hợp đồng nhập khẩu của công ty
- Giám sát
Trong quá trình giám sát quy trình đàm phán, các nhà quản trị của công ty TNHH Nam Dao Hà Nội chủ yếu sử dụng phương pháp giám sát bằng phiếu giám sát ( mẫu ở bảng 1 phụ lục). Trong đó liệt kê các sự kiện và công việc đã ngầm định hoặc đề cập rõ ràng trong nội dung đàm phán, ngày tháng mà các sự kiện đó xảy ra, các giải pháp giám sát, phòng ngừa cần thực hiện. Tuy nhiên hầu hết công tác giám sát của công ty chỉ tập trung vào giai đoạn tổ chức đàm phán . Còn giai đoạn lập kế hoạch và giai đoạn kiểm tra rút kinh nghiệm thì chưa nhận được sự quan tâm đúng mức. Trong khi đó hai giai đoạn này là giai đoạn rất quan trọng và tiềm ẩn nhiều tình huống phát sinh. Chính vì thế mà khi có những thay đổi ở giai đoạn này các nhà quản trị quy trình đàm phán của công ty đã phản ứng không kịp. Chẳng hạn như tại đợt đàm phán diễn ra vào tháng 2/2009. Lúc đầu khi lập kế hoạch đàm phán, công ty dự tính nhập dòng sản phẩm COLOR CLAIROL PROFESSIONAL – GOLD với giá 119.000VNĐ/ hộp. Nhưng trên thực tế, từ năm 2009 ngành tóc tại Việt Nam nói riêng và các ngành kinh doanh khác tại Việt Nam nói chung bắt đầu chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới. Nhu cầu làm đẹp cho mái tóc của người dân giảm xuống rất nhiều do họ bắt đầu thắt chặt chi tiêu. Với mức
giá nhập khẩu sản phẩm như trên tại thời điểm ấy công ty khó có thể bán được sản phẩm. Lúc này thông tin về giá cả thị trường và khả năng tiêu thụ sản phẩm của khác hàng đã thay đổi. Tuy nhiên do các nhà quản trị quy trình đàm phán của công ty không giám sát thường xuyên việc lập kế hoạch đàm phán nên khi có thông tin thay đổi, họ không kịp thời nắm bắt để điều chỉnh kế hoạch đàm phán đến khi đàm phán diễn ra các nhà quản trị đã rất lúng túng để đưa ra mức giá hợp lý thương lượng cùng đối tác. Thời gian đàm phán vì thế đã phải kéo dài thêm 1 ngày để công ty có thể nghiên cứu, xác định mức giá nhập khẩu phù hợp. Chính vì thế chi phí của cuộc đàm phán tăng cao và hiệu quả đàm phán thì giảm rõ rệt.
- Điều hành
Trong quá trình giám sát nếu phát hiện thấy có bất cứ một thay đổi nào so với dự kiến thì các nhà quản trị quy trình đàm phán của công ty sẽ có những quyết định, hành động để điều chỉnh và khắc phục. Cụ thể là khi có bất kỳ tình huống nào phát sinh trong quy trình đàm phán, các thành viên của đoàn đàm phán sẽ báo cáo lại ngay cho trợ lý giám đốc. Nếu như các vấn đề phát sinh là những vấn đề nhỏ như: Những thay đổi về thông tin, địa điểm đàm phán...thì trợ lý giám đốc sẽ là người trực tiếp quyết định cách thức xử lý. Còn với những vấn đề phức tạp hơn như: Đối tác yêu cầu điều chỉnh nội dung về giá, số lượng sản phẩm nhập khẩu, thay đổi thời điểm đàm phán...thì các thành viên của đoàn đàm phán báo cáo lại với trợ lý giám đốc, sau đó trợ lý giám đốc có trách nhiệm báo cáo lại cho giám đốc. Và trong trường hợp này giám đốc mới là người cho quyết định về cách thức giải quyết. Như vậy khoảng thời gian từ khi phát hiện các thay đổi đến khi nhận được quyết định điều hành của các nhà quản trị không phải là ngắn ( trong trường hợp các vấn đề phát sinh mang tính chất phức tạp). Các nhà quản trị quy trình đàm phán cũng khá bị động khi đưa ra các quyết định điều hành của mình chính vì thế mà rất mất thời gian và hiệu quả của công tác điều hành không cao. Trong nhiều tình huống còn làm lỡ mất các cơ hội kinh doanh của công ty. Chẳng hạn như trong cuộc đàm phán diễn ra vào ngày 23/04/2010, công ty tiến hành đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phẩm Wella với số lượng dự kiến là 30.000 sản phẩm để bán ra vào các tháng cao điểm 8,9,10,. Tuy nhiên đến khi tiến hành đàm phán thì với mức giá nhập khẩu mà công ty đưa ra phía bên đối tác chỉ chấp nhận cho công ty nhập 25.000 sản phẩm. Trước thay đổi về số lượng như vậy, đoàn đàm phán của công ty đã báo cáo
lên trợ lý giám đốc. Nhận biết đây là một vấn đề khá quan trọng, trợ lý giám đốc đã xin ý kiến của giám đốc công ty và sau một thời gian suy nghĩ phía các nhà quản trị đã quyết định thương lượng về mức giá sản phẩm với đối tác để có thể nhận được đủ số sản phẩm mong muốn. Tuy nhiên thời gian quyết định của phía công ty quá lâu khi đó số sản phẩm còn dự trữ trong kho của công ty đã được quyết định bán cho đối tác đến từ quốc gia khác. Kết quả là vào 3 tháng đầu của mùa vụ tóc công ty đã thiếu sản phẩm để cung cấp ra thị trường. Qua đây cho ta thấy được việc điều hành của công ty còn diễn ra theo cảm tính và chưa đạt được hiệu quả cao.
- Kiểm tra và rút kinh nghiệm
Sau các cuộc đàm phán, công ty tổ chức các cuộc họp nhỏ giữa các thành viên tham gia đàm phán để tổng kết lại những kết quả đạt được và chưa đạt được trong quá trình đàm phán. Trưởng đoàn đàm phán nêu ra những điểm đã thuyết phục được đối tác, những nội dung nào nhượng bộ đối tác thì phải so sánh với mục tiêu ban đầu của công ty. Tuy nhiên hoạt động này mới chỉ dừng lại ở việc xem xét và kiểm điểm chưa được ghi lại bằng văn bản để làm tài liệu tham khảo cho những lần đàm phán tiếp theo. Cần xác định rằng cho dù là thành công hay thất bại thì cũng đều là những bài học đắt giá cho các nhà quản trị và đoàn đàm phán chính vì thế đều cần phải được lưu trữ và bảo quản cẩn thận.