THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
8.3.2. Cấu trúc theo chức năng
Khi các công ty bắt đầu lớn lên, chúng thường có xu hướng mở rộng phạm vi hoạt động bằng việc xâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện hữu, mở rộng vào thị trường mới, hoặc tiến hành hội nhập dọc. Cấu trúc theo chức năng có thể là phù hợp nhất với các công ty có một sản lượng lớn, hoặc có chủng loại sản phẩm hoặc dịch vụ hẹp và có liên hệ với nhau. Mặc dù sự tăng trưởng luôn dẫn tới việc tăng lên sự phức tạp của một tổ chức, cấu trúc chức năng vẫn tạo ra mức độ tập trung hóa cao, và nó giúp duy trì sự hội nhập và kiểm soát chặt chẽ cần thiết cho việc gắn liền các hoạt động thị trường- sản phẩm hoặc các hoạt động khác nhau của dây chuyền giá trị.
Cấu trúc theo chức năng tạo ra các ưu điểm sau: Thứ nhất, việc ra quyết định tập trung liên chức năng hướng tới tầm nhìn của tổ chức. Thứ hai, việc nhóm các hoạt động chuyên môn hoá theo chức năng cho phép sử dụng và phát huy có hiệu quả các tài năng chuyên môn và quản lý. Thứ ba, khi các chuyên gia cùng chuyên môn được bố trí vào cùng một bộ phận nó sẽ tạo ra sự hợp tác và cộng hưởng trong từng chức năng. Thứ tư, cấu trúc chức năng cho phép xác định rõ ràng đường dẫn sự nghiệp của chuyên gia và điều này cho phép dễ dàng tuyển dụng và duy trì các tài năng chuyên môn trong tổ chức.
Nhược điểm thường có của cấu trúc theo chức năng là: Thứ nhất, do mỗi bộ phận chức năng có chuyên môn và những giá trị khác nhau nên nó sẽ tạo ra sự khó khăn cho việc hợp tác và thông tin giữa các bộ phận chức năng. Thứ hai, những xung đột giữa các bộ phận chức năng luôn đòi hỏi sự quan tâm giải quyết của lãnh đạo cấp cao và điều này gây nên sự tốn kém thời gian và làm cho lãnh đạo cấp cao không còn thời gian cho những vấn đề quan trọng, cốt yếu. Thứ ba, do các chức năng là rất khác nhau nên sẽ gây ra những vấn đề phức tạp trong việc điều động người lao động trong tổ chức.
121
Sơ đồ 7.2: Cấu trúc theo chức năng nhiệm vụ 8.3.3. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược
Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược là việc hình thành cấu trúc của tổ chức trên cơ sở các đơn vị kinh doanh chiến lược, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược là một bộ phận của tổ chức. Như đã trình bày ở các chương trước, các đơn vị kinh doanh chiến lược của tổ chức được hình thành trên cơ sở nhóm các hoạt động gần nhau, có liên quan hoặc tương tự với nhau lại - có thể là theo địa lý, theo khách hàng, theo sản phẩm... Thực tiễn phát triển cuả các công ty chỉ ra rằng khi công ty có sự tăng trưởng mạnh nó sẽ đa dạng hoá sang các khu vực sản phẩm và thị trường mới, cấu trúc theo chức năng không thể quản lý nổi các hoạt động phức tạp này. Việc ra những quyết định vận hành trong các tổ chức lớn tạo ra sự quá tải cho các nhà quản trị cấp cao. Nếu các nhà quản trị cấp cao muốn tập trung thời gian và sức lực vào giải quyết các vấn đề dài hạn, to lớn và quan trọng của tổ chức họ phải tiến hành uỷ quyền ra quyết định vận hành cho các quản lý thấp hơn.
Cấu trúc theo các đơn vị kinh doanh chiến lược khuyến khích các đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung vào các hoạt động cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Các công ty có mức độ da dạng hoá cao có thể có rất nhiều các đơn vị kinh doanh chiến lược và tạo thành nhiều bộ phận có tính độc lập (tương đối) nhất định trong vận hành của chúng.
Cấu trúc theo các đơn vị kinh doanh chiến lược khắc phục được rất nhiều nhược điểm của cấu trúc theo chức năng. Thứ nhất, các nhà quản trị trong cấu trúc này tập trung vào các sản phẩm hoặc thị trường cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu quả hơn tới các nguồn lực và tài năng chuyên môn. Thứ hai, việc uỷ quyền ra các quyết định vận hành cho cấp quản lý thấp hơn tạo điều kiện cho việc ra quyết định nhanh hơn bởi những người thực sự hiểu biết về thị trường và khách hàng. Điều này cho phép công ty thích ứng và thay đổi nhanh với sự thay đổi của thị trường và khách hàng. Thứ ba, việc phải xử lý nhiều vấn đề phức tạp có liên quan với nhau trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị có hiểu biết rộng lớn về nhiều chức năng khác nhau, do đó
122 Tổng GiámĐốc Giám đốc Kỹ thuật Giám đốc Nghiên cứu & Phát triển Giám đốc Tài chính Giám đốc Nhân lực Giám đốc Marketing Giám đốc Sản xuất KILOBOOK.com
nó là một cơ hội tốt cho việc huấn luyện và phát triển của các nhà quản trị cấp cao. Cuối cùng các nhà quản trị của các đơn vị kinh doanh chiến lược được uỷ quyền ra quyết định vận hành, họ cũng phải tham gia vào việc hình thành và thực hiện chiến lược của cấp kinh doanh và do đó họ phải chịu trách nhiệm rõ ràng với các kết quả hoạt động của từng bộ phận. Điều này cho phép các nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian và sức lực của mình vào các vấn đề quan trọng, chiến lược và dài hạn của tổ chức.
Tuy vậy, cấu trúc theo các đơn vị kinh doanh chiến lược cũng có những nhược điểm của nó. Thứ nhất, cấu trúc này làm tăng các chi phí quản lý cố định và chi phí về nhân viên do việc trùng lắp các chức năng quản lý của các bộ phận. Thứ hai, với nhiều cấp bậc quản lý hơn, thông tin có thể bị chậm lại và có thể bị bóp méo khi các nhà quản trị cấp cao ở quá xa các bộ phận chức năng và từ đó dẫn tới khả năng các nhà quản trị cấp cao không nắm được những gì thực sự đang diễn ra trong công ty. Thứ ba, do phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận do mình phụ trách nên các nhà quản trị có xu hướng quá chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn mà không quan tâm tới những hoạt động đầu tư có ý nghĩa dài hạn cho tổ chức như nghiên cứu và phát triển hay nghiên cứu marketing... Xu hướng chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn có thể dẫn các nhà quản trị không quan tâm tới cạnh tranh với các đối thủ của mình trên thị trường mà lại quan tâm tới tranh giành những nguồn lực quý hiếm trong tổ chức với các bộ phận khác và điều này làm giảm hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Cuối cùng, việc duy trì và phát triển một hình ảnh nhất quán về công ty, hoặc việc sử dụng chung một nhãn hiệu là khó khăn cho một tổ chức có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược.
Sơ đồ 7.3. Cấu trúc theo các đơn vị kinh doanh chiến lược 8.3.4. Cấu trúc theo ma trận
Hiện nay nhiều tổ chức phải đối mặt với những tình huống trong đó các đơn vị thành viên cần cả những tài năng chuyên môn của từng chức năng lẫn sự hợp tác giữa các chức năng khác nhau. Cấu trúc tổ chức theo ma trận là phù hợp với tình huống này
123 TỔNG GIÁM ĐỐC GĐ ĐVKDCL 1 ĐVKDCL 2GĐ KILOBOOK.com
bởi vì nó cho phép kết hợp những ưu điểm của cấu trúc theo chức năng và theo các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Cấu trúc theo ma trận kết hợp hai tuyến của quyền lực trong tổ chức: theo chiều dọc từ các nhà quản trị theo chức năng và theo chiều ngang từ các nhà quản trị của các chương trình, dự án... Các bộ phận chức năng đóng góp các chuyên gia của mình cho các chương trình, dự án và các chường trình, dự án thiết lập các chỉ dẫn về lịch trình, ngân sách, và quản lý chung của từng chương trình, dự án.
Sơ đồ 7.4. Cấu trúc ma trận
Cấu trúc này kết hợp hai tuyến quyền lực của tổ chức nên nó có những ưu điểm sau: Thứ nhất, nó cho phép phản ứng nhanh về thời gian với những thay đổi về thị trường, năng động hơn, và tạo ra quan hệ hợp tác giữa các chức năng tốt hơn.
Thứ hai, cấu trúc theo ma trận cho phép sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức do tất cả các chuyên gia và các máy móc thiết bị là được dùng chung cho tất cả các dự án hoặc sản phẩm.
Thứ ba, cấu trúc này cũng tăng cường động viên người lao động trong tổ chức do nó tổ chức các chương trình, dự án (làm việc theo đội) tức là khuyến khích sự tham gia của người lao động nhiều hơn. Với cách làm này nó cũng tạo ra sự phát triển nghề
124 TGĐ Các giám đốc chức năng Sản xuất Bán hàng & tiếp thị Tài chính Nhân sự Nghiên cứu & phát triển G iám đốc các dự á n/sản phẩm Dự án A Dự án B Dự án C Dự án D KILOBOOK.com
nghiệp cho người lao động tốt hơn, giúp người lao động có nhiều kinh nghiệm hơn, hiểu biết rộng lớn hơn và học được nhiều kiến thức các chuyên gia của nhiều lĩnh vực khác nhau.
Tuy có những ưu điểm nêu trên song cấu trúc theo ma trận khó có thể thực hiện một cách đầy đủ tất cả các ưu thế đó trên thực tế. Thứ nhất, nếu hai tuyến quyền lực không được xác định một cách rõ ràng và cụ thể thì trong tổ chức những quan hệ phi chính thức sẽ phát triển và từ đó các nhiệm vụ quan trọng sẽ được thực hiện thông qua các quan hệ này, và điều này làm cho người lao động mơ hồ về nghĩa vụ của họ đối với các nhà quản trị.
Thứ hai, sự bất đồng giữa các nhà quản trị theo dự án và các nhà quản trị theo chức năng về sử dụng chung những nguồn lực có thể dẫn tới những cuộc đấu tranh giành quyền lực trong tổ chức và đùn đẩy việc giải quyết các vấn đề lên cấp cao chứ không phải cùng nhau hợp tác giải quyết vấn đề.
Thứ ba, hai tuyến quyền lực trong tổ chức có thể làm cho hiệu suất bị giảm do có quá nhiều các nhà quản trị.