- Phòng tổ chức hành chính: Chịu trách nhiệm về công tác văn thư, soạn thảo công văn, hợp đồng, thực hiện công tác chuẩn bị hội họp, hội thảo
4 Nguyễn Thị Mai Quản lý cửa hàng
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng
trên ba thị trường: Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình với 24 điểm bán với 6 tuyến bán hàng. Thành công của hệ thống mạng lưới bán hàng có thể kể tới doanh thu của công ty không ngừng tăng lên. Kết quả kinh doanh của công ty cho thấy, lợi nhuận tăng dần qua các năm. Lợi nhuận năm 2011 tăng 21,84% so mới năm 2010, lợi nhuận năm 2012 tăng 28,92% so với năm 2011, lợi nhuận năm 2013 tăng 38,29% so với năm 2012.
- Công ty đã xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình đối với các điểm bán, đồng thời xác định rõ mối quan hệ với các đại lý của mình, các thỏa thuận, cam kết được thực hiện trên nguyên tắc nghiêm túc thi hành để đạt hiệu quả cao nhất; công ty đã chủ động thi hành để đạt được hiệu quả cao nhất, chủ động thực hiện tốt các cam kết nhằm xây dựng uy tín và tạo lòng tin, nâng cao vị thế trước các đại lý.
- Công ty đã tăng cường xây dựng mối quan hệ giữa các đại lý thông qua hội nghị khách hàng, các chương trình hội thảo, các chương trình hướng dẫn bảo quản hàng hóa, hạn chế rủi ro từ các sản phẩm hóa chất…Như vậy, thông qua các chương trình hỗ trợ, công ty vừa có thể nâng cao chất lượng đại lý, vừa củng cố mối quan hệ giữa công ty và đại lý.
- Không thể không nhắc đến sự cống hiến và nỗ lực hết hình của đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị, cán bộ nhân viên toàn công ty trong thời gian qua.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác tổ chức mạnglưới bán hàng lưới bán hàng
Trên thị trường, đối thủ cạnh tranh chính và lớn nhất của công ty đó là Tập đoàn Hóa chất Việt Nam. Bên cạnh đó, có thể kể tới là công ty TNHH Văn Minh, công ty TNHH An Hòa, công ty TNHH hóa chất Đức Giang….Do đó, sức cạnh tranh sản phẩm của công ty gặp nhiều hạn chế trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng. Cụ thể:
- Mô hình mạng lưới bán hàng của công ty tương đối giống với mạng lưới bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Điều này không tạo ra được hiệu quả cạnh tranh cho công ty trên thị trường thông qua mạng lưới bán hàng.
- Số lượng điểm và tuyến bán hàng của công ty còn hạn chế so với mục tiêu phát triển và mở rộng thị phần. Căn cứ mục tiêu mở rộng mạng lưới bán hàng tại các khu
vực thị trường đã có; chiến lược thâm nhập thị trường mới; số lượng điểm bán của công ty chưa thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, điểm bán của công ty mới chỉ được đầu tư và phát triển theo chiều ngang về số lượng; chưa được quan tâm và phát triển chiều sâu về chất lượng.
- Với hệ thống mạng lưới bán hàng trải rộng ba thị trường chính: thị trường Hà Nội,thị trường Hải Phòng, thị trường Thái Bình; đòi hỏi nhà quản trị phải phụ trách dàn trải, không tập trung vào các khu vực cụ thể, do đó, nhà quản trị không thể nắm bắt hết đặc điểm từng khu vực thị trường dẫn tới việc thực hiện những chiến lược sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường chưa thực sự hiệu quả. Bên cạnh đó, khối lượng công việc gây ra áp lực công việc lớn cho nhà quản trị tại công ty, khi phải quản lư cả ba khu vực thị trường. Kênh thông tin kết nối giữa nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị cấp cơ sở chưa hiệu quả. Từ đó dẫn tới tình trạng khắc phục rủi ro nhiều hơn là hạn chế rủi ro.
- Tại các điểm bán, công ty sử dụng nhân viên bán hàng của các đại lý. Những nhân viên bán hàng này có kiến thức về công ty cũng như sản phẩm của công ty còn hạn chế. Điều này ảnh hưởng tới niềm tin của khách hàng đối với công ty thông qua việc tiếp xúc với các đại lý.
- Công ty quản lý các điểm bán chủ yếu thông qua Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và Doanh thu từ phía các điểm bán. Điều này khiến doanh nghiệp bị động trong việc kiểm soát hoạt động các điểm bán. Doanh thu bán hàng không thể phản ánh hết đặc điểm của thị trường cũng như hiệu quả hoạt động của điểm bán.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰMHOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI