- Xuất thân từ một ngân hàng nông thôn, hệ khách hàng cơ hữu ban đầu của Ngân hàng Kiên Long chủ yếu là các doanh nghiệp và cá nhân làm nông nghiệp khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long, nên có được tính ổn định cao và rủi ro trong kinh doanh tương đối thấp. Uy tín thị trường tại khu vực miền Tây của Ngân hàng Kiên Long là nhất định, thương hiệu KiênLongBank đã được nhiều nông dân, tiểu thương, doanh nghiệp… ở Kiên Giang và các tỉnh thành lân cận biết đến.
- Mạng lưới hoạt động hiện diện tại 16 tỉnh, thành phố kinh tế trọng điểm trong cả nước với 61 điểm giao dịch rất thuận lợi cho khách hàng giao dịch, do vậy Kienlong Bank có điều kiện khá tốt để phát triển thị phần và qua hệ thống mạng lưới này tác động tốt đến việc quảng bá thương hiệu của Kienlong Bank.
- Cổ đông lớn của Kienlong Bank là các doanh nghiệp lớn, có thể hỗ trợ, chia sẻ kinh nghiệm nhiều mặt trong hoạt động kinh doanh cho Kienlong Bank. Trong các cổ đông lớn, đáng lưu ý nhất là ACB và công ty SaiGon Tourist. Tiềm năng liên kết chiến lược kinh doanh là rất lớn.
- Ngân hàng Kiên Long đã xây dựng được một môi trường làm việc thân thiện, tính đoàn kết nội bộ cao, mang đậm nét văn hóa của một doanh nghiệp xuất thân từ miền Tây Nam Bộ, điều này tạo được sự gắn kết và động lực lớn cho đội ngũ nhân viên trong toàn hệ thống Ngân hàng Kiên Long.
- Sản phẩm truyền thống và là sản phẩm đặc trưng của Ngân hàng Kiên Long: “cho vay trả góp ngày” đã góp phần tạo ra hiệu quả cho Ngân hàng Kiên Long, cũng như giải quyết được tương đối nhiều công ăn việc làm cho xã hội. Lực lượng cộng tác viên thực hiện cho vay trả góp ngày của Ngân hàng Kiên Long đã đạt được con số lên đến 1127 người và đây cũng chính là đội ngũ nhân viên tiếp thị nòng cốt của Ngân hàng Kiên Long trong việc quảng bá hình ảnh, sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đến mọi đối tượng khách hàng với chi phí rất thấp. - Đội ngũ điều hành đa số có trình độ cao, nhạy bén với những cơ hội thị trường, có tầm nhìn chiến lược, có tư duy cởi mở, linh hoạt.
- Người lao động: Bên cạnh đội ngũ cộng tác viên với chi phí rẻ, hiệu quả, Ngân hàng Kiên Long còn có một đội ngũ nhân viên chính thức tương đối đông, tâm huyết và được đào tạo cơ bản. Vấn đề phát sinh khi những nhân viên giỏi nhất bị các đối thủ cạnh tranh thu hút, và cơ chế tuyển dụng, sử dụng lao động, đào tạo nội bộ không đủ giúp cho nhân viên phát triển theo kịp những yêu cầu của thị trường.
2.2.3 Các điểm yếu của Ngân hàng Kiên Long
- Tổ chức bộ máy: mô hình tổ chức và hoạt động chưa hoàn toàn phù hợp với thông lệ của một ngân hàng thương mại hiện đại, do đó hạn chế khả năng sinh lời, khả năng quản lý rủi ro, phát huy các nguồn lực và vật lực nói chung, ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động. Cụ thể, đó là các vấn đề liên quan đến quyền giám sát và ra quyết định độc lập của Hội đồng Quản trị, quyền ra quyết định còn tập trung nhiều vào Tổng giám đốc, sự phân tách và độc lập giữa các lĩnh vực chuyên môn, cơ chế đo lường hiệu quả hoạt động. Một vài vị trí quản lý trung gian nòng cốt tại Hội Sở chưa thực sự đủ tầm để tham mưu các nghiệp vụ mang tính hiện đại cho lãnh đạo cấp cao ra quyết định, đa phần được bổ nhiệm mang tính liên tục từ khi Kiên Long còn là ngân hàng nông thôn. Trong thời gian tới, khi hiệu quả, khả năng phát huy tối đa, các nguồn lực của Ngân hàng là yếu tố quyết định của cạnh tranh, các điểm yếu trong tổ chức bộ máy của Ngân hàng Kiên Long là vấn đề cần được ưu tiên khắc phục hàng đầu. - So với các Ngân hàng TMCP lớn như Á Châu, Sacombank, Techcombank,
Đông Á…., hệ thống mạng lưới các chi nhánh – phòng giao dịch của Ngân hàng Kiên Long có thể là một yếu điểm trong cạnh tranh, điều này ảnh hưởng nhiều đến việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Muốn cải thiện được điều này, trước tiên Ngân hàng Kiên Long phải thỏa mãn các điều kiện về tăng vốn, tổ chức, hiệu quả… theo đúng các qui định của Ngân hàng nhà nước.
- Điểm yếu của các ngân hàng TMCP nằm ở tóp dưới là qui mô về vốn điều lệ, vốn điều lệ sẽ khống chế qui mô hoạt động trong nghiệp vụ huy động, cho vay lẫn công tác mở rộng mạng lưới hoạt động… của Ngân hàng thương mại.
Theo qui định của Nghị Định 141/2006/NĐ-CP của chính phủ ban hành ngày 22/11/2006, đến cuối năm 2010, tất cả các ngân hàng thương mại cổ phần phải đạt được vốn điều lệ tối thiểu là 3.000 tỷ đồng. Điều này gây không ít khó khăn và áp lực cho một số ngân hàng TMCP nhỏ, trong đó có Ngân hàng Kiên Long. Việc tăng vốn đã có kế hoạch rõ ràng đối với Ngân hàng Kiên Long, tăng từ 1.000 tỷ đồng lên 2.000 tỷ đồng từ các cổ đông cũ và cán bộ công nhân viên, sau đó niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán và sẽ tăng vốn lên đến 3.000 tỷ đồng thông qua việc kêu gọi các nhà đầu tư trên sàn hoặc chọn đối tác chiến lược làm cổ đông là các tổ chức tài chính, tín dụng nước ngoài. Tuy nhiên, việc thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra còn phụ thuộc rất nhiều vào diễn biến phức tạp của ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ vừa qua. Sau khủng hoảng, hoạt động của các ngân hàng thương mại trong nước và trên thế giới vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong hoạt động, giá trị cổ phiếu ngân hàng trên thị trường chứng khoán cho đến quí I/2010 vẫn còn trong vùng thấp nhất từ trước tới nay, việc tăng vốn thông qua thị trường chứng khoán và kêu gọi các cổ đông chiến lược nước ngoài vẫn là một ẩn số trong giai đoạn hiện nay. Nếu không tăng vốn theo đúng lộ trình, khả năng bị sáp nhập, thôn tính hay giải thể là có thể xảy ra cho bất cứ ngân hàng TMCP nào.
- Ngân hàng Kiên Long nâng cấp lên ngân hàng đô thị cũng đúng vào giai đoạn một số Ngân hàng đua nhau phát triển mạng lưới, nhu cầu nhân sự đáp ứng cho giai đoạn tăng tốc này cho tất cả hệ thống các ngân hàng là rất lớn, sự cạnh tranh thu hút nhân lực ngân hàng càng trở nên gay gắt hơn.
