua hệ thống máy tính. Các sản phẩm được sản xuất và tuân thủ nghiêm ngặt qui trình quản lý chất lượng:
· Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ISO 9001:2008
· Hệ thống quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm ISO 2200: 2005
· Hệ thống quản lý vệ sinh môi Trường: ISO 1400: 2004
· Hệ thống quản lý năng suất toàn diện TPM.
Ngoài ra, năm 2010 VBLĐN đánh dấu sự kiện nổi bật “Khánh thành dây chuyền đóng chai tốc độ cao 50.000 chai / giờ” trong dự án mở rộng công suất.
Về kỹ năng marketing của công ty: Phát triển sản phẩm:
Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống marketing mix. Sản phẩm ở đây không chỉ là những đặc điểm hữu hình như chất lượng sản phẩm, hình dáng lon bia hay chai bia mà còn là giá trị thương hiệu của bia Larue khi người tiêu dùng sử dụng nó. Liên quan đến sản phẩm có hàng loạt các quyết
định mà công ty phải quan tâm. Đó là: các quyết định liên quan đến chất lượng, thiết kế và các quyết định liên quan đến bao gói và dịch vụ, ...
Tháng 5/2014, nắm bắt xu hướng mới của khách hàng khi nhu cầu sử
dụng lon ngày càng tăng, VBL đã quyết định ra mắt mẫu lon bia Larue kiểu dáng mới với mục tiêu mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng đẳng cấp quốc tế, mang tính cách tân cùng hương vịđộc đáo. Với thiết kế
lon mới hiện đại và tiện dụng cùng chất lượng bia không đổi, Larue mong muốn tiếp tục hoàn thiện chất lượng và xây dựng niềm tin lâu dài với người tiêu dùng.
Chính sách giá:
Bia Larue là dòng bia phổ thông do đó mức giá mà công ty quy định không quá cao nhưng cũng không quá thấp để tạo vị thế nhất định trên thị trường. Ban lãnh đạo công ty đưa ra các quyết định về giá dựa trên các yếu tố:
vMục tiêu kinh doanh: với mục tiêu là tăng doanh thu và chiếm lĩnh thị
trường nên mức giá đặt ra không quá cao để đáp ứng được mục tiêu đó. Tuy nhiên, để đảm bảo chất lượng và uy tín của công ty thì mức giá đặt ra phải phù không quá thấp thể hiện bảo chất lượng và uy tín của công ty. Ngoài ra, vào các dịp lế Tết, giá bia trên thị trường thường biến động tăng, do đó để bảo đảm uy tín, công ty đã hạn chế tình trạng đầu cơ của các đại lý bằng cách đưa ra chính sách hỗ trợ giá cho người dân. Công ty đã kết hợp với ủy ban thành phố bán hàng đúng giá tại một số địa điểm trên thành phố. Đây cũng là một cách mà công ty tạo ấn tượng tốt trong lòng khách hàng.
vChi phí sản xuất: là yếu tố quan trọng được xem xét để công ty có thể đảm bảo đạt được mục tiêu của mình, sao cho có thể bù đắp được chi phí và thu
được lãi.
Xây dựng hệ thống kênh phân phối:
Sức cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành bia còn thể hiện thông qua hệ
thống phân phối, do đó công ty rất coi trọng xây dựng mối quan hệ với các đại lý phân phối, công ty coi đây chiến lược chiếm lĩnh thị trường. Đến nay, VBLĐN có tất cả 980 đại lý phân phối (cấp 1, cấp 2) khu vực miềng Trung. Mối quan hệ qua lại giữa VBL và đại lý được quản lý rất chặc chẽ. Tuy nhiên, công ty cũng không thể tránh khỏi các hoạt động móc nối, đầu cơ của các đại lý (cấp 2) dẫn đến tình trạng tăng giá vào các mùa cao điểm, gây nên sự không hài lòng của khách hàng. Chình vì vậy, để có thể thành công thì việc cải thiện hoạt
Thực hiện các chương trình truyền thông:
Thực tế là Heniken và Tiger là sản phẩm chính của công ty mẹ do dó hầu như các kinh phí marketing chủ yếu đều rót vào phát triển 2 dòng sản phẩm này. Hoạt động truyền thông đối với Larue chỉ dừng ở mức duy trì. Trong 2 năm trở
lại đây, công ty bắt đầu chú trọng phát triển dòng sản phẩm bia Larue, đưa Larue thành một trong 3 sản phẩm chủ lực của công ty do đó chi phí marketing cho dòng sản phẩm này được biết tăng từ 15-25%/ năm, tập trung vào hai hoạt động khuyến mãi và PR.
