7 PGS.TS Hoàng Văn Hải và Th.s Vũ Thùy Dương, 2010, Giáo trình quản trị nhân lực, trang
4.2.1. Giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các hình thức tạo động lực
4.2.2.1. Hoàn thiện quy trình tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng
Mặc dù ngân hàng đã xác định nhu cầu của người lao động tuy nhiên nó chưa thực sự chính xác và đầy đủ. Chính vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động từng thời kì, từ đó có biện pháp tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả. Việc xác định nhu cầu có thể thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định những nhu cầu với công việc của người lao động. Liệt kê một số nhu cầu: Thu nhập, công việc, môi trường làm việc. Tiến hành xây dựng mẫu khảo sát.
Bước 2: Tiến hành khảo sát
Bước 3: Xử lí số liệu, tiến hành phân tích đánh giá các mức độ quan trọng, ưu tiên bình quân của các yếu tố. Dựa vào các mức độ quan trọng rồi xếp thứ tự tăng giảm hay theo mức độ quan trọng. Từ đó chọn ra các hình thức để tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả.
Việc xây dựng chương trình tạo động lực dựa trên xác định nhu cầu của người lao động, chọn các nhu cầu theo mức độ ưu tiên để chương trình tạo động lực được thực hiện một cách tốt nhất, tránh lãng phí chi phí. Trong quá trình triển khai chương trình tạo động lực cần chú ý cần bằng lợi ích giữa hai bên : nhân viên và ngân hàng để đạt được sự thỏa mãn cao nhất. Mặt khác, trong quá trình triển khai nếu chương trình gặp nhiều hạn chế cần được điều chỉnh và khắc phục lại ngay cho phù hợp.
Hơn thế nữa, trong quy trình tạo động lực ngân hàng cần kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực cho nhân viên. Việc đánh giá này giúp ngân hàng biết được ưu và
nhược điểm của các hình thức tạo động lực từ đó nắm bắt được nhu cầu của nhân viên để có điều chỉnh hợp lý tăng sự thỏa mãn cho nhân viên, kích thích lao động.
4.2.2.2. Hoàn thiện công tác trả thưởng
Tiền thưởng cũng là một công cụ hữu hiệu kích thích tạo động lực cho nhân viên. Với ngành ngân hàng nói chung thì tiền thưởng lại càng có vai trò đặc biệt. Nhiều năm trở lại đây ngành ngân hàng cùng với một số ít các ngành là ngành có mức thưởng cuối năm cao nhất. Chính vì điều đó người lao động luôn kỳ vọng vào khoản thu nhập ngoài lương này.
Tiền thưởng cho nhân viên được đánh giá chủ yếu qua kết quả thực hiện công việc, do đó để đảm bảo công tác trả thưởng được thực hiện công bằng hãy đảm bảo công tác đánh giá được thực hiện chính xác.
Ngân hàng nên đặt mục tiêu đầu kì cho mỗi nhân viên, phòng ban để họ biết họ đang làm để phấn đấu. Ngoài ra, việc thường xuyên đánh giá tiến trình thực hiện mục tiêu sẽ đảm bảo mục tiêu được thực hiện một cách đúng hướng và đúng hẹn, với bất kỳ mục tiêu nào, dù thấp hay cao cũng cần được thôi thúc và đánh giá kịp thời. Ngoài ra nhân viên cần có công cụ quản lý công việc của mình một cách khoa học để không bị “quên” và chia nhỏ công việc trong thời gian thực hiện mục tiêu, để không bị chồng chéo các công việc với nhau và dễ dàng thực hiện chúng.
Biện pháp quan trọng nữa nhằm nâng cao công tác trả thưởng là tăng số lần thưởng. Việc trả thưởng hiện nay thường là đột xuất và không có kế hoạch từ đầu năm. Việc thời gian giữa các lần thưởng quá dài dễ khiến nhân viên quên mất là mình phải phấn đấu, điều đó thật tệ trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay. Không nhất thiết phải thưởng có giá trị cao, hãy thưởng một cách đều đặn và có kế hoạch sẽ tăng cường tinh thần làm việc của nhân viên. Đặt nhân viên vào tình trạng luôn phải phấn đấu, luôn phải nỗ lực, đảm bảo sẽ có nhiều ý tưởng sáng tạo hơn được các nhân viên thực hiện khi tăng tần suất thưởng. Thưởng có thể vào đầu mỗi quý thậm chí là mỗi tháng, và cả thưởng đột xuất nữa.
Đa dạng hóa hình thức khen thưởng là vấn đề ngân hàng nên thực hiện. Thay vì chỉ dừng lại ở khen thưởng tập thể, khen thưởng cá nhân. Ngân hàng có thế áp dụng một số hình thức thưởng như: Thưởng sáng kiến cho những nhân viên có sáng kiến hay áp dụng vào thực tiễn, thưởng hoàn thành vượt mức sử dụng hình thức này để
thưởng cho cá nhân tập thể hoàn thành được mức trước thời hạn, thưởng cho cá nhân có quản lý giỏi, thưởng cho tập thể có môi trường làm việc tốt, và nhiều hình thức thưởng khác nữa. Những phần thưởng trên có thể không lớn song quan trọng là người lao động được tổ chức ghi nhận, được tổ chức vinh danh, đó là động lực rất lớn giúp người lao động tự tin hơn trong quá trình làm việc.
4.2.2.3. Hoàn thiện chế độ phúc lợi và phụ cấp
a. Phúc lợi
Công tác phúc lợi ngày càng được quan tâm trong tất cả các tổ chức, phúc lợi thể hiện sự quan tâm của người sử dụng lao động tới người lao động. Đó là một cách người quản lý gây dựng niềm tin từ phía người lao động.
Việc xây dựng thêm các chương trình phúc lợi mới và nâng cao chất lượng của những chương trình phúc lợi cũ, nhận được sự hưởng ứng của rất nhiều nhân viên.
Ngoài các chương trình phúc lợi hiện có, Ngân hàng có thể đa dạng hóa phúc lợi bằng cách đưa vào các chương trình phúc lợi sau: Hỗ trợ cho những nhân viên gặp khó khăn, quà cho con em của các nhân viên đạt kết quả cao trong các cuộc thi, khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, tổ chức cho nhân viên đi du lịch, cho vay ưu đãi và nhiều các chương trình phúc lợi khác.
Với xã hội, VPBank nên có những chương trình ví dụ như tài trợ học bổng cho sinh viên đạt thành tích cao (một cách thu hút người tài), tài trợ cho các quỹ từ thiện… Trước hết, các chương trình này thể hiện trách nhiệm xã hội của VPBank, sau nữa thông qua các hoạt động xã hội là cơ hội để thương hiệu VPBank được quảng bá rộng rãi và nhiều người biết đến. Và chắc chắn người lao động sẽ rất tự hào khi được làm việc trong một ngân hàng có nhiều thành tích xã hội như vậy.
Bên cạnh đó ngân hàng đẩy mạnh công tác tuyên truyền về chế độ phúc lợi cho nhân viên, đặc biệt là chương trình VPBank Care để cho nhân viên biết rõ quyền lợi mình được hưởng. Từ đó họ thấy được giá trị của các mức bảo hiểm, họ có động lực làm việc và gắn bó lâu dài với ngân hàng