6. Kết cấu luận vă n
2.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự, mạng lưới hoạt ñộ ng
Hình 2.5 – Sơđồ tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu
2.3.2 Cơ cấu tổ chức của Khối Quản trị nguồn lực
ACB cĩ 06 khối bao gồm: Khối Khách hàng Doanh nghiệp, Khối Khách hàng Cá nhân, Khối Ngân quỹ, Khối Phát triển Kinh doanh, Khối Vận hành và Khối Quản trị Nguồn lực.
Trong đĩ, chi tiết mơ hình tổ chức và chức năng nhiệm vụ chính của các phịng ban và trung tâm trực thuộc Khối Quản trị nguồn lực bao gồm:
- Phịng phát triển nguồn nhân lực
Bộ phận Quan hệ nhân sự
Bộ phận Tuyển dụng nhân sự
Bộ phận Phát triển nhân sự
Chức năng nhiệm vụ chính của Phịng phát triển nguồn nhân lực bao gồm lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng hàng năm, bố trí, bổ nhiệm nhân sự; quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng ACB, quản lý tiến trình nghề nghiệp của nhân viên tiềm năng; hoạch định nhân sự quản lý kế thừa
- Phịng điều hành nhân sự
Bộ phận Tiền lương phúc lợi
Bộ phận Quản lý lao động
Chức năng nhiệm vụ chính của Phịng điều hành nhân sự bao gồm việc xây dựng chính sách đãi ngộ (lương, thưởng.. ) cơng bằng và cạnh tranh nhằm thu hút, động viên và duy trì sựổn định nhân sự; quản lý lao động.
- Phịng hành chánh – xây dựng cơ bản - Trung tâm đào tạo
Bộ phận thiết kế và phát triển đào tạo
Bộ phận tổ chức đào tạo
Bộ phận đánh giá chất lượng đào tạo
Chức năng nhiệm vụ chính của Trung tâm đào tạo là nghiên cứu, đề xuất chính sách, chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, tổ chức các chương trình đào tạo, tìm kiếm cơ hội đào tạo trong và ngồi nước cho nhân viên.
2.3.3 Mạng lưới hoạt động
Với định hướng “Hướng tới khách hàng” - năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hĩa kênh phân phối - kể từ khi thành lập ACB khơng ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối. Tính đến cuối tháng 6 năm 2009, mạng lưới kênh phân phối của ACB đã cĩ 200 đơn vị trên cả nước.
2.3.4 Đặc điểm cơng việc tại ACB
Đặc điểm cơng việc tại ACB yêu cầu nhân viên phải cĩ trình độ (thơng thường là từ đại học trở lên), và các kỹ năng mềm (giao tiếp, bán hàng…), bên cạnh đĩ cơng việc địi hỏi tính chính xác và nhiều áp lực. Với những đặc điểm này, cơng tác động viên, khuyến khích đối với nhân viên cĩ thể sẽ cĩ những đặc điểm riêng khơng giống các ngành cơng nghiệp khác.
Địi hỏi trình độ và kỹ năng
Ngành tài chính nĩi chung và ngành ngân hàng nĩi riêng địi hỏi nhân viên phải cĩ một trình độ nhất định, ngồi các kiến thức chuyên mơn, cơng việc trong ngành ngân hàng cịn địi hỏi nhân viên phải cĩ kiến thức về kinh tế xã hội và cĩ nhiều kỹ năng như giao tiếp, bán hàng, kỹ năng ngoại ngữ, phân tích, tổng hợp… Đa số nhân viên ngân hàng cĩ học vấn đại học trở lên, tại ACB tỷ lệ nhân viên cĩ trình độ đại học trở lên chiếm khoảng 90% (số liệu bình quân từ năm 2006 đến năm 2008).
Địi hỏi tính chính xác
Cơng việc của ngân hàng thường liên quan đến số liệu và tiền bạc do đĩ địi hỏi tính chính xác rất cao, nhân viên chỉ cần sai sĩt một con số cĩ thể dẫn đến thất thốt hàng trăm triệu đồng. Để hạn chế những sai sĩt này thì bên cạnh việc đưa các yêu cầu về tính chính xác của giao dịch vào làm căn cứ để xác định kết quả cơng việc của các vị trí giao dịch, ACB cũng đồng thời tăng cường các kiểm sốt viên đối với
các giao dịch lớn, đây cũng là một điểm khá khác biệt giữa ACB nĩi riêng và ngành ngân hàng nĩi chung so với các ngành dịch vụ khác khơng liên quan đến tiền bạc.
