thị trường có sức hấp dẫn rất lớn. Tháng 3 năm 2008 công ty khai trương showroom đầu tiên tại TP HCM và 4 tháng sau đó mở thêm 12 gian hàng tại các trung tõm thương mại lớn. Tuy nhiên con số này chưa đáp ứng được nhu cầu rất lớn của thị trường đang rất sôi động này. Hiện nay khi công ty đã thực hiện xong giai đoạn 3 năm đầu 2007-2009 là bao phủ và chiếm lĩnh thị trường miền Bắc mà đặc biệt là thành phố Hà Nội thì việc mở rộng và phát triển thị trường khu vực phía Nam sẽ là nhiệm vụ tiên quyết trong giai đoạn 3 năm tiếp theo.
Hiện nay với mức doanh thu đạt được năm 2009 là 35 tỉ đồng thì có tới 71% là từ khu vực thành phố Hà Nội, còn 29% là từ khu vực TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh. Con số này cho thấy công ty chưa khai thác được hết thị trường ở các khu vực khác và kênh phân phối còn hạn chế, mới chỉ có mặt ở 4 tỉnh thành. Việc mở rộng kênh phân phối để khai thác và chiếm lĩnh các tỉnh thành khu vực miền Nam và miền Trung sẽ là những bước đi tiếp theo để đưa thương hiệu Giovanni trở nên quen thuộc với các khách hàng Việt Nam.
Việc mở phát triển thị trường mới cũng sẽ tận dụng được nguồn nhân lực hiện có và nâng cao trình độ quản lý của lãnh đạo công ty.
2.4. Những vấn đề gặp phải khi triển khai bước đầu chiến lược mở rộng thịtrường miền Nam trường miền Nam
Có thể nói rằng thị trường khu vực phía Nam là một thị trường màu mỡ nhưng lại có cường độ cạnh tranh rất lớn khi mà đây là đại bản doanh của rất nhiều hóng thời trang trong nước và là điểm đến đầu tiên của những hãng thời trang hàng đầu thế giới. Như vậy vấn đề đầu tiên khi mở rộng thị trường đó là vấp phải sự cạnh
tranh rất gay gắt của các đối thủ. Các đối thủ cạnh tranh tại khu vực có thế mạnh đó là am hiểu thị trường, am hiểu khách hàng còn các thương hiệu thời trang nước ngoài lại có thế mạnh về sản phẩm, uy tín thương hiệu và nguồn vốn lớn.
Vấn đề thứ hai đó là khả năng đa dạng hoá chiến lược marketing. Người tiêu dùng miền Nam có đặc điểm khác với người tiêu dùng miền Bắc đó là không mang nặng tính tập thể có nghĩa là họ sẽ chia thành nhiều nhóm khác nhau với đặc điểm, thói quen, sở thích khác nhau. Việc áp dụng chung một chiến lược marketing cho các nhóm này sẽ không mang lại hiệu quả cho chiến dịch mở rộng thị trường. Do đó với mỗi nhóm khách hàng hóng cần phải có một chiến lược marketing riêng. Điều này đòi hỏi công ty phải nhận diện rõ ràng từng nhóm khách hàng mà mình hướng tới. Việc phân đoạn thị trường và đo lường cầu thị trường sẽ phức tạp hơn khi khách hàng chia thành nhiều nhóm nhỏ.
Vấn đề thứ ba công ty sẽ gặp phải đó là việc tăng số lượng nhân viên quản lý và đội ngũ nhân viên bán hàng. Trong khi trước đây khả năng quản lý chi nhánh miền Nam của công ty vẫn còn thấp thì vấn đề này sẽ càng phức tạp hơn mở rộng bộ máy công ty. Hơn nữa, việc tuyển mộ nhân viên có khả năng, trình độ chuyên môn và nhiệt tình với công việc, có đam mê với ngành hàng thời trang hiện nay không đơn giản. Để bộ máy công ty được phát triển một cách bền vững thì đội ngũ nhân sự ổn định và có trình độ là yếu tố cốt lõi.
Vấn đề thứ tư là việc mở rộng kênh phân phối đặc biệt là tăng số lượng đại lý cấp 1 kéo theo những rủi ro có thể xảy ra trong mối quan hệ với các thành viên kênh này. Qui trình quản lý kênh cũng cần phải chặt chẽ hơn khi công ty nhân rộng số lượng các đại lý uỷ quyền.