3.4.1. Tình hình sử dụng lao động của chi nhánh.
Trong 3 năm gần đây, số lượng lao động của chi nhánh đang tăng lên theo sự lớn lên của quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh: tổng số lao động năm 2008 tăng 20% so với năm 2007, tổng số lao động năm 2009 tăng 25.9% so với năm 2008. Cụ thể:
Chỉ tiêu Năm 2007 Tỷ lệ Năm 2008 Tỷ lệ Năm 2009 Tỷ lệ So sánh So sánh 2007- 2008 2008-2009 Tổng số lao động 45 100 54 100 68 100 120 125.9 Theo giới tính Nam 32 71.1 38 70.4 40 58.8 118.75 105.3 Nữ 13 28.9 16 29.6 28 41.2 123.08 175 Theo trình độ Đại học & Cao đẳng 25 55. 6 32 59.3 44 64.7 128 137.5 Trung cấp 16 35 6 18 33.3 19 27.9 112.5 105.6 THPT 4 8.8 4 7.4 5 7.4 100 125
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Biểu đồ 3.13: Kết cấu lao động theo giới tính của 3 năm
Kết cấu lao động theo giới tính: Trong 3 năm gần đây số lao động nam vẫn luôn chiếm tỷ lệ nhiều hơn số lao động nữ và tỷ lệ số lao động nam đã giảm dần theo từng năm. Năm 2008 số lao động nam tăng 18.75%, sốlao động nữ tăng 23.08%. Nhưng sang năm 2009 số lượng lao động nữ đã tăng lên rất cao lên tới 75%, còn số lao động nam chỉ tăng lên 5.3%. Điều này cho ta thấy số lao động nữ có trình độ chuyên môn ngày càng nhiều nên số lượng lao động nữ được tuyển dụng vào làm việc tại chi nhánh ngày càng tăng lên. Các nhân viên thuộc giới tính khác nhau sẽ có nhu cầu đãi ngộ phi tài chính khác nhau. Vì vậy chi nhánh cần đưa ra một chính sách đãi ngộ phù hợp nhất cho tất cả các nhân trong toàn chi nhánh.
Biểu đồ 3.13: Kết cấu lao động theo trình độ
.
Kết cấu lao động theo trình độ: sau mỗi năm các lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp đều tăng lên, trong đó lao động có trình độ đại học tăng cao nhất năm 2007-2008 tăng 28%, năm 2008-2009 tăng 37.5%. Điều này cho ta thấy chi nhánh đang có xu hướng sử dụng lao động có trình độ đại học nhiều hơn để có thể phù hợp với sự phát triển của xu hướng toàn cầu hóa hiện nay. Mặt khác các lao động ở trình độ THPT hầu như không tăng lên do chi nhánh chỉ sử dụng các lao động này cho một số vị trí công việc không cần trình độ cao như bảo vệ, tạp vụ... Chính sách đãi ngộ phi tài chính của nhân viên sẽ được nâng cao theo trình độ của nhân viên nên chi nhánh đã tăng cường một số các biện pháp đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên nhằm giữ chân các nhân viên giỏi làm việc lâu dài cho chi nhánh. Các nhân viên giỏi trong chi nhánh như các trưởng phòng, các nhân viên có trình độ cao được chi nhánh quan tâm nhiều hơn bằng những lời động viên, khen thưởng.... nhưng không vì thế mà chi nhánh ít quan tâm đến các nhân viên có trình độ thấp hơn. Chi nhánh đưa ra các chính sách đãi ngộ với các nhân viên một cách hài hoà để tránh tình trạng nhân viên ghanh tị về các quyền lợi được hưởng.
3.4.2. Thực trạng các hình thức đãi ngộ phi tài chính tại chi nhánh 3.4.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc.
Hiện nay chi nhánh gồm có 6 phòng ban, trong các phòng ban các nhân viên được bố trí sắp xếp theo năng lực và trình độ chuyên môn của nhân viên.
Bảng 3.3: Kết cấu nhân sự theo phòng ban của chi nhánh.
Đơn vị: người Phòng ban Số nhân viên Tốt nghiệp ngành kinh Tốt nghiệp ngành kỹ Tốt nghiệp THPT
Kinh doanh 12 8 4 0
Phòng thiết kế 4 0 4 0
Phòng HC - NS 11 7 0 4
Phòng kế toán – Ngân quỹ 6 6 0 0
Phòng giao dịch số 6 3 3 0 0
Phòng kỹ thuật 30 0 30 0
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Theo bảng thống kê nhân sự các phòng ban của chi nhánh ta thấy các nhân viên của chi nhánh được sắp xếp theo đúng trình độ chuyên môn đã được đào tạo và điều đó giúp nhân viên có thể phát huy được hết các trình độ kỹ năng của mình. Thông qua đó chi nhánh đã tạo một sự đãi ngộ cho nhân viên để nhân viên có thể thoải mái và nhiệt tình hơn trong công việc. Tuy nhiên chi nhánh vẫn còn một số nhân viên không được sắp xếp theo đúng chuyên môn đã được đào tạo như phòng kinh doanh có 4 nhân viên không phải ngành kinh tế nhưng điều này có thể do đặc thù kinh doanh của chi nhánh lá chế tác và kinh doanh vàng đá quý nên trong kinh doanh cần một số nhân viên thuộc ngành kỹ thuật kim hoàn để có sựu hiểu biết về sản phẩm và thuyết phục khách hàng. Mặt khác điều này còn giúp cho sự liên kết giữa phòng thiết kế và kinh doanh được chặt chẽ hơn nhằm sản xuất được sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu của khác hàng. Sự phân công công việc đối với mỗi phòng ban của chi nhánh đều rất rõ ràng giúp cho nhân viên ở các phòng ban không cảm thấy họ là người thừa của chi nhánh.
Việc thăng tiến của nhân viên được chi nhánh xem xét thông qua kết quả làm việc của họ trong thời gian khoảng hai năm để đề bạt nhân viên được lên một vị trí mới và sự thăng tiến của nhân viên cần phù hợp với sự phát triển và hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Nếu như các vị trí cấp trên đều hoàn thành tốt thì nhân viên cấp dưới làm việc tốt sẽ được đãi ngộ một cách tốt hơn và thưởng cho họ một danh hiệu của chi nhánh. Vào cuối mỗi năm chi nhánh đều tổng kết lại tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh và hiệu quả làm việc của từng nhân viên để xét cấp các danh hiệu lao động xuất sắc.
Chi nhánh luôn có một bảng tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên của từng phòng ban một cách rõ ràng và chính xác. Phòng nhân sự của chi nhánh luôn cập nhật kết quả làm việc của các nhân viên ở các phòng ban và kiểm soát thời gian làm việc của nhân viên toàn chi nhánh để có một kết quả đánh giá khách quan và chính xác nhất. Điều đó tạo ra sự công bằng và tinh thần thoải mái làm việc cho nhân viên của chi nhánh.
3.4.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.
Chi nhánh thường xuyên tổ chức các hoạt động đoàn thể, văn nghệ để tạo một không khí vui vẻ và thoải mái cho nhân viên nhằm giúp cho nhân viên có thể giải tỏa những áp lực trong công việc cũng như có cơ hội để thể hiện chính minh.
Bảng 3.4: Thống kê hoạt động ngoại khóa của chi nhánh.
Đi tham quan, du lịch 2 lần 2 lần 2 lần Tổ chức các buổi giao lưu giữa các nhân viên
trong chi nhánh.
2 lần Tổ chức các buổi vui chơi vào các ngày lễ tết,
sinh nhật
1 lần 2 lần 3 lần
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Theo bảng thống kê ở trên ta thấy được chính sách đãi ngộ phi tài chính của chi nhánh thông qua các chương trình vui chơi cũng được quan tâm một cách đúng mưc. Các chương trình giải trí nhằm đãi ngộ cho nhân viên về mặt tinh thần cũng đã được nâng lên sau môi năm hoạt động sản xuất kinh doanh. Điểu này giúp ta khẳng định chi nhánh đang dần có các chính sách đãi ngộ quan tâm đến nhân viên về mặt tinh thần nhiều hơn. Trong mấy năm gần đây chi nhánh thường xuyên tổ chức các chương trinh đi tham quan du lịch một số địa danh nổi tiếng như nhà tù Sơn La, Điện Biên Phủ….. Vào mùa hè chi nhánh thường tổ chức chuyến đi nghỉ mát ở Vịnh Hạ Long hay một số vùng biển đẹp của Việt Nam giúp cho nhân viên có tinh thần thoải mái hơn trong công việc và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hơn.
Việc tổ chức các cuộc giao lưu văn hóa văn nghệ phần nào thể hiện được sự quan tâm của chi nhánh đến toàn cán bộ nhân viên trong chi nhánh. Giám đốc chi nhánh luôn nhắc nhở các trưởng phòng thường xuyên quan tâm đến tâm tư tình cảm của nhân viên để có giúp cho nhân viên cảm thấy mình luôn có sự quan tâm của cấp trên và coi chi nhánh như là một gia đình thứ 2 mà họ đang nỗ lực xây dựng. Ngoài ra giám đốc và phó giám đốc còn tích cực thăm các nhân viên phân xưởng sản xuất để theo dõi tình hình làm việc của nhân viên từ đó có đưa ra một chính sách đãi ngộ được tốt hơn. Tuy nhiên trong năm 2008 và năm 2009 để cắt giảm chi phí trong thời ký lạm phát ban quản trị của chi nhánh chỉ quan tâm đến các họat động như đi tham quan du lịch cho nhân viên và ngày lễ tết nên chi nhánh đã không tổ chức buổi giao lưu văn nghệ giữa các nhân viên với nhau và điều đó làm giảm tinh thần đoàn kết của nhân viên trong chi nhánh.
Không khí làm việc tại chi nhánh luôn được chi nhánh quan tâm một cách tích cực, chi nhánh tạo dựng cho nhân viên trong các phòng ban có điều kiện trao đổi với nhau những kinh nghiệm và câu chuyện của bản thân trong giờ giải lao để giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc hiệu quả hơn. Vào giữa các buổi làm việc chi nhánh có một phòng cho nhân viên các phòng ban có thể tụ họp để nói chuyên vui với nhau và tâm sự với nhau chuyện của bản thân và gia đình giúp cho không khí làm việc tại chi nhánh được tốt hơn.
Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên không chỉ trong công việc mà còn cả trong đời sống thường ngày của các nhân viên. Mọi chuyên vui buồn của nhân viên đều được các nhân viên và ban quản trị trong chi nhánh quan tâm san sẻ và giúp đỡ tận tình để vượt
trị nhân lực nắm rất rõ và thường xuyên tổ chức những buổi sinh nhật của các nhân viên trong tháng để tạo sự bất ngờ cho nhân viên và thể hiện sự quan tâm của chi nhánh đến từng nhân viên trong chi nhánh.
Trang thiết bị làm việc của chi nhánh một phần quyết định đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Đặc biệt các trang thiết bị phục vụ cho phòng sản xuất đã được chi nhánh đầu tư từ khá lâu và dần trở thành lạc hậu so với sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay. Một số trang thiết bị làm việc cho nhân viên các phòng ban khác cũng chưa được chi nhánh quan tâm và đầu tư kịp thời.
Do ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng trong chi nhánh còn chưa được nâng cấp nên điều kiện an toàn trong lao động của nhân viên luôn được chi nhánh quan tâm. Mặt khác do môi trường làm việc của nhân viên chế tác vàng tương đối độc hại và ảnh hưởng đến sức khỏe nên ban quản trị của chi nhánh thường xuyên nhắc nhở các quản đốc về điều kiện an toàn cho nhân viên của chi nhánh.
3.4.3. Xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính.
3.4.3.1. Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính
Nguyên tắc tập trung dân chủ: Sau mỗi năm hoạt động sản xuất kinh doanh chi nhánh lại tổ chức họp các trưởng phòng trong chi nhánh để cùng nhau xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên trong toàn chi nhánh. Tuy nhiên cuộc họp chỉ có các ý kiến của trưởng phòng mà không có ý kiến tham khảo của các nhân viên trong chi nhánh vì vậy tính tập trung dân chủ của việc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính chưa được cao nên nó còn mang nhiều sự chủ quan của người quản lý tại chi nhánh hơn.
