6. Kết cấu luận văn
1.5.Mô hình nghiên cứu
Từ cơ sở lý thuyết cũng như các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước, đề tài đã lựa chọn mô hình nghiên cứu dựa trên các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Ricardo & Jolly (1997) ảnh hưởng đến Sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động, bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Tuy nhiên, do sự khác biệt về vùng miền, văn hóa, phong tục tập quán...nên tác giả đã chỉ chọn năm khía cạnh đó là : (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Phần thưởng và Sự công nhận, (3) Làm việc nhóm, (4) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, (5) Sự tham gia và trao quyền; Bên cạnh đó, tác giả bổ sung thêm hai khía cạnh mới trong nghiên cứu của bản thân đó là: (6) Thông tin liên lạc, (7) Môi trường làm việc. Hai yếu tố này cũng đã được nhiều học giả nước ngoài đưa vào nghiên cứu trong tác động đối với sự gắn bó của người lao động với tổ chức, tuy nhiên nghiên cứu trong nước vẫn ít được đề cập đến, đây là lý do tác giả đưa vào trong nghiên cứu của bản thân nhằm kiểm định xem có mối quan hệ nào, tác động thuận chiều hay trái chiều, tác động mạnh hay yếu giữa yếu tố Thông tin liên lạc và Môi trường làm việc với sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức trong bối cảnh văn hóa Việt Nam. Đề tài sử dụng các khái niệm của các nhà nghiên cứu để giải thích cho bảy yếu tố văn hóa tổ chức, cụ thể:
Giao tiếp trong tổ chức
Giao tiếp được định nghĩa là một quá trình hoạt động trao đổi thông tin giữa người nói và người nghe nhằm đạt được một mục đích nào đó. Thông thường, giao tiếp trải qua ba trạng thái: 1. Trao đổi thông tin, tiếp xúc tâm lý; 2. Hiểu biết lẫn nhau; 3. Tác động và ảnh hưởng lẫn nhau.
Giao tiếp trong tổ chức được đề cập đến như một quá trình mà theo đó các cá nhân và nhóm giao dịch bằng nhiều cách khác nhau và trong các khu vực khác nhau với mục tiêu thực hiện các mục tiêu tổ chức (Smidts et al., 2001; Brunetto và Farr-Wharton, 2004). Robbins (2001) gợi ý rằng có một mối quan hệ giữa chất lượng của công tác quản trị với sự giao tiếp với nhân viên mang lại những hiệu quả ở các cấp độ trong việc khuyến khích sự cam kết của nhân viên. (Bùi Trần Tây, 2009)
Vậy giả thiết thứ nhất được đưa ra là (H1): Giao tiếp trong tổ chức có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động
Phần thưởng và sự công nhận
Phần thưởng được được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì (vật chất và tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Phần thưởng và sự công nhận có mối tương quan với sự hài lòng nhân viên và có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Danish & Usman, 2010), các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ này để động viên nhân viên thành công cũng như ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả lớn hơn trong công viêc (Oosthuizen, 2001). Sự gắn bó của nhân viên đều dựa trên cơ sở là sự khen thưởng và công nhận (Andrew, 2004, xem Danish & Usman, 2010), hay nói cách khác sự gắn bó với tổ chức phụ thuộc vào sự tin tưởng (hay bất mãn) của nhân viên vào hệ thống khen thưởng của tổ chức (Buchanan, 1974; Grusky, 1966; Hrebiniak & Alutto, 1972; Rotondi, 1975; Sheldon, 1971, xem Norris & Niebehr, 1983). Nhìn chung, phần thưởng và sự công nhận cỏ ảnh hưởng đến tính gắn bó của nhân viên với tổ chức (O’Driscoll and Randall, 1999; Zhang, 2000; Karia and Ashari, 2006, xem Zain , Ishak & Ghani, 2009).
Ngày nay, đối với nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, họ rất quan tâm đến tiền thưởng mà họ sẽ nhận được trong quá trình làm việc tại đơn vị không khác gì tiền lương. Tất cả đều được xem là thu nhập mà họ được hưởng khi hoàn thành vai trò, trách nhiệm của mình đối với tổ chức. Ngoài ra, trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các đơn vị kinh doanh phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của đơn vị mình, vì thế xét cho cùng, tiền thưởng cũng là khoản được trích ra từ tổng quỹ lương của đơn vị đó. Thực tế, các nhà quản lý luôn “giữ lại” một phần tiền lương để thành lập nên quỹ khen thưởng cho nhân viên.
Giả thiết thứ hai được đưa ra là (H2): Phần thưởng và sự công nhận có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động.
Làm việc nhóm
Các khái niệm về nhóm và làm việc theo nhóm ngày càng quan trọng đối với năng suất làm việc và cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động tại nơi làm việc hiện đại (Adebanjo và Kehoe, 2001; Stough và cộng sự, 2000). Làm việc theo nhóm tạo điều kiện liên kết các nhu cầu tại nơi làm việc lại với nhau trong các cuộc họp và nó
luôn gắn liền trực tiếp với sự cam kết gắn bó với tổ chức (Karia và Ahmad, 2000; Karia và Asaari, 2006).
Một nhóm được xem là một tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc và ảnh hưởng đến nhau để đạt được mục tiêu chung. Theo cách hiểu thông thường thì một nhóm bao gồm các đặc trưng sau đây: nhiều người, có tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau, có mục đích chung. Các thành viên của nhóm phụ thuộc lẫn nhau, họ phụ thuộc vào nhau để hoàn thành mục đích chung của nhóm. Sự phụ thuộc này chỉ ra rằng, các thành viên phải tác động qua lại thông qua đối thoại hoặc hoạt động. Một nhóm được đặc trưng bởi điều kiện ảnh hưỏng qua lại lẫn nhau hơn là ảnh hưởng về quyền lực được nắm giữ bởi số ít người. Trong tổ chức các nhóm chia làm hai loại là nhóm chính thức và nhóm không chính thức. Nhóm không chính thức hình thành dựa trên các nhu cầu về quan hệ xã hội. Những nhóm này có thể hỗ trợ, ngăn cản hoặc không ảnh hưởng đến thực hiện mục tiêu của tổ chức. Nhóm chính thức được hình thành do quy chế chính thức của tổ chức tạo thành.
Giả thiết thứ ba được đưa ra là (H3): Làm việc nhóm có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động.
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Các chính sách quản trị được hiểu đó là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao. Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng. Chính vì thế mà việc thực hiện một cách nhất quán và công bằng các chính sách quản trị sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thái độ làm việc của nhân viên. (Bùi Trần Tây, 2009)
Giả thiết thứ tư được đưa ra là (H4): Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động.
Sự tham gia và trao quyền
Sự trao quyền tồn tại khi người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanung, 1988; Hatline & ctg, 2000). Trao quyền cho phép nhân viên độc lập suy nghĩ, hành động, kiểm soát và quyết định công việc của chính mình. Họ có thể quyết định thực hiện công việc theo những gì họ tin là đúng và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng. Trao quyền sẽ làm cho nhân viên đảm trách trọn vẹn công việc của mình và hiểu rõ công việc của mình hơn. Trao quyền thành công sẽ tạo ra một môi trường làm việc
khiến mọi người thật sự yêu thích công việc và có động lực phát huy hết khả năng của mình (Tracy, 2007). Khi đó, nhân viên như có thêm năng lượng cá nhân để làm việc (Spreitzer, Kizilos & Nason, 1997, xem Yukl & Becker, 2006). Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc với khách hàng, vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen & Lawler, 1992).
Giả thiết thứ năm được đưa ra là (H5): Sự trao quyền có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động.
Thông tin liên lạc nội bộ
Người lao động trong tổ chức dành một thời gian đáng kể để giao tiếp. Nó có thể bao gồm phổ biến, thu thập thông tin như liên quan đến công việc, chính sách công ty, quy trình vận hành tiêu chuẩn, thông tin phản hồi hiệu suất hoặc thậm chí lây lan và tạo ra tin đồn. Các tổ chức cần phải có chất lượng thông tin liên lạc bằng cách thúc đẩy mối quan hệ tốt với người lao động của họ. Theo Downs và Adrian (2004), người lao động sẽ có một cảm giác thuộc về tổ chức của họ khi họ biết những gì đang xảy ra trong công việc của họ hay trong tổ chức, điều này có thể thực hiện được thông qua các cuộc họp. Tổ chức tốt thông tin liên lạc giữa người lao động và quản lý của họ đảm bảo cho người lao động thực hiện tốt công việc của mình. Clampitt & Downs (1993) chỉ ra rằng năng suất cao hơn, chất lượng hàng hoá và dịch vụ cải thiện, và tăng cường mức độ của sự đổi mới là một trong những lợi ích mà có thể thu được từ việc truyền thông nội bộ tốt.
Theo McShane (1995) thì thông tin liên lạc tổ chức có thể chảy theo ba hướng: (a) truyền thông bắt nguồn từ một cấp đến một mức độ thấp hơn (giảm thông tin liên lạc), (b) thông tin đến một mức độ cao hơn (thông tin liên lạc trở lên) và (c) thông tin chảy giữa các nhân viên của cùng một tổ chức (Truyền thông ngang)
Downs và Adrian (2004) khẳng định rằng thông tin liên lạc trong tổ chức bao gồm người lao động được thông báo về những thay đổi trong tổ chức, và các thông tin khác liên quan đến tình hình tài chính cũng như nhiệm vụ tổng thể của tổ chức. Truyền thông tổ chức tốt sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ yêu cầu công việc của họ và kỳ vọng đóng góp của họ cho sự thành công của tổ chức. Ngược lại, hậu quả của truyền thông tổ chức kém có thể dẫn đến rối loạn chức năng công việc của nhân viên và gián tiếp tác động đến sự thành công của tổ chức.
Giả thiết thứ sáu được đưa ra là (H6): Thông tin liên lạc có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động.
Môi trường làm việc (môi trường vật lý)
Môi trường làm việc vật lý bao gồm các yếu tố như văn phòng làm việc, trang thiết bị tiện nghi phục vụ cho công việc của người lao động (nhà vệ sinh, nhà ăn, phòng nghỉ...), ánh sáng, nhiệt độ, âm thanh...
Joroff et al. (2003) lập luận rằng trong mối quan hệ giữa công việc, nơi làm việc và các công cụ làm việc, nơi làm việc đóng nột vai trò quan trọng trong mối quan hệ này. Gensler (2005), đại diện cho các kiến trúc sư, nghiên cứu 200 nhà quản lý doanh nghiệp Vương quốc Anh, đã chỉ ra rằng một môi trường làm việc được cải thiện sẽ làm tăng năng suất lao động 19% và tăng 17% lợi nhuận. Nghiên cứu được theo dõi bởi Gensler (2006) trong một cuộc khảo sát 2.000 nhân viên văn phòng ở Mỹ đã thấy rằng 90% số người được hỏi tin rằng thiết kế nơi làm việc tốt hơn và bố trí hợp lý dẫn đến hiệu suất lao động tổng thể tốt hơn.
Trong một nghiên cứu của ASID (1999), người lao động và các nhà quản lý của họ đã được hỏi về tầm quan trọng của môi trường làm việc vật lý. Người lao động xác định việc sử dụng hiệu quả không gian và có một nơi làm việc cho phép họ làm việc hiệu quả như các khía cạnh quan trọng nhất của môi trường làm việc. Còn nhà quản lý tập trung về các vấn đề riêng tư và không gian làm việc linh hoạt, bao gồm các tiện nghi cá nhân thoải mái.
Vì vậy, giả thiết thứ bảy được đưa ra là (H7): Môi trường làm việc có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});