Công tác phát triển nguồn nhân lực

Nhân viên ngân hàng có vai trò rất quan tro ̣ng trong chiến lƣợc

Marketing hỗn hợp . Nhân viên là hình ảnh , là ngƣời đại diện củ a ngân hàng trƣớc khách hàng , là đ ầu mối thiết yếu nhất trong mối quan hê ̣ với khách hàng. Xác định đƣợc vai trò quan trọng của nguồn nhân lực , BIDV nói chung và BIDV Cầu Giấy nói riêng luôn dành sự đầu tƣ thích đáng cho việ c nâng cao chất lƣợng và phát triển nguồn nhân lƣ̣c hình thành nên nguồn vốn nhân lƣ̣c của ngân hàng. Với phƣơng châm: “mỗi mô ̣t cán bô ̣ BIDV là mô ̣t lợi thế trong ca ̣nh tranh” , BIDV luôn có các chính sách đãi ngô ̣ thích đáng đối với cán bộ trong hệ thống.

Về chính sách tuyển du ̣ng , BIDV xây dƣ̣ng mô ̣t chế đô ̣ tuyển du ̣ng công khai, minh ba ̣ch và công bằng. Mỗi năm BIDV tuyển du ̣ng tƣ̀ hai đến ba đợt trong đó bao gồm BIDV hô ̣i sở chính tuyển du ̣ng và tuyển d ụng của các chi nhánh. Yêu cầu đối với các ƣ́ng viên là tốt nghiê ̣p các ngành kinh tế , có bằng tốt nghiê ̣p loa ̣i khá trở lên, có ngoại hình khá và sức khỏe tốt.

Về chính sách đào ta ̣o, BIDV xây dƣ̣ng mô ̣t trung tâm đào ta ̣o nay nâng cấp thành Trƣờng đào tạo cán bộ BIDV, thƣờ ng xuyên tổ chƣ́c đ ào tạo toàn diê ̣n, đào ta ̣o cán bộ mới, đào ta ̣o các mă ̣t nghiê ̣p vu ̣, đào ta ̣o văn hóa BIDV… Nhờ đó, mọi cán bộ BIDV đều có kiến thức tốt về ngành và nghiệp vụ thành thạo. Về góc đô ̣ chi nhánh , BIDV Cầu Giấy cũng thƣờng xuyên có các chƣơng trình tƣ̣ đào ta ̣o nghiê ̣p vu ̣ giƣ̃a các phòng ban trong chi nhánh nhƣ đào ta ̣o về các sản phẩm bán lẻ , thẻ ghi nợ, thẻ Visa, POS và mời các chuyên gia đào tạo của BIDV hội sở chính cũng nhƣ các chuyên gia trong các lĩnh vƣ̣c Marketing, bán hàng…

71

3.3. Đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc Marketing hỗn hợp trong hoạt động ngân hàng tại BIDV Cầu Giấy

3.3.1. Những kết quả đạt được

Qua việc đánh giá quá trình phát triển, nghiên cứu mô hình tổ chức bộ máy, tình hình nhân viên và kết quả đã đạt đƣợc của Chi nhánh BIDV Cầu Giấy trong bối cảnh tình hình thị trƣờng và môi trƣờng kinh doanh, cho thấy Chi nhánh đã có những bƣớc nhảy vọt đáng khích lệ. Từ một chi nhánh mới thành lập năm 2004, bƣớc khởi đầu rất thấp, sản phẩm dịch vụ nghèo nàn, chất lƣợng không đảm bảo. Đến nay, Chi nhánh đã vƣơn lên đạt tầm doanh nghiệp hạng 1, luôn đứng trong tốp đầu, nhiều năm liền đạt danh hiệu một trong mƣời chi nhánh xuất sắc nhất hệ thống về hiệu quả hoạt động, về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của BIDV nói riêng và của khối ngân hàng trên địa bàn Hà Nội nói chung.

Thực hiện Marketing hỗn hợp mang lại cho chi nhánh những kết quả rất khả quan, đem lại cho khách hàng sự thỏa mãn ngày càng tăng, ngân hàng tăng trƣởng qua các năm.

Chủ trƣơng đƣa sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến đối tƣợng khách hàng luôn đƣợc BIDV Cầu Giấy quan tâm thực hiện. Uy tín thƣơng hiệu và phong cách giao dịch văn minh hiện đại chuyên nghiệp mà vẫn thân thiện gần gũi của BIDV Cầu Giấy đã thu hút ngày càng đông đảo khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của chi nhánh ngày càng tăng trƣởng vê số lƣợng và chất lƣợng, năm sau luôn tăng trƣởng so với năm trƣớc về mọi lĩnh vực họat động.

Thực hiện công tác Marketing từ BIDV trung ƣơng với phƣơng châm hoạt động “mỗi cán bộ BIDV là một nhân viên Marketing”, mỗi cán bộ chi nhánh đều ý thức đƣợc công việc Marketing các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là công việc của mình chứ không phải công việc của riêng bộ phận Marketing, hoạt động phân đoạn khách hàng và định vị thƣơng hiệu khá tốt. Hiện nay hầu

72

hết các khách hàng truyền thống của BIDV đều đã tiếp cận các dịch vụ ngân hàng hiện đại đồng thời thu hút đƣợc rất đông khách hàng mới. Riêng trong năm 2013 BIDV đã thu hút đƣợc trên 5.000 khách hàng mới sử dụng dịch vụ hiện đại và mở thêm 20.000 tài khoản cá nhân.

Chi nhánh đã tiến hành phân đoạn khách hàng theo các tiêu chí về mức độ trung thành, quan hệ lâu năm, số dƣ tiền gửi, số phí dịch vụ thu đƣợc từ một khách hàng từ đó có chính sách ƣu tiên với những nhóm khách hàng khác nhau để giữ vững khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng tiềm năng của ngân hàng. Khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh đặc biệt đến gửi tiền luôn cảm thấy thoải mái và yên tâm về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung cấp và uy tín thƣơng hiệu BIDV. Nên mặc dù trong thời gian qua rất nhiều ngân hàng cổ phần ngoài quốc doanh áp dụng nhiều biện pháp tặng phần trăm lãi suất ngoài rất cao nhƣng khách hàng vẫn đến gửi tiền tại BIDV Cầu Giấy, huy động vốn vẫn tăng trƣởng tốt qua các năm. Đặc biệt, cán bộ nhân viên chi nhánh luôn nỗ lực không ngừng để cải tiến quy trình nghiệp vụ, tiết kiệm thời gian giao dịch, giảm thời gian chờ đợi cho khách hàng

BIDV không ngừng đa dạng hóa sản phẩm, hàng năm đều đƣa ra thị trƣờng nhiều sản phẩm dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ hiện đại gia tăng nhiều giá trị đi kèm.

Về chính sách giá, thực hiện phân biệt giá theo từng đối tƣợng khách hàng. Với khách hàng truyền thống khách hàng quan trọng đƣợc BIDV giảm hoặc miễn một số loại phí dịch vụ, khách hàng có khả năng phát hành thẻ tín dụng BIDV đƣợc BIDV phát hành miễn phí. Với những khách hàng tiềm năng nhƣ sinh viên các trƣờng đại học, cao đẳng đƣợc BIDV phát hành miễn phí thẻ và miễn phí sử dụng dịch vụ tin nhắn trong 6 tháng đầu.

BIDV cũng đang xây dựng mô hình ngân hàng hƣớng tới khách hàng bằng cách xây dựng các phòng giao dịch kiểu mẫu và bố trí các quầy giao dịch

73

dành riêng cho khách hàng quan trọng. Bố trí bộ phận CSR (Customer service Representative - quầy đón tiếp khách hàng tại khu vực giao dịch) để tiếp đón và chỉ dẫn khách hàng khi đến giao dịch tạo sự thoải mái và thuận tiện nhất cho khách hàng.

