Mặc dù đƣợc lịch sử ghi nhận là quốc gia đầu tiên xuất hiện phƣơng thức franchise nhƣng franchise thời đó ở Trung quốc gần nhƣ là tự phát và không có hệ thống. Năm 1980, franchise mới chính thức bắt đầu vào Trung Quốc. Tuy nhiên, vào thời kỳ này, franchise ở Trung Quốc phát triển không theo quy trình, quy chuẩn rõ ràng và với môi trƣờng pháp luật kém do Chính phủ chƣa quan tâm đến phƣơng thức này. Năm 2001 khi Trung Quốc trở thành thành viên của Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) thì franchise mới thực sự phát triển mạnh. Nếu nhƣ năm 1999, tại Trung Quốc có 974 Bên nhƣợng Franchise với khoảng 14.000 cơ sở kinh doanh nhận Franchise, đạt doanh số chiếm 4,5% tổng doanh số bán toàn quốc thì đến năm 2004, nƣớc này đã có 2.100 hệ thống franchise, với 120.000 cửa hàng nhƣợng quyển trong 60 lĩnh vực khác nhau [9].
Dù trình độ phát triển kinh tế của Trung Quốc chậm hơn Nhật Bản 20 năm, nhƣng tốc độ phát triển franchise ở đây lại mạnh hơn cả Nhật Bản. Biểu đồ tăng trƣởng hoạt động franchise của Trung Quốc những năm đầu thế kỷ 21 luôn dựng đứng. Từ năm 2000, tại nƣớc này bình quân mỗi năm hệ thống franchise tăng gần 40% (vƣợt xa mức tăng trƣởng 10%/năm của hàng tiêu dùng), các cửa hàng nhận quyền tăng 55% [9]. Hệ thống franchise của Trung Quốc phát triển không thua kém thƣơng hiệu franchise của nƣớc ngoài bán vào Trung Quốc. Đến năm 2006, Trung Quốc đã giành đƣợc kỷ lục là nƣớc có nhiều hệ thống franchise nhất thế giới: 2600 hệ thống với 168.000 cửa hàng [36]. Trung Quốc trở thành một trong những thị trƣờng “nóng bỏng” nhất thế giới về nhƣợng quyền với sự có mặt của hầu hết các thƣơng hiệu nổi tiếng: McDonald‟s, KFC, Subway, Century 21 Real Estate….Và cũng nhƣ Mỹ, đằng sau sự thành công của Trung Quốc trong phát triển franchise là dấu ấn quan trọng của Chính phủ nƣớc này.
Bộ luật đầu tiên về franchise và điều chỉnh các quy định liên quan đến nhãn hiệu, bản quyền, sở hữu trí tuệ để áp dụng cho các doanh nghiệp kinh doanh franchise đƣợc Bộ Thƣơng mại Trung Quốc xây dựng vào năm 1997. Đây đƣợc xem là bƣớc đột phá của Trung Quốc mở ra một trang mới cho kinh doanh nhƣợng quyền phát triển mạnh mẽ, hạn chế việc làm giả, làm nhái hoặc sao chép nhãn hiệu vốn là “ căn bệnh trầm kha” của Trung Quốc từ trƣớc đến nay. Năm 2004, Bộ luật này đƣợc Chính phủ Trung Quốc điều chỉnh lại, theo đó khuyến khích các doanh nghiệp Trung Quốc phát triển quy mô kinh doanh và tiêu chuẩn hoá hoạt động franchise. Đồng thời, bộ luật cũng xác định rõ hơn về cách thức vận hành của các thƣơng hiệu franchise nƣớc ngoài hàng đầu đang có mặt tại thị trƣờng Trung Quốc nhằm tạo ra một môi trƣờng đầu tƣ phát triển franchise có tính cạnh tranh và tốc độ tăng trƣởng cao. Năm 2005, một lần nữa Trung Quốc lại bổ sung sửa đổi một số quy định về franchise đối với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, cho phép các doanh nghiệp nƣớc ngoài mở rộng hoạt động kinh doanh tại Trung Quốc. Mặc dù sự điều
chỉnh này đã gây ra mối quan ngại cho giới doanh nghiệp trong nƣớc về sự xâm nhập của franchise nƣớc ngoài nhƣng chính động thái trên chỉ làm cho các nhà nhƣợng quyền tại quốc gia này gia tăng các hoạt động, chuyên nghiệp hoá việc phát triển và thực sự đã đem lại nhiều kết quả đáng khâm phục. Điều này cũng cho thấy sự linh hoạt trong việc điều chỉnh chính sách của Chính phủ Trung Quốc cho phù hợp với tình hình mới.