b. Nhà cung cấp
Nguyên liệu chính (chiếm 60-70% nguyên liệu sản xuất) để sản xuất bia là hạt đại mạch (malt) cùng với hoa bia Houblon, do trong nước chưa sản xuất
được nên phải nhập khẩu 100%. Theo hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam, mỗi năm Việt Nam nhập khoảng 120.000 – 130.000 tấn hạt đại mạch,tương đương với 50 triệu USD và dự kiến sẽ tăng lên 100 triệu USD. Để
giảm áp lực nhập khẩu nhiên liệu, nhà nước ta đã bắt đầu tự trồng các hạt đại mạch ở Sapa, Đà Lạt, Hà Giang, Sơn La...nhưng cũng chỉ trồng thử nghiệm, để
nhân cấy và phát triển lên vài nghìn ha cần phải có một thời gian dài nhiều năm nữa, nhưng cũng chỉ thay thế duợc khoảng 10% hạt đại mạch nhập khẩu. Trong giá trị 1 lít bia thành phẩm có chi phí nguyên vật liệu chính 82.3% (đại mạch và houblon). Nếu nguyên vật liệu chính vẫn còn phụ thuộc vào nhập khẩu, trong khi tỷ giá đồng USD/VNĐ ngày càng tăng thì doanh nghiệp trong nước sẽ gặp khó khăn do không làm chủđược nguyên vật liệu, chi phí tài chính tăng làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Bài toán về nguyên vật liệu đến nay vẫn chưa được giải quyết và là một trở ngại rất lớn cho các doanh nghiệp ngành bia.
c. Khách hàng
Thị trường bia có 2 khách hàng chính đó là khách hàng là người tiêu dùng và Khách hàng là các trung gian phân phối.
Thị trường người tiêu dùng: Văn hóa là một trong những yếu tốảnh hưởng sâu rộng nhất đến hành vi của người tiêu dùng. Người Việt Nam rất thích uống bia, một phần vì bia rất rẻ, dễ mua, một phần thì thói quen uống bia đã có từ lâu. Người tiêu dùng thường uống bia theo thói quen, sở thích. Tâm lý “mọi vấn đề được giải quyết trên bàn tiệc” đã ăn sâu vào suy nghĩ của người Việt do đó khi có chuyện vui hay buồn, người Việt đều tìm đến bia rượu để giải tỏa. Các cuộc thỏa thuận, đàm phán hay sum họp gia đình đều có mặt bia. Chính những tâm lý và thói quen đó đã khiến người Việt luôn luôn tìm đến rượu bia trong mọi hoàn cảnh. Mức độ ưa chuộng nhãn hiệu bia thay đổi theo từng vùng miền. Người miền Bắc ưa chuộng bia hơi, bia mang thương hiệu Hà Nội. Người miền Nam thích uống bia Saigon, 333, Tiger, Heniken. Người miền Trung lại thích bia Huda, Festival, Larue. Đây vừa mang lại tiềm năng phát triển ngành bia nhưng cũng tạo ra thách thức không nhỏ cho bia Larue nếu muốn trở thành thương hiệu mạnh quốc gia. Để có sức ảnh hưởng trên mọi vùng miền bia Larue cần phải có chiến lược marketing thông minh, phù hợp với mọi vùng miền và tạo sự gắn kết với chính các địa phương mà bia Larue hướng đến.
Khách hàng là các trung gian phân phối: đây là những khách hàng có ảnh