3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

3.3.2.1. Hạn chế

Bên cạnh những mặt tích cực đó, trong quá trình hoạt động không tránh khỏi những khiếm khuyết, hạn chế. Cụ thể nhƣ sau:

Thứ nhất: Xây dựng chiến lược chưa đồng bộ

Chƣa có chiến lƣợc phát triển đồng bộ trong việc cung cấp gói sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính liên kết rất cao, tuy nhiên chi nhánh mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đơn lẻ, thiếu tính hệ thống, làm phát sinh thêm chi phí, gây ảnh hƣởng tâm lý tiêu dùng. Ví dụ, khi tiếp cận một doanh nghiệp để đầu tƣ vốn sản xuất kinh doanh, Phòng quan hệ khách hàng chỉ dừng lại ở việc đánh giá khách hàng vay đủ điều kiện thì giải ngân và thu nợ. Khi ấy, muốn phát triển sản phẩm thanh toán lƣơng tự động, phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp lại phải có những buổi làm việc với lãnh đạo doanh nghiệp, thuyết phục họ sử dụng dịch vụ. Khi tiếp thị sản phẩm BSMS, phòng giao dịch khách hàng cá nhân lại làm việc với từng nhân viên doanh nghiệp đó, thuyết phục họ sử dụng dịch vụ. Tƣơng tự nhƣ vậy, sản phẩm thẻ ghi nợ quốc tế thì tới lƣợt phòng quan hệ khách hàng cá nhân làm việc, ... nhƣ vậy, chi phí tăng cao không đáng có, không gây mất hình ảnh nếu cán bộ Quan hệ khách hàng doanh nghiệp nắm vững nghiệp vụ, phối hợp triển khai đồng bộ ngay từ ban đầu

Thứ hai: Cơ cấu sản phẩm chưa đa dạng

Sản phẩm của ngân hàng chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng, sản phẩm thƣờng ít có sự thay đổi và tạo ra một sản phẩm mới là rất khó. Vì

74

vậy sản phẩm mới trong lĩnh vực ngân hàng là rất hiếm. Các ngân hàng chỉ có thể đƣa thêm thuộc tính mới vào sản phẩm để tăng tính tiện ích của các sản phẩm. Hiện nay chi nhánh vẫn đang hoạt động theo hình thức ngân hàng truyền thống: Các nghiệp vụ cho vay, nhận tiền gửi, thanh toán vẫn chiếm phần lớn doanh số hoạt động, các dịch vụ ngân hàng còn ở mức khiêm tốn. Trong khi đó xu hƣớng phát triển ngân hàng hiện đại thì các hoạt động đa năng, tỉ lệ hoạt động và thu nhập từ các dịch vụ ngân hàng ngày càng lớn. Sản phẩm tín dụng ngân hàng nhìn chung là còn đơn điệu và không thay đổi nhiều trong nhiều năm qua. Ngoại trừ sản phẩm cho vay đồng tài trợ các dự án có giá trị lớn và sản phẩm thẻ tín dụng, các loại sản phẩm bán lẻ khách nhƣ cho vay trả góp, cho vay cán bộ công nhân viên, cho vay du học... Tuy đã đƣợc đƣa ra thị trƣờng song doanh số hoạt động vẫn chƣa tƣơng xứng với tiềm năng hiện có. Ngân hàng chƣa có các loại sản phẩm có tính chuyên nghiệp, đƣợc thiết kế riêng cho từng đoạn thị trƣờng cụ thể, hoặc chƣa có những sản phẩm dành riêng cho từng khách hàng, vì vậy làm giảm khả năng mở rộng thị trƣờng, cũng nhƣ giữ chân khách hàng. Nguyên nhân đó là do chi nhánh chƣa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trƣờng, thiết kế và phát triển sản phẩm tín dụng, cũng do ngân hàng còn hạn chế về quy mô nguồn vốn, công nghệ và chịu sự chi phối của ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. Vì thế sản phẩm của ngân hàng chƣa phong phú về chủng loại, chƣa có sự khác biệt so với các ngân hàng thƣơng mại khác và chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng.

Thứ ba: Công tác quản trị, điều hành chưa linh hoạt

Chi nhánh Cầu Giấy cũng nhƣ các Chi nhánh khác trong hệ thống, hoạt động tuân theo chỉ đạo chung của BIDV, bằng các kế hoạch và chỉ tiêu giao từ đầu năm. Điều này, không tạo sự chủ động, linh hoạt cho ban lãnh đạo Chi nhánh trong công tác điều hành. Mỗi chi nhánh có nguồn lực, có vị thế riêng, có khả năng tăng trƣởng cao, hiệu quả trong một số sản phẩm nhƣng bị

75

hạn chế tăng trƣởng, không phát huy hết năng lực cán bộ, gây lãng phí nguồn lực. Cụ thể là chỉ tiêu tín dụng, Chi nhánh cho vay có hiệu quả trong lĩnh vực sản xuất giấy bao bì (Công ty TNHH Bao Bì Việt Hƣng, Công ty Việt Thắng,...), sản xuất hàng xuất khẩu (Công ty CP Thăng Long Talimex, Công ty TNHH Tiền Phong,..), những công ty luôn có nhu cầu vốn cao, dễ quản lý, nhƣng do giới hạn tăng trƣởng, chi nhánh không kịp thời đáp ứng vốn, dẫn đến các công ty phải thực hiện giao dịch nhiều ngân hàng, giảm lợi ích đối với chi nhánh. Ngƣợc lại, một số sản phẩm chi nhánh không có lợi thế, chi phí quản lý cao, hiệu quả thấp thì chỉ tiêu giao lại quá cao, buộc Chi nhánh phải dồn lực thực hiện, năng suất lao động giảm. Cụ thể, nhƣ sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa, chỉ tiêu giao cao, chi nhánh phải có những chiến dịch phát hành thẻ rầm rộ, với sự tham gia của hầu hết các phòng ban, lấy mục tiêu số lƣợng làm trọng tâm, chất lƣợng thẻ giảm sút, tỷ lệ thẻ ít giao dịch tăng lên, trong khi thƣờng xuyên có những chƣơng trình khuyến mại (miễn phí phát hành,..), làm cho số lƣợng thẻ nhiều nhƣng hiệu quả không cao.

Thứ tư: Công nghệ chưa hoàn thiện

Một số sản phẩm triển khai nhƣng công nghệ chƣa hoàn thiện, còn nhiều lỗi của sản phẩm. Nhƣ giai đoạn cuối năm 2010, hàng loạt các máy POS/EDC vừa bàn giao cho các đơn vị chấp nhận thẻ đã xảy ra lỗi giao dịch, phải đổi lại máy, làm cho khách hàng ngại quẹt thẻ bằng máy của Chi nhánh. Thêm vào đó, chính sách chăm sóc khách hàng tại các đơn vị chấp nhận thẻ chƣa đƣợc quan tâm thƣờng xuyên nên khách hàng cũng chƣa thực sự mặn mà với các máy POS của BIDV. Dịch vụ BIDV online đã triển khai, nhƣng còn nhiều bất cập. Hệ thống máy ATM của chi nhánh tại ĐH Mỏ Địa chất, Học Viện Tài Chính, Đại học Quốc gia thƣờng xuyên lỗi do đƣờng truyền ảnh hƣởng đến khách hàng và uy tín của chi nhánh.