Nhiều áp lực
Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, tại các ngân hàng nĩi chung tại ACB nĩi riêng việc nhân viên ngồi một chỗ chờ khách hàng đến ngân hàng khơng cịn nữa, thay vào đĩ nhân viên phải tích cực tìm kiếm khách hàng. Điều này yêu cầu nhân viên phải chịu áp lực cao trong cơng việc. Trong thời gian tới, ACB dự kiến triển khai mạnh mẽ mơ hình “bán hàng chủđộng”, theo đĩ thì áp lực đối với nhân viên về tìm kiếm khách hàng, chăm sĩc khách hàng sẽ ngày càng tăng.
2.4 Cơ cấu nhân sự
ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. ACB quan niệm rằng một hệ thống hoạt động hồn hảo là bởi cĩ những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống cịn cho sự thành cơng của ACB, cơng tác đào tạo về chuyên mơn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và cĩ hệ thống.
Khi mới thành lập, ACB chỉ cĩ 27 nhân viên. Đến thời điểm 31/12/2008, nhân sự của ACB là 6.598 nhân viên, tăng hơn 230 lần. Cán bộ cĩ trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ yếu từ các trường Đại học chuyên ngành tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh trong và ngồi nước. Nguồn nhân lực ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản, cĩ tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm.
Năm 2007, ACB được nhận Cúp “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực Đội ngũ lao động do ASEAN-BAC (Hội đồng Tư vấn Kinh doanh ASEAN, một tổ chức thuộc ASEAN được thành lập vào tháng 4 năm 2003 tại Jakarta, Indonesia) trao tặng. Giải thưởng này thể hiện việc ACB là một doanh nghiệp “chăm lo” rất nhiều cho đội ngũ lao động.
Hình 2.6 – Tăng trưởng nhân sự của ACB từ 2005-2008 2,128 2,892 4,600 6,598 2005 2006 2007 2008 • Cơ cấu nhân sự Bảng 2.2– Cơ cấu nhân sự Năm Cấp quản lý Nhân viên 2006 289 2.603 2007 571 4.029 2008 1.233 5.365 • Mức lương bình quân Bảng 2.3– Mức lương bình quân Năm 2005 4.628.000 đồng/tháng Năm 2006 5.763.862 đồng/tháng Năm 2007 8.456.000 đồng/tháng Năm 2008 8.668.000 đồng/tháng
Hình 2.7 – Tăng trưởng lương bình quân của ACB từ 2005-2008 Mức lương bình quân 8,668 5,764 8,456 4,628 - 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 2.5Chính sách nhân sự tại ACB
Việc xây dựng mơi trường làm việc năng động với cơ chế về lương thưởng phúc lợi và thăng tiến nghề nghiệp minh bạch, tạo dựng văn hĩa ACB được chú trọng đặc biệt và là chiến lược khá dài hạn.
2.5.1 Chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi 2.5.1.1 Chính sách tiền lương
Hệ thống lương tại ACB được xây dựng theo vị trí cơng tác (Position) và kết quả cơng việc (Performent). Trong đĩ, lương theo vị trí cơng tác được xây dựng căn cứ vào trình độ học vấn và kinh nghiệm yêu cầu cho vị trí đĩ, kiến thức về ngân hàng, năng lực giao tiếp, phạm vi tư duy, sự độc lập trong việc ra quyết định của vị trí cơng tác…
Lương A bao gồm lương căn bản, lương kinh doanh (là lương nhân viên nhận được theo kết quả kinh doanh của ngân hàng) và phụ cấp lương (bao gồm phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro), mức lương này nhân viên được nhận hàng tháng. Lương B là lương nhân viên nhận được trên cơ sở kết quả kinh doanh của ngân hàng, của chi nhánh hoặc phịng giao dịch nơi mình cơng tác và mức độ thực hiện cơng việc của nhân viên, mức lương này được nhận vào cuối năm.