Nguyên tắc khoa học – thực tiễn: Các trưởng phòng thông qua kinh nghiệm thực tiễn quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các ý kiến để xây dựng chính sách giúp cho chính sách mang tính thực tiễn cao hơn và có tình hiệu quả hơn.Ngoài ra chi nhánh còn đổi mới cải tiến văn hóa của chi nhánh sao cho phù hợp với tình hình thực tiễn tại chi nhánh và của xã hội nhằm theo đuổi một cách kịp thời những thay đổi của thời đại. Văn hóa của chi nhánh đặc thù theo hoạt động sản xuất của chi nhánh, nó thể hiện một văn hóa làm việc năng động sáng tạo giúp cho nhân viên trong chi nhánh tiếp thu và thể hiện mình theo văn hóa của chi nhánh.
Nguyên tắc hài hòa: Trong quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính, chi nhánh cũng quan tâm đến các quyền lợi khác của con người nhằm đáp ứng nhu cầu một cách tối đa của nhân viên giúp nhân viên có thể làm việc một cách hiệu quả như chính sách thi đua cho nhân viên, chính sách phúc lợi, chính sách trợ cấp, chính sách thưởng… Chính sách thưởng cho nhân viên của chi nhánh được phòng nhân sự họp bàn với ban giám đốc để đưa ra các điều kiện chính sách thưởng hợp lý và có thể kích thích tinh thần làm việc của nhân viên một cách tối đa.
Quy định của Nhà nước: các quy định, các chính sách của Nhà nước có liên quan đã được chi nhánh nghiên cứu. Trong đó, chi nhánh đặc biệt chú ý tới các quy định của bộ Luật Lao động 2006 với các quy định cụ thể về thời gian giờ giấc làm việc, lương thưởng cũng như các phúc lợi, các quy định về điều kiện làm việc và chế độ…đối với người lao động được quy định ở các chương VI, VII và IX của Bộ Luật.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Trong các giai đoạn khác nhau thì chi nhánh lại có các chiến lược khác nhau cho phù hợp với tình hình kinh tế chính trị và sự phát triển của chi nhánh. Các chính sách đãi ngộ phi tài chính cũng đã được thay đổi cho phù hợp với chiến lược đã đề ra.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chính sách đãi ngộ phi tài chính luôn dựa trên cơ sở hiệu quả kinh doanh của chi nhánh. Nếu chi nhánh hoạt động có hiệu quả càng cao thì ngân sách cho công tác đãi ngộ càng lớn, chính sách đãi ngộ cũng nhiều hơn.
Văn hoá doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ đã được xây dựng trên cơ sở văn hoá vốn có của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy cái mới. Các quy định về mối quan hệ ứng xử trong công ty, thời gian và giờ giấc làm việc, quy định thưởng phạt, hoạt động đoàn thể…được quy định trong chính sách đã thể hiện rõ điều này.
3.4.3.3. Các yêu cầu của xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính
Về công bằng: Chi nhánh luôn đặt mục tiêu công bằng lên hàng đầu trong quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính. Ban quản lý chi nhánh và trưởng phòng xem xét đưa ra các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mỗi công việc cụ thể để tránh mất công bằng giữa các nhân viên trong chi nhánh.
Về công khai: Sau khi các chính sách được ban quản lý chi nhánh xây dựng xong sẽ được nhân viên phòng nhân sự gửi các bản đến từng phòng của chi nhánh để nhân viên các phòng có thể nắm rõ hơn về các chính sách mà chi nhánh xây dựng dành cho họ.
Về kịp thời: Tại chi nhánh việc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính chỉ được thực hiện sau mỗi năm hoạt động kinh doanh nên sự kịp thời của nó còn gặp hạn chế. Nguyên nhân của vấn đề này do hoạt động kinh doanh của chi nhánh và thành tích của nhân viên được đánh giá tổng kết vào cuối mỗi năm nên ban quản lý lúc đó mới có thời gian và căn cứ xây dựng chính sách.
Về có lý có tình: yêu cầu này được thể hiện trong thời gian làm việc của chi nhánh và chế độ khen thưởng của chi nhánh. Thời gian của chi nhánh đôi khi có sự linh hoạt