Việc tận dụng lại một số nhân sự quản lý cũ trong khi hoạt động của Ngân hàng Kiên Long được nâng cấp lên đô thị là điều tất nhiên, điều quan trọng là nhanh chóng cải thiện tư duy và trình độ nghiệp vụ của đội ngũ này để phù hợp hơn với tình hình mới. Tuy nhiên, việc này không thể một sớm một chiều là có thể làm được, trong khi độ tuổi của đội ngũ nhân sự này sẽ khó khăn cho việc tiếp thu cái mới, cái hiện đại trong sản phẩm dịch vụ ngân hàng, cũng như trong các yêu cầu của nghiệp vụ quản lý. - Ngày nay, lợi nhuận của ngân hàng không còn tập trung đa số vào sản
phẩm tín dụng mà rất nhiều sẩn phẩm dịch vụ khác đem lại con số lợi nhuận rất tốt trong khi rủi ro là rất thấp. Trong khi một số ngân hàng TMCP lớn, họ đa dạng các sản phẩm dịch vụ để hướng tới việc phục vụ trọn gói cho khách hàng nhằm mang lại lợi nhuận cao nhất, thì tính đa dạng của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng Kiên Long vẫn là một điểm yếu, phụ thuộc vào nhiều các sản phẩm dịch vụ truyền thống như huy động, cho vay, chuyển tiền trong nước. Nhóm các sản phẩm này đang bị cạnh tranh rất gay gắt, làm cho lợi nhuận mang lại từ các sản phẩm này ngày một giảm đi đáng kể, trong khi rủi ro tín dụng là rất lớn, huy động phụ thuộc rất nhiều vào thương hiệu, lãi suất cạnh tranh và sản phẩm chuyển tiền. Muốn thực hiện tốt thì mạng lưới, phí, công nghệ là yếu tố quyết định. Nhóm các sản phẩm dịch vụ mang tính hiện đại như thanh toán quốc tế, bao thanh toán, thấu chi, bảo lãnh nội địa, thẻ, cầm cố cổ phiếu… chưa được phát triển nhiều tại Ngân hàng Kiên Long, điều này phần nào nói lên được đẳng cấp, tính đa dạng của các sản phẩm dịch vụ và mức độ phụ thuộc vào các sản phẩm truyền thống của ngân hàng Kiên Long cần phải được cải thiện nhiều hơn.
- Ngày nay, có thể nói công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động giao dịch và quản lý trong lĩnh vực ngân hàng. Nếu như lúc còn hoạt động là ngân hàng nông thôn, chương trình phần mềm phục vụ giao dịch quản lý là GoldRiver, thì cho đến lúc này Ngân hàng Kiên Long vẫn chạy trên phần mềm công nghệ GoldRiver. Yêu cầu cấp thiết để thay đổi phầm mềm quản lý là phù hợp cho thời điểm này, GoldRiver chỉ thích hợp cho hoạt động với qui mô nhỏ, ít sản phẩm, trong đó các sản phẩm mang tính hiện đại thì việc quản lý phải thực hiện bằng một chương trình khác, mang tính chắp vá. Với qui mô hiện tại của Ngân hàng Kiên Long và sức cạnh tranh gay gắt trên từng sản phẩm của thị trường liên ngân hàng, việc đầu tư một chương trình quản lý mới, hiện đại hơn, tốt hơn là điều cần thiết của Ngân hàng Kiên Long. Hiện Ngân hàng Kiên Long cũng đang tiếp xúc với đối tác để đi đến ký kết hợp đồng đầu tư một phần mềm quản lý tốt hơn.
- Thương hiệu KiênLongBank tại Kiên Giang và các tỉnh miền Tây là tương đối có nhiều người biết, đến khi Ngân hàng Kiên Long phát triển lên đô thị thì các thành phố lớn và các tỉnh thành mới bắt đầu có một số người và doanh nghiệp biết đến, nhưng trên trường quốc tế thì mãi đến cuối năm 2009, Ngân hàng Kiên Long mới bắt đầu có mã swift, trướcđó các giao dịch thanh toán quốc tế Ngân hàng Kiên Long đều thực hiện thông qua ACB và VCB. Thương hiệu trên trường quốc tế là một điểm yếu lớn của Ngân hàng Kiên Long.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Kiên Long sau khi nâng cấp lên Ngân hàng đô thị. Để có cái nhìn khái quát về thực tiễn, luận văn đã giới thiệu một cách tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Kiên Long. Tiếp đó, chương này luận văn cũng đi vào phân tích sâu thực trạng những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Kiên Long. Bên cạnh đó, luận văn cũng phân tích và đánh giá thực trạng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh một số sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Kiên Long, từ đó xác định điểm mạnh điểm yếu của Ngân hàng Kiên Long trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
Từ những kết quả phân tích trong chương 2 sẽ là một cơ sở cho việc đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của Ngân hàng Kiên Long sau khi nâng cấp lên thành Ngân hàng đô thị ngay trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế ở chương 3. Những giải pháp này xuất phát từ việc phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm yếu để ngân hàng Kiên Long có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong nền kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt giữa các ngân hàng trên thị trường tiền tệ Việt Nam, khu vực và thếâ giới.
