III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
3.4.2. Một số giải pháp đề xuất cho công tác quản trị nhân sự cho
phần Thương mại và Vận tải Petrolimex Hà Nội
3.4.2.1. Tiến hành tổ chức lại cán bộ trong Công ty
Đội ngũ cán bộ hiện nay của Công ty đó cú sự ổn định tương đối về vị trí cũng như công việc của mỗi người đảm nhận. Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa có bộ phận chuyên trách về bộ phận nhân sự, phòng tổ chức hành chính mới chỉ có một người chịu trách nhiệm về nhân sự và phải làm thêm phần công việc phần mềm tin học của Công ty. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng người quản lý sẽ không tập trung được vào chuyên môn. Chính vì vậy, Công ty phải có bộ phận chuyên trách về bộ phận nhân sự, tránh tình trạng kiêm nhiệm công việc dẫn đến hiệu quả làm việc không cao. Để hợp lý hơn, Công ty nên tiến hành phân
tách Phòng tổ chức hành chính thành 2 phòng chuyên môn là: phòng hành chính phụ trách về vấn đề giấy tờ hành chính và phòng tổ chức lao động – tiền lương về nhân sự. Với một Công ty có quy mô và nguồn nhân lực tương đối lớn như Petaijco Ha Noi thì việc này là hết sức cần thiết để có thể giúp cho việc quản lý và sử dụng lao động ngày càng tốt hơn.
Khi tiến hành phân tách như vậy thì phòng tổ chức hành chính sẽ phải thực hiện việc đánh giá trình độ, năng lực của các thành viên trong phòng sao cho việc phân công công việc được hợp lý. Nếu như các thành viên trong phòng tổ chức hành chính đáp ứng được cả về mặt số lượng và chất lượng thì Công ty không cần phải tuyển thêm lao động. Ngược lại, Công ty sẽ phải tuyển dụng người mới vào và cần phải đưa ra những tiêu chí rõ ràng để đáp ứng yêu cầu công việc.
3.4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Trong những năm qua, Công ty đã tuyển lao động cả từ nguồn bên ngoài và bên trong, dù tuyển từ nguồn nào nó cũng có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Công ty rất chú ý đến người lao động do cán bộ công nhân viên trong công ty giới thiệu. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào nguồn này công ty sẽ mất nhiều cơ hội tìm kiếm nhân tài.
Công tác xét tuyển còn mang tính chủ quan, chủ yếu phụ thuộc vào quyết định của giám đốc và trưởng phòng tổ chức hành chính mà chưa có sự tham gia, đánh giá của người quản lý vị trí cần tuyển. Qỳa trỡnh tuyển dụng nhân lực còn máy móc và chưa linh hoạt dẫn đến mất thời gian và chi phí. Do vậy, để giải quyết các vấn đề trên Công ty nên tiến hành một số biện pháp sau:
Khi Công ty có nhu cầu tuyển dụng lao động. Trước hết, Công ty sẽ tiếp nhận toàn bộ hồ sơ xin việc của con em, người thân quen của các cán bộ, công nhân lao động trong Công ty mà các hồ sơ đó đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cơ bản đã đề ra. Một mặt là để động viên, khuyến khích những người đang làm việc cho Công ty có tinh thần trách nhiệm, có tự tin, hăng say với công việc hơn vì ít nhất thì mong muốn của họ là xin cho người thân một công việc đã
nhiều thuận lợi vì hơn ai hết những người giới thiệu sẽ giúp đỡ, chỉ đạo tận tình cho người thân hay bạn bè của mình trong việc hòa nhập với môi trường làm việc. Hơn nữa bản thân Công ty cũng có nhiều lợi thế do không phải tốn kém cho quá trình hội nhập, đào tạo của người lao động mới mà họ vẫn có thể nhanh chóng bắt tay vào làm công việc chính của mình. Cho dù có nhiều lợi thế thì quá trình tuyển dụng sau này vẫn phải đảm bảo độ nghiêm minh và chính xác vì lao động là một trong những nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Không nên có quan hệ cá nhân trong vấn đề tuyển dụng có như thế mới đạt được hiệu quả cao trong việc tuyển lao động từ những sự giới thiệu của người trong công ty và không ảnh hưởng đến chất lượng chung của người lao động trong Công ty và kết quả kinh doanh chung. Như thế cũng vừa tạo được sự công bằng trong tuyển dụng vừa tạo nhiều lợi ích cho Công ty.
Sau khi tiếp nhận các hồ sơ theo cách trên, cùng với kế hoạch tuyển dụng đã được đề ra và tỷ lệ sàng lọc nhất định nếu thấy còn thiếu Công ty sẽ xem đến nguồn lao động khác.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài tiếp theo mà Công ty cần quan tâm đó là đội ngũ sinh viên tại các trường Đại học. Để có được những lao động từ nguồn này một cách đúng đắn và chính xác, Công ty nên phối hợp với các trường đại học, cao đẳng để chọn những sinh viên xuất sắc tham gia tuyển dụng. Các sinh viên này có thể đang còn ngồi trên ghế nhà trường hay chuẩn bị ra trường.
Bên cạnh nguồn sinh viên của các trường đại học mà Công ty đặt mối quan hệ hợp tác đào tạo thì Công ty cần xem xét đến lao động là các sinh viên tự nộp hồ sơ xin thực tập tại Công ty. Tìm kiếm lao động từ nguồn này sẽ giảm được chi phí cho việc thông báo và loại hồ sơ vì: Trong quá trình thực tập, các cán bộ lãnh đạo trực tiếp của cỏc phũng ban có sinh viên thực tập và những nhân viên, công nhân cùng làm việc với họ sẽ đánh giá được năng lực thực tế của các sinh viên này và phát hiện ra các tài năng bộc lộ trong quá trình thực tập. Những sinh viên nào có năng lực sẽ được cỏc phũng ban giới thiệu đưa lên phòng tổ chức hành chính để lập danh sách ứng cử viên tham gia tuyển dụng.
Ngoài ra, Công ty không nên bỏ qua một số nguồn khác như: ứng viên tự nộp đơn hay nhân viên cũ.
Ứng viên tự nộp đơn xin việc, những người đến Công ty nộp đơn tự nguyện không do Công ty quảng cáo. Họ mong muốn làm việc tại Công ty và sẵn sàng nộp hồ sơ và chờ đợi tuyển dụng của Công ty, có thể lúc họ nộp đơn cũng là lúc Công ty vừa mới tiến hành tuyển dụng và đã đủ người cũng có thể là lúc Công ty chưa tuyển dụng. Cho dù trong trường hợp nào Công ty cũng nên tiếp nhận hồ sơ tại phòng tổ chức hành chính, và nên tập hợp thành một hệ thống các hồ sơ lưu dữ lại để khi cần thiết Công ty gọi phỏng vấn. Nó sẽ tiết kiệm được thời gian và tiền bạc cho Công ty khi Công ty phải gấp rút tìm người, tuy nhiên không phải ứng viên tự nguyện nào cũng là người mà Công ty cần.
Nhân viên cũ: có nhiều người cho rằng đây là đội ngũ không đáng tin cậy, đã rời bỏ Công ty đã đi lại quay trở lại. Nhưng đây có thể sẽ là nguồn tuyển dụng rất có hiệu quả cho công ty. Nguyên nhân rời bỏ Công ty của họ khác nhau: có người ra đi do hoàn cảnh gia đình, do giải quyết việc riêng và trong quá trình làm việc cho Công ty mới họ thấy không phù hợp và mong muốn lại được làm việc tại Công ty cũ. Những người này thường là những người có năng lực vì thế, chi phí, thời gian tuyển dụng cũng không tốn kém và hội nhập trở nên dễ dàng hơn.
Cuối cùng là việc xem xét đến nguồn lao động dồi dào ngoài thị trường ở đây cũng có nhiều người giỏi, song họ lại chưa có được một cơ hội việc làm phù hợp.
Như vậy nguồn tuyển dụng từ bên ngoài của Công ty là khá phong phú. Tùy từng số lượng và vị trí tuyển dụng mỗi năm mà Công ty lựa chọn nguồn cho phù hợp. Các lao động là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty sẽ được ưu tiên một phần nhưng không nên tập trung quá vào nguồn này vì: Thứ nhất, số lượng người xin việc do cán bộ công nhân viên không lớn. Thứ hai, không phải tất cả số người này khi kiểm tra đều đạt yêu cầu. Thứ ba có nhiều người có năng lực hơn tại các nguồn khác. Do đó Công ty nên lấy các ứng cử viên từ các nguồn khác nhau để thực hiện quy trình tuyển dụng. Lúc đó Công ty sẽ lựa chọn được đúng người, đúng việc hơn.
biết cách nhìn nhận đánh giá ứng viên một cách khách quan và chính xác. Công ty sẽ thành lập hội đồng đánh giá gồm giám đốc hoặc phó giám đốc, trưởng phòng tổ chức hành chính những người trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên. Ngoài ra là 1 số cán bộ chuyên môn đang phụ trách, lãnh đạo vị trí cần tuyển.
