II. TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1.2.Kinh nghiệm quản trị nhân lự cở một số nước trên thế giới
2.1.2.1. Nhật Bản
Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đưa ra kết luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác quản trị nhân lực của Nhật Bản
Theo Ladanow and Pronicov, một số nguyên tắc được các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác quản trị nhân lực như sau:
Về tuyển chọn nhân sự
Hàng năm các công ty Nhật thường có đợt tuyển nhân viên mới vào dịp kết thúc năm học của các trường phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau:
- Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời đại hiện nay.
- Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội: Người Nhật cho rằng một cá nhân tốt là người được mọi người xung quanh hài lòng và công nhận.
- Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới.
Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ những người đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nghiệp sau đó mới đến các đối tượng khác.
Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều người tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại đạt được kết quả cao.
Bước có tính chất quyết định là bước phỏng vấn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng công ty. Khi đó họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của người đú…
Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp
Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng đều trải qua quỏ tỡnh đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn đó là giai đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn:
- Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào tạo này nhằm ba mục tiêu đó là:
+ Tỏc phong hoá: Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của công ty, hiểu người và việc trong công ty để biết cách liên hệ trong công tác.
+ Thực tế hoá: Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên. + Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể.
- Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhân viên làm việc cho công ty. Hàng năm, các công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng cho các nhân viên làm việc cho Công ty nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm dich vụ của Công ty.
Phát huy nhân tố con người trong công ty
Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng cho công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì công ty.
Hệ thống các biện pháp của họ gồm: - Chế độ thu dụng suốt đời.
- Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng. - Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty. - Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty.
- Hoạt động của cỏc nhúm không chính thức của công ty. - Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà.
Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công tác quản trị nhân lực.
2.1.2.2. Nước Mỹ
Ở Mỹ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đó cú một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuờ cỏc đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch.
Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ.
Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quy hoạch công việc và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dự đó cú giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.
Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao, cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân viên họp xong, tỏ ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết tài liệu hoặc báo cáo dự đó 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó việc chưa xong thì chưa về.
Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng như tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.
Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, nhưng khác ở Việt Nam. Các công ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được
chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ. (dẫn theo giảng viên Lệ Thủy). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.1.2. Tổng hợp và đánh giá các nghiên cứu liên quan trước đõy
1)Dương Thị Tâm Nhàn (2010), Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại xí nghiệp 11 – Công ty xây dựng 319 – Bộ quốc phòng, Chuyên đề tốt nghiệp, Trường đại học Công Đoàn.
Đề tài đã khái quát được các yêu cầu cơ bản của nguồn nhân lực, một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Tác giả đã nêu lên được thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại xí nghiệp 11 từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại xí nghiệp 11. Trong đề tài này, tác giả quá chú trọng đến vấn đề hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương, hiệu suất tiền lương, và khả năng sinh lời của một nhân viên mà chưa quan tâm đến các vấn đề như tổ chức lao động, công tác đào tạo hay tình hình tuyển dụng của xí nghiệp. Phần đánh giá và đưa ra các giải pháp không liên kết với nhau, đưa ra quá nhiều giải pháp lan man,do đó không có tính logic.
2) Đỗ Mạnh Cường (2004), Công tác tuyển dụng lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ điện Trần Phú, Luận văn tốt nghiệp đại học, Trường đại học Kinh tế Quốc dân.
Đề tài đã nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp cho Công ty có được đội ngũ lao động chất lượng cao.
3) Nguyễn Thị Thủy (2009), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng, Luận văn tốt nghiệp đại học, Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội.
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực từ đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Nội dung đề tài khá dài, một số phần giới thiệu về Công ty mà tác giả nêu ra không sát với nội dung nghiên cứu và đôi khi là không cần thiết.