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNHTRANH CỦANGÂN HAØNG KIÊN LONG
SAU KHI PHÁT TRIỂN LÊN NGÂN HAØNG ĐÔ THỊ NGAY TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HAØNG KIÊN LONG GIAI ĐOẠN 2010 – 2012 VAØ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2015. 2010 – 2012 VAØ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2015.
Hội nhập trong lĩnh vực tài chính ngân hàng là một phần trong chiến lược hội nhập quốc tế của Việt Nam. Đây là một lĩnh vực hội nhập rất nhạy cảm, có tính xã hội hóa cao, đòi hỏi ngân hàng thương mại trong nước phải đủ mạnh để có thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. Bên cạnh đó, theo lộ trình mở cửa dịch vụ tài chính, từ 01/04/2007, các ngân hàng nước ngoài chính thức được phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Và trong 3–5 năm tới các Ngân hàng nước ngoài được đối xử bình đẳng so với Ngân hàng trong nước sẽ làm cho sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.
Để đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động cũng như áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước nói chung và Ngân hàng nước ngoài nói riêng, Ngân hàng Kiên Long phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để cải thiện vị thế và phát triển trong tương lai.
Mục tiêu của Ngân hàng Kiên Long đến cuối năm 2015 là trở thành ngân hàng TMCP đứng vào top 10 Ngân hàng thương mại cổ phần trong nước phát triển hàng đầu Việt Nam, nội lực mạnh mẽ, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao. Đầu tư theo hướng tập đoàn tài chính đa năng với hoạt động cốt lõi là ngân hàng bán lẻ.
Lộ trình thực hiện:
Giai đoạn từ 2010 – 2012:
- Năm 2010, tăng vốn điều lệ lên thành 3.000 tỷ đồng - Phát triển mạnh mẽ các lĩnh vực kinh doanh chiến lược
- Xây dựng và phát triển được thương hiệu Ngân hàng vững vàng tại lãnh thổ Việt Nam.
- Phát triển bộ máy, nguồn lực sẵn sàng cho cuộc cạnh tranh khốc liệt - Cơ bản hoàn thành đầu tư công nghệ thông tin; trở thành một ngân hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hoạt động trên nền công nghệ hiện đại trên thị trường Việt Nam trên cả góc độ phục vụ kinh doanh và cho cả phục vụ quản trị điều hành và quản lý rủi ro.
BẢNG TỔNG HỢP CÁC CHỈ TIÊU TAØI CHÍNH 3 NĂM 2010 – 2012. ĐVT: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tổng tài sản 17.000 30.000 45.000 Vốn điều lệ 3.000 3.000 3.000 Dư nợ cho vay 12.000 24.000 40.000 Vốn huy động 11.250 20.000 35.000 Lợi nhuận
trước thuế
300 550 750
Cổ tức 10% 12% 15%
Bảng 1.10- Nguồn: tài liệu chiến lược của KiênLongBank
- Tiếp tục phát triển thương hiệu trong khu vực và trên thị trường quốc tế. - Tăng vốn điều lệ lên đến 5.000 tỷ đồng vào năm 2014 để tăng cường khả
năng tự doanh.
- Phát triển sự hiện diện của KienLongBank ra thị trường quốc tế dưới các hình thức phù hợp như văn phòng đại diện, chi nhánh hoặc công ty con trên quan điểm đa ngành, đa lĩnh vực.
- Trở thành một ngân hàng hoạt động theo chuẩn mực quốc tế; chủ động từng bước đáp ứng các yêu cầu về hoạt động của một ngân hàng hiện đại. - Đến năm 2015, phấn đấu tăng vốn điều lệ lên thành 7.000 tỷ đồng.
3.2 QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG GIẢI PHÁP:
Trong bối cảnh hậu WTO, để thực hiện được các mục tiêu nói trên, đòi hỏi KienLongBank phải thực thi quyết liệt các biện pháp tổng thể mang tính đồng bộ và toàn diện nhằm chủ động nắm bắt các cơ hội thị trường và cơ hội hợp tác kinh doanh, xác định các lĩnh vực có tiềm năng và KienLongBank có thế mạnh để đầu tư phát triển, khai thác tối đa lợi thế của ngân hàng đi trước; đồng thời, phát triển kinh doanh gắn liền với quản lý rủi ro và lành mạnh tài chính; tăng trưởng gắn liền với hiệu quả và phát triển bền vững. Cụ thể các quan điểm xây dựng giải pháp là: