17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
3.3.1. Một số đề xuất để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty
viên để họ chuyên tâm cống hiến cho công ty.
3.3. Các đề xuất, kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bánhàng của công ty hàng của công ty
3.3.1. Một số đề xuất để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tạicông ty công ty
3.3.1.1. Xây dựng lực lượng bán hàng của công ty một cách hợp lý
Do tính chất công việc nên LLBH của công ty trên địa bàn luôn đông hơn so với LLBH tại công ty cho nên công ty cần xem xét và điều chỉnh lại LLBH giữa 2 bộ phận này, nhằm có đủ số lượng LLBH trên địa bàn để đáp ứng nhu cầu mua hàng từ phía khách hàng.
Dưới đây là bảng cơ cấu LLBH tại công ty và LLBH tại địa bàn mới cho công ty trong 3 năm tiếp theo
Bảng 3.1. Cơ cấu LLBH tại công ty và LLBH tại địa bàn mới
(ĐVT: Người)
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Tổng số nhân viên LLBH 30 34 40
Tại doanh nghiệp 8 9 10
Tại địa bàn 22 25 30
( Nguồn: Tác giả đề xuất)
Với việc gia tăng thêm số lượng LLBH của cả công ty, ban lãnh đạo của công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc điều chỉnh giữa hai bộ phận LLBH này. Với đội ngũ LLBH mới đông đảo hơn, công ty sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc tiếp cận khách hàng và mở rộng thị trường đối với lĩnh vực kinh doanh mới là nông sản và hoa quả nhập khẩu.
Đội ngũ LLBH mới công ty hoàn toàn có thể khắc phục được các mặt hạn chế bởi việc chưa thể đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng và cơ hội của thị trường khi LLBH tại địa bàn còn bị giới hạn
Bên cạnh đó việc phát triển thị trường đòi hỏi một số LLBH phải đi xa để giới thiệu và tìm hiểu thị trường ở các tỉnh lân cận. Để tạo ra sự công bằng giữa đội ngũ LLBH gần và xa, công ty nên đưa ra những chính sách hỗ trợ cụ thể như sau
Mỗi nhân viên sẽ được nhận thêm 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng tùy vào mức độ, vị trí của công việc phải đảm nhiệm
Các nhân viên sẽ được ưu tiên xem xét đề bạt lên chức vụ cao hơn, tùy vào mức độ hoàn thành và hiệu quả công việc mang lại
Với những chính sách cụ thể như vậy công ty có thể khắc phục việc đội ngũ LLBH không muốn đi xa ở những thời điểm trước, chính sách này cũng tạo nhiều cơ hội cho đội ngũ LLBH trẻ của công ty khi muốn phát triển sự nghiệp mà chưa bị gò bó bởi gia đình.
3.3.1.2. Xác định quy mô và định mức bán hàng cho lực lượng bán hàng một cách hợp lý hơn
Để xác định được quy mô lực lượng bán hàng, ban lãnh đạo công ty cần dựa vào mục tiêu doanh số cũng như mục tiêu thị trường để có kế hoạch điều chỉnh sao cho phù hợp, linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi của thị trường và tình hình hoạt động kinh doanh chung của công ty.
Công ty cần xem xét và điều chỉnh việc bổ sung quản lý bán hàng để kèm cặp đối với LLBH giúp cho việc kèm cặp đối với LLBH mới được hiệu quả hơn.
Bảng 3.2. Số lượng nhân viên bán hàng được quản lý bởi quản lý bán hàng
(ĐVT: Người)
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Tổng số nhân viên LLBH 30 34 40
Giám sát bán hàng 8 9 10
Nhân viên giám sát BH quản lý 3.75 3.77 4
( Nguồn: Tác giả đề xuất )
Với việc giám sát bán hàng chỉ phải quản lý 3 đến 4 nhân viên bán hàng sẽ giúp cho giám sát bán hàng dễ dàng hơn trong việc quản lý thái độ, kỹ năng làm việc của từng LLBH và cũng là điều kiện giúp cho LLBH học hỏi được nhiều hơn các kỹ năng bán hàng từ quản lý. Từ đó gia tăng hiệu quả công việc mang lại lợi nhuận cao hơn cho công ty.
Với quy mô LLBH mới này công ty có thể khắc phục và hạn chế những khó khăn trước đó mang lại.
Việc công ty xác định định mức bán hàng theo khối lượng hàng bán dựa trên cơ sở doanh thu đã gây ra áp lực rất lớn cho lực lượng bán hàng. Cho nên công ty cần xác
định dựa trên quy mô thực tế của lực lượng bán hàng chứ không phải cứ theo quy mô của công ty. Công ty cần lắm rõ năng lực bán hàng của đội ngũ lực lượng bán hàng để xác định định mức cho từng người, phù hợp với khả năng của họ, từ đó lấy cơ sở để xác định định mức chung của cả công ty.
Bảng 3.3. Định mức bán hàng mới cho công ty trong 3 năm tiếp theo
ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu 2015 2016 2017 Định mức BH theo KLHB Thực hiện 2014 Kế hoạc h 2015 % Thực hiện dự kiến Thực hiện 2015 Kế hoạc h 2016 % Thực hiện dự kiến Thực hiện 2016 Kế hoạc h 2017 % Thực hiện dự kiến 2876 3200 93.75% 3000 3500 94.3% 3300 3700 94.6%
( Nguồn: Tác giả đề xuất )
Với việc giao định mức dựa vào thực tế bán hàng của những năm trước đó sẽ giúp công ty giảm áp lức đối với LLBH, tạo cho họ tâm lý thoải mải nhưng không quá chủ quan mà lơ là trong việc bán hàng. Từ đó có thể chuyên tâm vào công tác bán hàng giúp công ty đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
3.3.1.3. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng lực lượng bán
Đối với việc tuyển dụng đội ngũ lực lượng bán hàng tiêu chí năng lực, trình độ của LLBH vẫn được đứng hàng đầu. Tuy nhiên để có thể khắc phục được việc các ứng viên còn trẻ thiếu kinh nghiệm công ty cần tuyển lực lượng bán hàng có kinh nghiệm xen lẫn, họ sẽ là những người giúp cho đội ngũ LLBH hoàn thiện hơn trong công tác bán hàng từ đó nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Về nguồn tuyển dụng, công ty cần có thêm những nguồn tuyển dụng mới để đảm bảo nguồn tuyển dụng phong phú và có chất lượng.
Tuyển dụng từ các đối tác với công ty: Liên hệ với công ty đối tác xem có nhân viên muốn thuyên chuyển vị trí công tác không, đây là nguồn tuyển dụng đảm bảo vì đã có kinh nghiệm làm việc giữa hai công ty.
Công ty có thể đào tạo nhân viên từ các bộ phận khác có nhu cầu thuyên chuyển ví trí làm việc, nguồn này sẽ giúp công ty giảm chi phí từ việc tuyển dụng ngoài.
Quy trình tuyển dụng của công ty còn rườm rà vì vậy cần thiết kế quy trình tuyển dụng mới phù hợp hơn
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tuyển dụng LLBH mới đề xuất
( Nguồn: Tác giả đề xuất )
Với quy trình tuyên dụng mới, công ty có thể khắc phục hạn chế từ quy trình tuyển dụng trước, việc không phải trải qua nhiều giai đoạn tuyển dụng sẽ giúp công ty có thể giữ được các ứng viên tiềm năng nếu đội ngũ tuyển chọn LLBH có trình độ.
3.3.1.4. Nâng cao chất lượng đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Công ty cần xây dựng các chương trình đạo tạo huấn luyện cho LLBH giúp đội ngũ LLBH nâng cao kỹ năng bán hàng giải quyết các nhu cầu của khách hàng.
Bảng 3.4. Chương trình đào tạo cho LLBH của công ty Chương trình đào tạo Thời gian
đào tạo Địa điểm
Hội nhập nhân viên mới 1 đến 2 tuần Tại chi các chi nhánh công ty Nâng cao kỹ năng bán hàng 3 đến 6 tuần Tại chi các chi nhánh công ty Học hỏi kinh nghiệm bán hàng 2 đến 4 tuần Tại công ty hoặc trung tâm
ngoài công ty
( Nguồn: Tác giả đề xuất )
Với việc công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo sẽ giúp công ty khắc phục được các hạn chế của LLBH gặp phải trong quá trình tuyển dụng hoặc thực tế bán hàng . Từ đó có thể tự tin trong công tác bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
3.3.1.5. Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân viên tốt hơn
Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống mỗi người đều được nâng cao, vì vậy việc đòi hỏi và thỏa mãn nhu cầu của mỗi người đều tăng lên. Công ty cần ý thức được
Xác định nhu cầu tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và xử lý hồ sơ
vấn đề này để có những chính sách đãi ngộ hợp lý và kịp thời, tránh sự cạnh tranh và lôi kéo lực lượng bán hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Công ty cần đưa ra các chính sách về tiền lương cũng như tiền thưởng rõ ràng, minh bạch phù hợp với giữa lợi ích cá nhân và công ty. Có các chính sách hỗ trợ và phụ cấp cho các nhân viên làm việc xa và phải đi lại thường xuyên nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của họ.
Bảng 3.5. Lương cơ bản mới của lực lượng bán hàng tháng năm 2015
(ĐVT: VNĐ)
Chức danh Tiền lương Số
người Tổng số
Lương Phụ cấp
Trưởng phòng kinh doanh 8.500.000 8.000 1 9.300.000 Giám sát bán hàng 5.600.00 600.000 8 49.600.000 Nhân viên kinh doanh 4.500.000 400.000 21 102.900.00
Tổng 30 161.800.000
( Nguồn: Tác giả đề xuất )
Với mức lương cao hơn này, công ty có thể khắc phục được các hạn chế về việc đãi ngộ trước đó đối với LLBH khiến họ rời bỏ công ty, khiến đội ngũ LLBH sẽ công hiến và trung thành với công ty. Từ đó giúp công ty có nguồn lực ổn định để khai tác tiềm năng của thị trường.
Việc lộ trình thăng tiến của công ty vẫn chưa phu hợp, và thiết sót. Công ty cần chỉ rõ thời gian và chức vụ cụ thể mà LLBH có thể đạt được nếu cố gắng làm việc
Biểu đồ 3.1. Lộ trình thăng tiến mới của LLBH tại công ty
( Nguồn: Tác giả đề xuất )
Bảng 3.6. Thời gian cho từng lộ trình thăng tiến của LLBH
Tiêu chí Thời gian
(tháng)
Nhân viên giao, bán hàng lên Nhân viên phát triển thị trường 3 đến 6 Nhân viên phát triển thị trường lên Phó phòng kinh doanh 6 đến 12 Phó phòng kinh doanh lên Trường phòng kinh doanh 12 đến 24 Trưởng phòng kinh doanh Phó giám đốc 24 trở lên
( Nguồn: Tác giả đề xuất )
Việc công ty đưa ra lộ trình và thời gian thăng tiến sẽ giúp LLBH tích cực hơn trong công tác bán hàng, họ sẽ biết được lỗ lực làm việc của mình được công ty ghi nhận đến đâu.
Việc đãi ngộ tài chính quan trọng những việc tạo đông lực bằng tinh thần cũng quan trọng vô cùng, ban lãnh đạo cần biết tâm tư, nguyện vọng của các nhân viên bán hàng thông qua các buổi gặp mặt, lắng nghe ý kiến của họ. Trong tháng và thông suốt cả năm cần tổ chức các buổi giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức bán hàng trong toàn công ty, giup cho họ có tình thần và động lực để làm việc tốt hơn. Tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ, du lịch nghỉ mát cho toàn công ty, quan tâm đến đời sống của nhân viên trong công ty đó sẽ là khích lệ vô cùng lớn đối với họ. Và hơn nữa là ban lãnh đạo cần tạo ra được môi trường làm việc chuyên nghiệp, chỉ ra được con đường thăng tiến thông qua nỗ lực làm việc, để họ có mục tiêu để phấn đấu.