- Quy mô và thứ hạng của khách sạn: Khách sạn JWMarriott Hà Nội với quy
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
- Việc xác định nhu cầu đào tạo:
Việc xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo của nhà khách chưa hoàn thiện và chú trọng. Nội dung xác định nhu cầu đào tạo được xây dựng dựa trên ý kiến chủ quan của nhà quản trị nên chưa nói lên được nguyện vọng của nhân viên. Làm giảm sự hứng thú, nhiệt tình từ các nhân viên bộ phận buồng và dẫn đến hiệu quả của khóa học không đạt được như mong muốn đã đặt ra.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của khách sạn chỉ chú trọng vào những nhân viên chính thức của khách sạn mà chưa có sự đầu tư cho nhân viên thời vụ. Dẫn tới chất lượng dịch vụ lưu trú giảm vì nhân viên thời vụ cũng trực tiếp tạo nên dịch vụ.
Khách sạn JW Marriott xác định nhu cầu đào tạo, chưa có sự nghiên cứu sâu thực trạng đội ngũ lao động qua việc phân tích về hoạt động tác nghiệp của nhân viên.
- Kế hoạch đào tạo:
Chính sách đào tạo dành cho nhân viên buồng của khách sạn JW Marriott Hà Nội mới chỉ dừng ở đãi ngộ về vật chất cho nhân viên. Những chính sách đãi ngộ phi vật chất vẫn chưa được áp dụng.
Ngân sách dành cho đào tạo vẫn còn thấp, chưa có sự đầu tư về cơ sở vật chất kỹ thuật, các trang thiết bị phục vụ cho việc học tập.
Khách sạn chỉ tập trung vào tổ chức công tác đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo về nghiệp vụ cho nhân viên buồng mà không xây dựng khung đào tạo về chính trị lý luận, lối sống.
Hình thức và phương pháp đào tạo chưa có sự đa dạng về cách thức cũng như nội dung. Tạo nên cho người được đào tạo cảm thấy nhàm chán và dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao.
- Triển khai thực hiện công tác đào tạo:
Khách sạn JW Marriott Hà Nội thực hiện kế hoạch nhân lực ở cả 2 hình thức bên trong và bên ngoài khách sạn. Tuy nhiên, phần nội dung mà các giảng viên được mời chuẩn bị để giảng dạy cho nhân viên thì thiếu tính sinh động.
Khách sạn triển khai thực hiện công tác đào tạo bên ngoài thì vẫn còn hạn hẹp. Do sự tốn kém mà chỉ đào tạo được một số ít nhân viên. Với hình thức này thì khách sạn rất khó có thể kiểm tra cũng như giám sát nhân viên được đào tạo.
- Công tác đánh giá nhân viên:
Khách sạn chỉ mới đánh giá kết quả học tập của nhân viên và tình hình thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo mà chưa đánh giá chương trình đào tạo trong quá trình đào tạo. Việc đánh giá còn yếu chỉ mang tính hình thức chứ không thực tiễn và mang tính chủ quan của trưởng bộ phận…
Phương pháp đánh giá chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của giảng viên. Chưa có sự tự mình đánh giá của các nhân viên trong đào tạo.
2.3.2.2. Nguyên nhân
Bộ phận nhân sự chưa phối hợp chặt chẽ với bộ phận buồng để khảo sát đúng thực trạng và đánh giá đúng nhu cầu đào tạo.
Trưởng bộ phận chính là người trực tiếp giảng dạy có nhiều kinh nghiệm nhưng khả năng truyền tải đến nhân viên là chưa cao. Hơn nữa, tùy vào trường hợp khác nhau mà trưởng bộ phận không thực hiện công bằng trong việc xác định nhu cầu hay đánh giá kết quả hoạt động đào tạo của nhân viên buồng
Chưa tìm hiểu tâm ý nguyện vọng của nhân viên buồng, chưa có sự phối hợp trao đổi ý kiến giữa nhà quản trị và nhân viên để đưa ra các quyết định hợp lý do đó thiếu sự kết hợp để tăng hiệu quả đào tạo.
Quy mô đào tạo chưa được mở rộng. Sự liên kết với các tổ chức bên ngoài khách sạn còn hạn chế, chưa có sự liên kết chặt chẽ với nhau.
Kế hoạch đào tạo và tổ chức đào tạo nhân viên buồng không được tiến hành thường xuyên trong các năm mà chỉ thực hiện khi có nhu cầu nên có tồn tại nhiều khó khăn trong công tác tổ chức như khó khăn trong việc bố trí thời gian, địa điểm cho đào tạo.
Nhà khách chưa đầu tư thích đáng vào công tác đào tạo nên dẫn tới quá trình thực hiện còn nảy sinh nhiều bất cập khó giải quyết như cơ sở vật chất và trang thiết bị xuống cấp và lạc hậu, không tạo điều kiện tốt cho quá trình đào tạo nhân viên.
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG CỦA CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG CỦA