Công ty nên xây dựng lại quá trình tuyển dụng nhân lực để phù hợp với điều kiện hiện nay, nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian tuyển dung. Công ty nên sắp xếp lại trình tự tuyển dụng theo thứ tự sau:
Bước 1: Thông báo tuyển dụng
Bước 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
Đây là bước sơ tuyển nhưng chưa có mặt của các ứng viên. Nếu hồ sơ hợp lệ thì chấp nhận, không hợp lệ thì loại bỏ ngay, nếu còn một số điểm nghi ngờ thì cần cân nhắc.
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ
Mục đích của cuộc phỏng vấn này là bổ sung nhân lực vào chỗ còn trống, gặp ứng viên, nhắc lại yêu cầu mà Công ty đề ra đối với họ để ứng viên đánh giá lại bản thân xem có phù hợp với công việc đó hay không.
Bước 4: Kiểm tra sức khỏe của các ứng viên
Bước này sẽ giúp Công ty có thể đánh giá xem ứng viên có đủ sức khỏe đảm nhận vị trí đú khụng. Nếu sức khỏe của ứng viên có thể đáp ứng tốt yêu cầu công việc thì sẽ được phỏng vấn sau.
Bước 5: Phỏng vấn sâu hoặc tổ chức thi tuyển
Hội đồng tuyển dụng nên kiểm tra sự hiểu biết của các ứng viên đó về công việc trong Công ty, về vị trí mà họ sẽ làm, trình độ chuyên môn, khả năng phán đoán và xử lý tình huống cụ thể thông qua việc nhà quản trị đưa ra một số tình huống thường gặp trong vị trí làm việc để xem ứng viên xử lý thế nào.
Bước 6: Thử việc
Công ty tiến hành cho ứng viên lọt qua vòng phỏng vấn sâu làm thử công việc. Tùy theo vị trí công việc mà sẽ có thời gian thử việc khác nhau. Giai đoạn này nếu ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc thì sẽ được nhận bố trí vị trí công việc còn trống.
Sơ đồ 3.3. Sơ đồ tuyển dụng lao động
3.4.2.3. Chú trọng đến công tác đào tạo
Vấn đề đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng lao động được coi là hướng sử dụng lao động có hiệu quả nhất trong bất cứ một Công ty nào. Đào tạo nâng cao được trình độ chuyên môn để đáp ứng với yêu cầu công việc, vượt qua những hạn chế về thành tích hiện tại và trong tương lai. Công tác đào tạo đã được Công ty quan tâm, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại: chưa xác định đúng đối tượng đào tạo, vấn đề kinh phí đào tạo vẫn còn hạn hẹp, bố trí và sử dụng lao động chưa thật sự hiệu quả. Chính vì vậy, Công ty cần phải có một số biện pháp:
Hằng năm, yêu cầu tất cả CBCNV trong Công ty báo cáo tình hình thực hiện của mình cho các trưởng phòng ban. Sau đó, các trưởng phòng ban họp với ban giám đốc dựa trên bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc và trình độ thực tế của người lao động, xác định được các kiến thức, kỹ năng mà người lao động còn thiếu để xem xét và đào tạo. Đánh giá xem người lao động đó cú kiến thức cơ bản gì, kinh nghiệm thực tiễn đến đâu. Từ đó sẽ lựa chọn được đối tượng lao động được đào tạo phù hợp tránh tình trạng đào tạo sai đối tượng sẽ dẫn đến mất thời gian đào tạo, chi phí đào tạo và đặc biệt là người được đào tạo sẽ không nhiệt tình học hỏi dẫn đến hiệu quả đào tạo bị
Thông báo tuyển dụng
Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra sức khỏe
Phỏng vấn sâu hoặc tổ chức thi tuyển
Nhận vào làm việc
Ứng viên bị loại
Để hoàn thành mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty cần tiếp tục đầu tư kinh phí cho đào tạo. Nếu như nguồn kinh phí trích từ quỹ của Công ty vẫn còn eo hẹp thì có thể đề nghị sự giúp đỡ, hỗ trợ của Công ty xăng dầu khu vực I.
Sau khi cán bộ công nhân viên kết thúc khóa đào tạo. Công ty có thể cho người được đào tạo viết bài thu hoạch, bài thi, bài kiểm tra. Sau đó, đánh giá năng lực và trình độ trước và sau khi đào tạo. Từ đó, sắp xếp họ làm những công việc phù hợp với trình độ. Bên cạnh đó, cũng cần phải có những quy định rõ ràng về trách nhiệm quyền hạn và nghĩa vụ của người lao động sau khi được đào tạo.