76

Thứ năm: Con người cung cấp dịch vụ không đồng đều

Chuyên môn của những nhân viên trực tiếp triển khai sản phẩm dịch vụ không đồng đều dẫn đến chất lƣợng dịch vụ không đồng nhất, hình thành nên những quan điểm sai lệch ảnh hƣởng đến hình ảnh của Chi nhánh, đến khả năng phát triển sản phẩm trong tƣơng lai. Điều này là không tránh khỏi, bởi chính sách luân chuyển cán bộ. Với nhân viên nghiệp vụ, phải luân chuyển trong vòng từ 3 đến 6 tháng, lãnh đạo các phòng thì luân chuyển trong vòng từ 6 đến 12 tháng. Điều này, làm cho cán bộ liên tục tiếp quản công việc mới, vị trí và yêu cầu mới, cán bộ vừa làm vừa tự đào tạo nên có sự chênh lệch về chuyên môn. Bên cạnh đó, Chi nhánh Cầu Giấy là một chi nhánh mới, yêu cầu về phát triển là rất cao, hàng năm chi nhánh tuyển dụng mới từ 5 đến 10% lao động, chủ yếu là những cán bộ trẻ, mới tốt nghiệp bậc đại học, chƣa có kinh nghiệm. Điều này, tạo ra gánh nặng đào tạo cho chi nhánh, đòi hỏi mỗi cán bộ mới sau 2 - 3 tháng thử việc phải đảm đƣơng ngay vị trí công tác nên cũng ảnh hƣởng không nhỏ tới chất lƣợng dịch vụ cung cấp.

- Thời gian giao dịch của khách hàng còn dài. Cụ thể, những giao dịch đơn giản nhƣ vay thế chấp sổ tiết kiệm, bảo lãnh ký quỹ 100%, mở L/C ký quỹ 100%, ... còn mất nhiều thời gian, ảnh hƣởng tâm lý chờ đợi của khách hàng. Thời gian giao dịch tại quầy còn chậm, mẫu biểu giao dịch phải viết quá nhiều, nhiều thông tin, dẫn đến dễ sai sót, phải viết đi, viết lại ảnh hƣởng đến thái độ giao dịch của khách hàng. Hiện nay BIDV đã triển khai chƣơng trình lập chứng từ giao dịch cho khách hàng, tuy nhiên vẫn chƣa đồng bộ cho tất cả các mẫu biểu.

Thứ sáu: Hoạt động xúc tiến, quảng bá thương hiệu và chăm sóc

khách hàng chưa được chú trọng thích đáng

Chƣa có những chiến lƣợc quảng bá thƣơng hiệu, giới thiệu về chi nhánh tới đông đảo khách hàng, gây khó khăn trong phát triển sản phẩm,

77

tạo niềm tin và nâng cao vị thế. Nhiều ngân hàng làm rất tốt hoạt động này mà BIDV có thể tham khảo học tập nhƣ ngân hàng Á Châu ACB đƣợc đông đảo khách hàng biết đến bởi những đoạn quảng cáo rất ấn tƣợng với thƣơng hiệu “ngân hàng của mọi nhà” hay ngân hàng HSBC với cách quảng cáo tinh tế và Slogan đầy ý nghĩa “Ngân hàng toàn cầu, am hiểu địa phƣơng”. Điều này đã gây khó khăn cho các cán bộ ngân hàng khi đi tiếp thị chào bán sản phẩm mới tại các cơ quan đơn vị. Nhiều khách hàng, khi cán bộ tiếp cận chào bán sản phẩm, giới thiệu nhiều lần mà khách hàng vẫn không biết về BIDV cũng nhƣ về Chi nhánh.

Chiến lƣợc chăm sóc khách hàng của ngân hàng hầu nhƣ chƣa đƣợc xây dựng một cách đồng bộ, công tác tƣ vấn sử dụng sản phẩm cũng chƣa có bộ phận chuyên trách thực hiện. Vì vậy, khách hàng chƣa có điều kiện biết về các loại về các loại sản phẩm dịch vụ của ngân hàng và sẽ có những hạn chế nhất định đến đẩy mạnh khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ của họ.

3.3.2.2. Nguyên nhân

a. Nguyên nhân khách quan:

* Môi trường kinh tế xã hội:

Do lịch sử hình thành từ một nền kinh tế còn nghèo nàn, lạc hậu, thói quen sử dụng tiền mặt đã ăn sâu bám rễ vào bộ phận lớn dân cƣ. Do vậy ngƣời dân nhất là những ngƣời lớn tuổi rất ngại sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đơn giản nhất là việc mở một tài khoản cá nhân và sử dụng chiếc thẻ rút tiền mặt ATM, thậm chí cả những ngƣời có trình độ cao