Trƣờng hợp điển hình: Haier
Haier là tập đoàn sản xuất hàng kim khí điện máy hàng đầu của Trung Quốc và rất nổi tiếng với hệ thống franchise chuyên nghiệp ở trong và ngoài nƣớc. Thành quả mà tập đoàn đạt đƣợc ngày hôm nay là đã xây dựng đƣợc một mạng lƣới thiết kế, sản xuất, bán hàng và dịch vụ với 18 trung tâm thiết kế, 15 khu công nghiệp phức hợp, 30 nhà máy, cơ sở sản xuất tại nƣớc ngoài và 58.800 đại lý bán hàng với 96 chủng loại nhóm sản phẩm trên khắp thế giới. Doanh thu toàn cầu của tập đoàn từ 8,5 tỷ USD vào năm 2002 đã tăng gần gấp đôi vào năm 2006 (khoảng 14,5 tỷ USD) [42] và vẫn đang không ngừng tăng.
Bảng 2.3 - Doanh thu toàn cầu của Haier qua các năm
Đơn vị tính: Tỷ nhân dân tệ
Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Doanh thu toàn cầu 80.6 101.6 103.9 107.5 118 122 Nguồn: www.haier.com.pk, www.chinadaily.com.cn.
Với các cơ sở sản xuất đóng tại Mỹ, Châu Âu, Trung Đông và Châu Á cùng hệ thống các cửa hàng bán lẻ trên khắp 160 quốc gia, Haier đang dần khẳng định thế mạnh và xây dựng con đƣờng riêng của mình để trở thành một nhãn hiệu toàn cầu. Ít ai biết đƣợc rằng, tập đoàn hiện đang đứng thứ 4 thế
giới về các sản phẩm điện gia dụng này hơn 20 năm trƣớc đây, chính xác là vào năm 1984, chỉ là một xí nghiệp nhỏ đang trên bờ vực phá sản vì không ai muốn mua sản phẩm chất lƣợng quá kém của họ. Vậy không khỏi thắc mắc vì sao một xí nghiệp nhỏ bé với nguy cơ phá sản nhƣ vậy lại có thể vực dậy, phát triển thành tập đoàn Haier, một trong những nhà sản xuất đồ gia dụng không những nổi tiếng nhất Trung Quốc mà còn có danh tiếng trên toàn cầu?
Đầu tiên có thể thấy đƣợc rằng, trƣớc khi đƣa ra thị trƣờng một sản phẩm, Haier tập trung rất nhiều tài chính cho nghiên cứu nhu cầu ngƣời tiêu dùng. Trong khi các công ty khác xem nhẹ thì Haier lại phát triển sản phẩm dựa vào thông tin trực tiếp từ ngƣời tiêu dùng hơn là các cuộc điều tra nghiên cứu thị trƣờng. Bằng cách mời họ đến để lấy ý kiến, các kỹ sƣ Haier nhận thấy các bà nội trợ thƣờng dùng máy giặt để rửa rau bên cạnh việc giặt đồ. Bằng một số nhƣng thay đổi nhỏ để đảm bảo 2 chức năng này, Haier đã đánh bật các đối thủ cạnh tranh để giành vị trí dẫn đầu ở khu vực nông thôn Trung Quốc. Phƣơng sách này cũng đƣợc Haier áp dụng ở Mỹ, sinh viên Mỹ thích tủ lạnh nhỏ gọn, vì vậy Haier tập trung vào việc sản xuất mặt hàng này trong khi GE và Whirlpool không để ý. Một ví dụ khác, khi khai thác thị trƣờng Ấn Độ, đã có không ít các hãng của Trung Quốc nhƣ KonDa Group hay TCL Corp đã thất bại do đánh giá sai ngƣời tiêu dùng Ấn độ, chiến lƣợc gia nhập thị trƣờng sai và quan hệ không tốt với các đối tác địa phƣơng. Nhƣng Haier thì khác, họ tập trung vào nghiên cứu nhu cầu ngƣời tiêu dùng và thấy rằng, ngay sau khi Ấn Độ bắt đầu dỡ bỏ các hàng rào nhập khẩu vào cuối thập niên 1990, đồ chơi, pin và các hàng tiêu dùng rẻ của Trung Quốc bắt đầu tràn ngập thị trƣờng Ấn Độ. Những hàng này có giá thấp hơn nhiều so với hàng sản xuất tại Ấn Độ, khiến ngƣời ta nghĩ tới hiện tƣợng “bán phá giá.” Nhƣng chƣa bao giờ có vụ phạt nào xảy ra cả. Thay vào đó, ngƣời ta bắt đầu truyền tin nhau về các hàng hoá chất lƣợng tồi của Trung Quốc, chẳng hạn nhƣ kể về trƣờng hợp pin
mất khả năng nạp điện chỉ sau một lần sử dụng. Konka và TCL đã không hiểu đƣợc sự liên tƣởng giữa chất lƣợng và giá cả trong óc ngƣời dân Ấn độ, nên các nỗ lực bán sản phẩm thật rẻ của họ chỉ càng khiến họ mang tiếng là sản xuất hàng kém chất lƣợng mà thôi. Chẳng bao lâu, Konka và TCL đã phải đóng cửa hoạt động kinh doanh của mình tại Ấn Độ. Haier đang tìm cách xây dựng lại hình ảnh của Trung Quốc tại Ấn Độ. Cho nên, thay vì bán ti vi, tủ lạnh và điều hoà nhiệt độ với giá thấp, Haier quảng cáo sản phẩm của mình có chất lƣợng rất cao với ghi giá tƣơng đƣơng với các đối thủ cạnh tranh hay thậm chí trong một số trƣờng hợp còn cao hơn và họ đã giành đƣợc thành công. Qua đó ta phần nào hình dung ra đƣợc một Haier tỏ ra rất nhạy bén với nhu cầu của thị trƣờng và quan tâm đến việc tạo ra cho khách hàng những giá trị thẩm mỹ riêng.
Haier tập trung liên tục vào chất lƣợng sản phẩm, tốc độ tung sản phẩm ra thị trƣờng và sự sáng tạo trong thiết kế là những mục tiêu thiết yếu của hệ thống Haier. Haier hiểu rõ một điều triết lý chất lƣợng là quan trọng và phải là đẳng cấp thế giới, do đó Haier luôn chủ trƣơng đi đầu về công nghệ. Và việc tạo dựng một dòng sản phẩm chất lƣợng cao cấp mang thƣơng hiệu Haier chính là đặc trƣng, khác biệt mà không phải hãng nào cũng tạo dựng đƣợc. Chuyện ông chủ Haier Zhang Ruimin, dùng búa tạ đập nát 76 chiếc tủ lạnh không đạt yêu cầu đã trở thành huyền thoại ở châu Á và là một phần không thể thiếu của văn hóa kinh doanh phong cách Haier. Bên cạnh đó, cái mà Haier tạo ra đƣợc không chỉ là chất lƣợng mà còn là những sản phẩm đa chức năng. Haier luôn khuyến khích nghiên cứu cơ bản nhằm tạo ra đột phá trong dài hạn. Ví dụ, sản phẩm máy lạnh không cần máy nén không khí hay máy giặt không cần chất giặt tẩy hoặc thậm chí là không cần nƣớc.Đồng thời, Haier đã chủ trƣơng xây dựng năng lực marketing nhấn mạnh vào điểm khác biệt. Và trƣớc hết, họ tập trung phát triển năng lực marketing trực tiếp cũng
nhƣ tạo ra bƣớc đột phá trong khâu vận chuyển và quản lý dòng tiền. Đây là điều rất khó đạt đƣợc, nhƣng Haier với lòng tin và sự sáng tạo của mình, họ đã làm đƣợc và đang rất thành công.
Đóng góp cho sự thành công của Haier không thể không nhắc đến ngƣời lãnh đạo của công ty, Tổng giám đốc điều hành Zhang Ruimin.Với những cải tổ hợp lý và với triết lý kinh doanh kết hợp văn hóa truyền thống Trung Quốc và kinh nghiệm kinh doanh của phƣơng Tây, Zhang đã biến nhà máy tủ lạnh nhỏ xíu đó trở thành tập đoàn sản xuất điện tử mạnh nhất Trung Quốc và là một trong 500 nhãn hiệu có ảnh hƣởng nhất trên thế giới. Haier có tốc độ phát triển nhanh và vững chắc với tỷ lệ tăng trƣởng 73% trung bình hàng năm. Tập đoàn ngày càng lớn mạnh, vƣơn xa biên giới Trung Quốc và có mặt ở khắp nơi trên thế giới.
Haier chủ trƣơng “hợp nhất quá trình hoạt động”, họ cho rằng nếu mỗi chi nhánh hoạt động theo cách riêng của mình, thì sức mạnh của tập đoàn sẽ bị chia cắt và hầu nhƣ không thể có đƣợc nhà cung cấp tốt nhất hay bán đƣợc hàng với giá cạnh tranh nhất. Do vậy, hệ thống bán hàng của Haier đƣợc tiêu chuẩn hóa và phân tách thành những bộ phận chức năng thống nhất, từ bộ phận sản xuất đến marketing, giúp thông tin đƣợc truyền đi thông suốt. Và cuối cùng, nhờ vào lòng tin, họ đã tạo dựng đƣợc một hình ảnh chung của cả công ty. Mọi ngƣời coi sức mạnh hiện tại của công ty là tập hợp của sức mạnh từ các nhà máy. Nhƣ vậy, có thể thấy đƣợc rằng, thành công của Haier không phải là chỉ giành riêng cho một ngƣời, mà nó là cả niềm tin, nỗ lực của cả một tập thể, một sự đoàn kết, gắn bó vì một lợi ích chung. Bên cạnh đó, Haier luôn đặt việc đào tạo nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu, họ tạo dựng cho nhân viên một môi trƣờng làm việc, một quy chuẩn làm việc cũng nhƣ một phong cách làm việc năng động, sáng tạo để họ có thể phát
10% nhân viên giỏi nhất đƣợc công nhận và thƣởng, 10% đứng cuối bảng bị giáng chức hoặc sa thải. Thực hiện chính sách này, năm 2002, 13 giám đốc bộ phận bị mất chức. Qua đó, ta cũng thấy đƣợc việc đề cao quản lý nhân sự của Haier và nhờ đó mà Haier đã có đƣợc đội ngũ làm việc chuyên nghiệp nhƣ ngày nay.
Ngoài ra, Haier có thể thành công nhƣ vậy là do những chính sách thuận lợi của chính phủ đối với loại hình kinh doanh này. Bên cạnh việc mở cửa thị trƣờng ra thế giới, Nhà nƣớc chủ trƣơng cho vay vốn đối với các doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh nhƣợng quyền thƣơng mại. Vì Trung Quốc là một trong những quốc gia nhận thức đƣợc vai trò của “nhƣợng quyền thƣơng mại” từ rất sớm.
Với tôn chỉ làm thƣơng hiệu chứ không chỉ làm sản phẩm, với ƣu thế sản phẩm khác biệt và chất lƣợng sản phẩm, Haier đã thực sự thành công và trở thành một ví dụ điển hình cho những doanh nghiệp muốn kinh doanh theo phƣơng thức franchise.