Hình 2.8 – Chính sách tiền lương
2.5.1.2 Chính sách thưởng, phúc lợi
Các phúc lợi dành cho nhân viên tại ACB tương đối đa dạng và phong phú, bao gồm phúc lợi bằng tiền và phúc lợi khơng bằng tiền bao gồm:
Hình 2.9 – Chính sách thưởng, phúc lợi
Cĩ thể thấy, ngồi việc thực hiện chính sách phúc lợi cho người lao động theo quy định của pháp luật, ACB cịn áp dụng các chương trình phúc lợi hữu ích cho nhân viên; thưởng nhân dịp các ngày lễ lớn (Tết Nguyên Đán, 30/4, 01/5, 02/9, kỷ niệm thành lập Ngân hàng), khen thưởng những nhân viên xuất sắc, cho vay lãi suất ưu
LƯƠNG A (nhận hàng tháng, theo vị trí cơng tác) Lương căn bản Lương kinh doanh LƯƠNG B (nhận hàng năm, theo kết quả cơng việc) Lương hồn thành cơng việc TỔNG LƯƠNG CỦA NHÂN VIÊN Phụ cấp ngồi lương BẰNG TIỀN
Thưởng cho các nhân viên xuất sắc, các nhân viên giỏi nghiệp vụ
Trợ cấp tiền ăn sáng, ăn trưa. Thưởng định kỳ vào các dịp lễ, tết,
ngày thành lập ngân hàng, ngày 8/3, sinh nhật nhân viên…
Tài trợđào tạo trong và ngồi nước
KHƠNG BẰNG TIỀN
Nghỉ mát hàng năm
Cho vay lãi suất ưu đãi, trợ cấp đột xuất cho nhân viên gặp khĩ khăn Chăm sĩc sức khỏe “ACB care”, câu
lạc bộ thể thao
Cấp đồng phục cho nhân viên
KHEN THƯỞNG, PHÚC LỢI
đãi, hỗ trợ bữa ăn trưa, thành lập câu lạc bộ thể thao, chăm sĩc sức khỏe “ACB Care”, tổ chức khám bệnh định kỳ tại bệnh viện cao cấp, cấp phát trang phục làm việc, nghỉ mát hàng năm và các chếđộ phúc lợi khác.
Tại ACB, các tổ chức như cơng đồn, đồn thanh niên và các tổ chức xã hội được tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật. ACB thường xuyên tổ chức các hoạt động sinh hoạt đồn thể nhằm tạo khơng khí vui tươi, thân thiện cho nhân viên.
2.5.2 Tiến trình phát triển nghề nghiệp
ACB cĩ quy định rõ ràng về tiến trình phát triển nghề nghiệp của từng chức danh, từng vị trí trong mơ hình tổ chức. Nắm rõ được tiến trình phát triển nghề nghiệp nhân viên sẽ biết mình đang ở đâu và cĩ thể thăng tiến lên những vị trí nào trong tổ chức. Việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên phụ thuộc vào kinh nghiệm của nhân viên, kết quả cơng việc của nhân viên, năng lực của nhân viên so với yêu cầu của vị trí mà nhân viên được xem xét bổ nhiệm và đề xuất của cấp quản lý.
Tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều cĩ cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu cơng việc bên trong và bên ngồi ngân hàng, được ngân hàng tài trợ chi phí.
Hình 2.10 – Tiến trình phát triển nghề nghiệp Giám đốc chi nhánh Giám đốc PGD Trưởng phịng
Theo quy hoạch lãnh đạo của ACB
Trưởng bộ phận/ Tổ trưởng
- Ít nhất 02 năm làm việc tại vị trí trưởng bộ phận hoặc tơ trưởng và kết quả cơng việc đạt yêu cầu so với kế hoạch
đặt ra trong năm, thể hiện được năng lực quản lý.
- Đạt yêu cầu tiêu chuẩn năng lực của vị trí trưởng phịng
- Theo quy hoạch lãnh đạo của ACB trên cơ sởđề xuất của chi nhánh/Phịng giao dịch
Chuyên viên nghiệp vụ/ Chuyên viên bán hàng
- Ít nhất 01 năm làm việc tại vị trí chuyên viên nghiệp vụ, chuyên viên kinh doanh và kết quả cơng việc đạt yêu cầu so với kế hoạch đặt ra trong năm
- Đạt yêu cầu tiêu chuẩn năng lực của vị trí Trưởng bộ phận hoặc tổ
trưởng
- Theo đề xuất của chi nhánh/Phịng giao dịch
Nhân viên nghiệp vụ/ Nhân viên bán hàng
- Ít nhất 01 năm làm việc tại vị trí nhân viên nghiệp vụ, nhân viên kinh doanh và kết quả
cơng việc đạt yêu cầu so với kế hoạch đặt ra trong năm
- Đạt yêu cầu tiêu chuẩn năng lực của vị trí chuyên viên
- Theo đề xuất của chi nhánh/Phịng giao dịch
Tĩm tắt chương 2
Trong chương này, đề tài đã giới thiệu khái quát về quá trình hình thành phát triển, mơ hình tổ chức, đặc điểm nhân sự tại ACB hiện nay. Đặc biệt chương này cũng đã giới thiệu thực trạng chính sách nhân sự mà ACB hiện đang áp dụng bao gồm: chính sách tiền lương và phúc lợi cho nhân viên cũng như tiến trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên tại ACB.
CHƯƠNG 3
THIẾT KẾ VÀ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU 3.1Giới thiệu
Ở chương 1 tác giả đã đề xuất mơ hình lý thuyết và các giả thuyết. Trong chương này tác giả sẽ trình bày cách thức thiết kế và thực hiện nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu, thiết kế bảng câu hỏi, lấy mẫu, thu thập dữ liệu.
3.2Thực hiện nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thơng qua 2 giai đoạn chính (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức. Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu Bước Nghiên cứu Phương pháp Kỹ thuật sử dụng Thời gian Địa điểm 1 Sơ bộ Định tính Thảo luận nhĩm 10/2008 Tp.HCM 2 Chính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếp Gián tiếp 11-12/2008 Tp.HCM Hải Phịng Hà Nội
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu4
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ
Tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhĩm. Mơ hình nghiên cứu bao gồm 12 yếu tố nhưđã nêu ở chương 1 được sử dụng làm cơ sở cho nghiên cứu định tính. Phương pháp thảo luận nhĩm được sử dụng để hiệu chỉnh các thang đo của nước ngồi, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam nĩi chung và ACB nĩi riêng. Từ cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ (thang đo nháp). Sau đĩ, thực hiện thảo luận nhĩm với kỹ thuật phỏng vấn sâu với 27 học viên lớp “Kiến thức quản lý chi nhánh dành cho cấp quản lý Khĩa II/2008” của ACB được tổ chức vào tháng 10/2008 nhằm điều chỉnh, rút gọn và bổ sung các biến quan sát để đo lường các
4
Nguồn: Dựa trên quy trình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2002)
Cronbach Alpha
Phân tích nhân tố
Loại các biến cĩ tương quan biến tổng thấp
Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha
Thang đo nháp Cơ sở lý thuyết Thảo luận nhĩm Loại các biến cĩ hệ số tương quan với nhận tố thấp
Kiểm tra nhân tố trích được Kiểm tra phương sai trích được
Thang đo chính
Thang đo hồn chỉnh
Phân tích tương quan tuyến tính Phân tích hồi quy tuyến tính bội Kiểm tra mơ hình Kiểm định giả thuyết Nghiên cứu định lượng (n=320) Điều chỉnh
khái niệm nghiên cứu. Dựa theo kết quả thảo luận nhĩm, hai yếu tốđề nghị được bổ sung cho phù hợp với Việt Nam đĩ là yếu tố “sự phản hồi về kết quả cơng việc của lãnh đạo” và yếu tố “đồng nghiệp” (chi tiết việc thảo luận nhĩm được trình bày tại Phụ lục 1)
3.2.2 Xây dựng thang đo
Sau khi tiến hành thảo luận nhĩm nhằm xác định các yếu tố động viên nhân viên, tác giả tiến hành hiệu chỉnh mơ hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính cơng việc. Kết quả thang đo các yếu tố động viên nhân viên sau khi được hiệu chỉnh cho phù hợp Việt Nam gồm 12 thành phần với 35 biến quan sát.
Các yếu tốđộng viên nhân viên được sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 12 thành phần: (1) Cơng việc thú vị, (2) được ghi nhận, (3) được tự chủ, (4) cơng việc ổn định, (5) lương cao, (6) thăng tiến, (7) điều kiện làm việc tốt, (8) sự gắn bĩ của cấp trên với nhân viên, (9) chính sách kỷ luật khéo léo tế nhị, (10) sự hỗ trợ của cấp trên, (11) phản hồi từ cơng việc, và (12) đồng nghiệp. Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên 12 thành phần nêu trên với 35 biến quan sát. Thang đo Liket 5 bậc được sử dụng, bậc 1 tương ứng với mức độ hồn tồn khơng đồng ý, bậc 2 tương ứng với mức độ khơng đồng ý, bậc 3 là bình thường, bậc 4 tương ứng với mức độ đồng ý và