Hình 5.4. Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh tranh
Nguồn: Grunig và Kuhn (2004)
86
Chọn lựa
(3.1/2.2)
Hoặc: theo CL đầu tư và tăng trưởng
Hoặc: theo chiến lược thu hoạch hoặc loại bỏ
Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3) Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực; Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh; Gánh chịu dòng tiền tự do âm.
Thu hoạch hoặc loại bỏ
(2.1/1.1/1.2)
Đầu tư tối thiểu; Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương; Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền âm.
Duy trì và thu hoạch
(1.3)
Đầu tư nhằm duy trì các nguồn lực và vị thế thị trường; Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm
Độ hấp dẫn của ngành Cao TB Thấp Thấp TB Cao Thế mạnh cạnh tranh KILOBOOK.com
5.4. Các lựa chọn chiến lược cấp công ty
Phần này chúng ta đề cập hai loại lựa chọn chiến lược: các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai (tối ưu hoá tổ hợp kinh doanh) và các lựa chọn cho các hoạt động kinh doanh nhằm đạt được các vị thế mục tiêu trong tổ hợp kinh doanh tương lai (các biện pháp nhằm thực hiện tổ hợp kinh doanh mục tiêu).
(i) Các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai
Ở đây, hai vấn đề cần được xác định: (1) bề rộng hoạt động của công ty; và (2) nếu bề rộng hoạt động của công ty chưa đáp ứng thì những lĩnh vực mới nào cần được đa dạng hoá. Theo Miller và Dess (1996), chúng ta có thể phân biệt giữa ba hình thức đa dạng hoá: theo chiều dọc, chiều ngang, và theo địa lý. Trong mỗi hình thức này lại có một số biến thể như sau:
- Đối với đa dạng hoá theo chiều dọc, vấn đề đặt ra là nên đầu tư vào bước trước hay bước sau trong chuỗi tạo giá trị.
- Đối với đa dạng hoá theo chiều ngang, theo nguyên tắc, có thể chọn bất kỳ ngành bào mà công ty chưa tham gia hoạt động.
- Đối với đa dạng hoá theo địa lý, có thể mở rộng lĩnh vực hoạt động bằng cách đưa vào bất kỳ vùng hay quốc gia mới nào mà ở đó công ty hiện chưa hoạt động: nếu công ty có nhiều hơn một lĩnh vực, cần phải quyết định những lĩnh vực kinh doanh nào sẽ tạo dựng nên vị thế trên các thị trường.
Trong thực tế, mặc dù khoảng linh động giữa các phương án luôn luôn có một giới hạn nào đó, nhưng việc tìm kiếm các khả năng mở rộng hoạt động công ty thường dẫn đến một số lựa chọn rất khác nhau. Theo Miller và Dess, các tiêu chí sau đây được xem là quan trọng nhất trong việc đánh giá các lựa chọn đa dạng hoá hoạt động của công ty:
- Khả năng tận dụng các năng lực cốt lõi hiện có. - Tiềm lực để tăng cường sức mạnh thị trường.
- Mức độ sử dụng chung cơ sở hạ tầng, như việc vận chuyển, sắp xếp kho hàng, các vị trí cửa hàng thuận lợi, v.v.
(ii) Những lựa chọn cho việc thiết lập tổ hợp kinh doanh tương lai
Phần này đề cập vấn đề làm cách nào để đạt được tổ hợp kinh doanh mục tiêu. Thông thường, không thể tạo được một tổ hợp kinh doanh tốt chỉ bằng một biện pháp mà phải cần một số biện pháp chiến lược cụ thể cho các hoạt động kinh doanh khác nhau.
Có ba loại hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải có các biện pháp chiến lược cụ thể là: những hoạt động mới được thành lập, những hoạt động được mở rộng, và những hoạt động bị loại bỏ. Những hoạt động kinh doanh nào cần phải giữ yên vị thế của chúng trong suốt thời kỳ kế hoạch thì không cần phải xây dựng các biến thể chiến lược trong khuôn khổ của chiến lược cấp công ty. Thông thường, đối với các hoạt động kinh doanh này chỉ cần thảo luận các lựa chọn chiến lược ở cấp chiến lược kinh doanh để duy trì và bảo vệ các lợi thế cạnh tranh ở các cấp phối thức thị trường và các nguồn lực.
Về cơ bản, có ba cách thiết lập một hoạt động kinh doanh mới: mua lại, liên kết và xây dựng một hoạt động kinh doanh mới từ đầu. Ba phưoơg thức này có thể ghép với ba
87
loại đa dạng hoá khác nhau: theo chiều dọc, theo chiều ngang và theo địa lý để có các phương án chiến lược khác nhau. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Lợi thế của việc mua lại là hoạt động kinh doanh mới với bí quyết cần thiết sẽ được đưa vào hoạt động nhanh chóng. Rủi ro của nó ở chỗ đánh giá quá lạc quan về công ty được mua lại, giá mua lại quá cao, và những vấn đề nảy sinh trong quá trình hoà nhập (Miller & Dess, 1996).
Một trong những lợi thế chủ yếu của các liên minh và liên doanh là ở chỗ các đối tác thường có các kỹ năng và nguồn lực bổ sung cho nhau và điều này giảm thời gian học hỏi đối với hoạt động kinh doanh mới và làm giảm bớy các chi phí có liên quan. Mặt trái của vấn đề là sẽ rủi ro đáng kể khi giữa các đối tác có mâu thuẫn. Theo Miller & Dess (1996), rủi ro này sẽ được giảm đi rất nhiều nếu như có được thoả thuận rõ ràng về sứ mạng, mục tiêu, hoạt động của liên doanh và các nhiệm vụ của từng đối tác. Thứ hai là các đối tác không nên áp đặt quá cứng nhắc hoặc cố tìm cách phòng vệ cho bản thân bằng những hợp đồng phức tạp. Thứ ba là các đối tác không được có ý đồ gian lận với nhau.
Hiếm có các công ty thành công khi đa dạng hoá bằng cách phát triển các hoạt động kinh doanh mới từ đầu trong công ty: việc xây dựng các năng lực và nguồn lực cần thiết thường chậm, tốn kém và đầy rủi ro.
Loại đa dạng hóa Cách đa dạng hoá
Đa dạng hoá theo chiều dọc
Đa dạng hoá theo chiều ngang
Đa dạng hoá theo địa lí
Mua lại
Liên minh hoặc liên doanh
Xây dựng mới
Hình 5.5. Các loại và cách thức đa dạng hoá
Nguồn: Grunig & Kuhn (2004)
Cải thiện một tổ hợp kinh doanh không chỉ đơn thuần là xây dựng các hoạt động kinh doanh mới và phát triển các hoạt động kinh doanh hiện có. Quản lý tổ hợp kinh doanh một cách tích cực thường liên quan đến việc cắt giảm các khoản đã đầu tư. Theo Hill &
88
Jones (1992), có ba lựa chọn ở đây là bán đi, thu hoạch và thanh lý các hoạt động của công ty.
Bán đi là một giải pháp nhanh chóng, và các hoạt động kinh doanh thường có thể được mua lại bởi các đối thủ cạnh tranh hay bởi ban quản trị hiện tại. Điều bất lợi là khó dự báo sẽ bán được bao nhiêu vì số người mua tiềm năng thường rất hạn chế, chỉ có thể đạt được một mức giá thoả đáng khi nào có nhiều người muốn mua, tức là phải có cạnh tranh.
Khi khó đạt được một mức giá hợp lý, thì chiến lược thu hoạch thường là lựa chọn tốt nhất cho một hoạt động kinh doanh. Vì khi đó chỉ có một số tiền nhỏ được đầu tư cho việc tiếp thị, phát triển sản phẩm, và cấu trúc hạ tầng nên dòng tiền tự do tăng mạnh. Tuy nhiên, do thiếu đầu tư nên thị phần sẽ mất dần, dẫn đến các dòng tiền tự do sẽ bị giảm sút mạnh. Sự thành công của một chiến lược thu hoạch thường phụ thuộc vào việc có thể động viên đội ngũ quản lý thực hiện công việc không hứng thú này hay không. Cũng không nên cho khách hàng biết về chiến lược thu hoạch của công ty trong khoảng thời gian càng lâu càng tốt, cần đưa ra một chương trình đóng cửa có thể chấp nhận được về mặt tài chính và xã hội đối với hoạt động kinh doanh chiến lược này.
Theo kinh gnhiệm, chỉ nên chọn chiến lược thanh lý khi không thể thực hiện được cả hai chiến lược kia. Thanh lý không chỉ có nghĩa là bán tháo các tài sản cố định và lưu động hiện có, mà còn phải chú ý đến các chi phí phát sinh thêm trong việc sắp xếp lao động dư thừa và làm sạch môi trường.
5.5. Đánh giá các lựa chọn chiến lược cấp công ty
Như dã trình bày ở trên, các lựa chọn chiến lược nhằm đạt được một tổ hợp kinh doanh mục tiêu thường bao trùm một phổ rộng các khả năng. Các khả năng này cần phải được đánh giá để xác định các phương án tối ưu.
Về cơ bản, việc đánh giá các lựa chọn chiến lược nên sử dụng cùng các tiêu chí được đề xuất trong đánh giá chiến lược hiện tại: độ hấp dẫn của các thị trường phục vụ trong tương lai và sức mạnh của các vị thế cạnh tranh có thể đạt được một khi đã thực hiện thành công các biện pháp chiến lược dự kiến của công ty.
Tóm tắt Chương 5
1. Một hoạt động kinh doanh là một cấu trúc gồm ba yếu tố: thị trường đặc thù, các phối thức thị trường và các nguồn lực cụ thể. Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ, giá, kênh phân phối, truyền thông và các chính sách marketing khác.
2. Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với các hoạt động kinh doanh khác được gọi là đơn vị kinh doanh. Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường riêng.
3. Lĩnh vực kinh doanh có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các thị trường hay/ và các nguồn lực với bất kì hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty. Lĩnh vực kinh doanh là công ty trong công ty.
89
4. Mục tiêu của việc phân tích tổ hợp kinh doanh là đưa ra một cái nhìn tổng thể về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu của công ty ở từng hoạt động kinh doanh khác nhau, đánh giá xem xét cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không và đề xuất các tổ hợp kinh doanh mục tiêu.
5. Khi tổ hợp kinh doanh hiện tại không đáp ứng yêu cầu, cần phải có những quyết định chiến lược nhằm xem xét những hoạt động kinh doanh nào sẽ được đa dạng hoá và cách thức thực hiện. Trong thực tế có 3 hình thức đa dạng hoá các hoạt động của công ty: theo chiều dọc, chiều ngang, và theo địa lý.
6. Để thực hiện đa dạng hoá và thiết lập một hoạt động kinh doanh mới nhằm đạt được các mục tiêu của tổ hợp kinh doanh tương lai, trong thực tế có thể tiến hành theo 3 cách cơ bản sau: mua lại, liên minh hoặc liên doanh và xây dựng một hoạt động kinh doanh mới từ đầu. Ba phương thức này có thể ghép với ba loại đa dạng hoá khác nhau: theo chiều dọc, theo chiều ngang và theo địa lý để có các phương án chiến lược khác nhau.
Câu hỏi thảo luận và ôn tập: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt giữa đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược.
2. Phân tích ưu nhược điểm của các phương pháp phân tích tổ hợp kinh doanh. 3. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức đa dạng hoá và các phương thức tiến
hành?
90
Chương 6
CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
Mục tiêu học tập:
- Tìm hiểu những yếu tố làm nền tảng cho các chiến lược ở cấp kinh doanh
- Xác định phạm vi chiến lược.
- Xác định các chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanh.
- Xác định chiến lược đầu tư mà công ty có thể thực hiện ứng với từng chiến lược cạnh trạnh.
6.1. Nền tảng cơ bản và phạm vi của chiến lược cấp kinh doanh
Quá trình xác định nhiệm vụ kinh doanh thực chất là quá trình liên quan các quyết định về (1) nhu cầu khách hàng, hay cái gì cần phải được thoả mãn; (2) các nhóm khách hàng, hay ai cần được thoả mãn; (3) các vùng địa lí, hay khu vực địa lí nào cần được thoả mãn; và (4) những năng lực phân biệt của công ty, hay bằng cách nào có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng. Bốn yếu tố này chính là nền tảng cho sự chọn lựa chiến lược của công ty. Bề rộng của bốn yếu tố này xác định những phạm vi chiến lược mà công ty lựa chọn.