Một là, chắnh sách cho vay của ACB-Hà Nội chưa thông thoáng. Trong hệ thống NHTM Việt Nam ACB luôn được đánh giá là ngân hàng có chắnh sách tắn dụng chặt chẽ thậm chắ còn mang tắnh chất bảo thủ. Trong thời gian qua, với chắnh sách cho vay như vậy, ACBỜHà Nội quản lý tốt được danh mục cho vay, hạn chế được nợ xấu, đảm bảo an toàn cho hoạt động cho vay. Tuy vậy, đây cũng là điều làm cho ACBỜHà Nội đánh mất nhiều cơ hội để phát triển KHCN và hạn chế việc mở rộng cho vay KHCN. Chẳng hạn như trong nhiều giai đoạn ACB-Hà Nội quy định các tiêu chuẩn giới hạn khác nhau đối với các khách hàng vay vốn như đối với các sản phẩm cho vay tiêu dùng tắn chấp, mức trả nợ hàng tháng của người vay không vượt quá 50% tổng thu nhập; tỷ lệ nợ vay/ tổng tài sản cá nhân không vượt quá 50%,...
Hai là, cơ cấu tổ chức hoạt động cho vay mang tắnh hình thức chưa mang lại hiêu quả. Mỗi công đoạn trong quy trình cho vay tại ACB-Hà Nội được thực hiện bởi một chức danh /bộ phận chuyên trách: từ công đoạn tiếp thị, hướng dẫn hồ sơ khách hàng, thẩm định khách hàng, thẩm định tài sản đảm bảo, đến công đoạn phê duyệt, thực hiện các thủ tục pháp lý trước khi giải ngân, giải ngân cho khách hàng,.. Cách thức tổ chức như vậy là khá bài bản và chuyên nghiệp tuy vậy do chưa có quy trình phối hợp chặt chẽ nên dẫn đến thực trạng hồ sơ của khách hàng được chuyển qua nhiều bộ phận/nhân viên khác nhau thời gian bị kéo dài, bản thân khách hàng phải gặp quá nhiều nhân viên của ACB-Hà Nội từ khi nộp hồ sơ vay vốn đến khi được giải ngân, điều này gây tâm lý không tốt cho khách hàng.
Cách thức tổ chức bộ phận PFC cũng chưa được hợp lý, chưa có sự phân công rơ ràng trong công tác phát triển khách hàng cho các PFC, các PFC làm việc trên cơ sở tự phát, không có định hướng hoạt động như định hướng về sản phẩm, khu vực thị trường, nhóm khách hàng cần phát triển hay cần hạn chế.
Mô hình phê duyệt tắn dụng theo cơ chế chuyên viên là một bước đột phá về quan điểm của ACB trong thời gian vừa qua. Mục đắch áp dụng mô hình này nhằm đẩy nhanh thời gian phê duyệt hồ sơ vay vốn của khách hàng, giảm tải cho ban tắn dụng/Hội đồng tắn dụng. Tuy vậy, mô hình này hoạt động chưa thực sự hiệu quả, chưa đáp ứng được ý đồ ban đầu khi triển khai do các chuyên viên phê duyệt có hạn mức phê duyệt thấp và chỉ được phê duyệt các hồ sơ vay vốn đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định do đó phần lớn các hồ sơ vay vốn vẫn được phê duyệt theo mô hình cũ: phê duyệt tập thể theo ban tắn dụng/Hội đồng tắn dụng.
Ba là, trình độ nhân viên còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm. ACB là ngân hàng được đánh giá là có hệ thống đào tạo nhân viên bài bản, tuy vậy thực tế là tại ACB-Hà Nội đa phần đội ngũ nhân viên thực hiện hoạt động cho vay có trình độ còn rất hạn chế, thiếu kinh nghiệm đặc biệt là nhân sự thực hiện công tác phân tắch tắn dụng và công tác phát triển khách hàng.
Về nhân sự thực hiên công tác thẩm định khách hàng: do sức ép của việc mở rộng mạng lưới tại Hà Nội, ACB-Hà Nội liên tục tuyển dụng nhân viên để đáp ứng nhu cầu
nhân sự. Tắnh đến hiện tại có đến 90% nhân viên phân tắch tắn dụng tại ACB-Hà Nội đều có thâm niên dưới 2 năm. Mặt khác, cũng do phần lớn số nhân viên phân tắch tắn dụng được bố trắ tại các PGD nên cơ hội và điều kiện được kèm cặp thực tế bị hạn chế do ở khá nhiều PGD của ACB-Hà Nội người đứng đầu PGD không có kinh nghiệm hoặc ắt kinh nghiệm về nghiệp vụ tắn dụng.
Về nhân sự thực hiện công tác phát triển khách hàng: Trước đây công tác phát triển khách hàng được thực hiện bởi nhân viên A/O. Do phần lớn khách hàng của ACB-Hà Nội đều là tự tìm đến, nên công việc của A/O chủ yếu là việc phân tắch tắn dụng, thẩm định khách hàng nên việc tiếp thị, phát triển khách hàng không được chú trọng. Chắnh vì vậy, kinh nghiệm, kỹ năng tiếp thị, phát triển khách hàng của A/O là rất hạn chế nên khi được yêu cầu thực hiện công việc này các A/O thường rất lúng túng, khó khăn trong việc triển khai thực hiện. Thời gian vừa qua, công tác tiếp thị, phát triển khách hàng được PFC đảm nhiệm, công tác tiếp thị được thực hiện chủ động hơn song do các PFC chủ yếu là các sinh viên mới ra trường hoặc các nhân viên từ ngành khác chuyển về ngân hàng thiếu kiến thức thực tế về nghiệp vụ tắn dụng nên chất lượng khách hàng PFC mang về chưa cao, số lượng hồ sơ vay vốn PFC mang về nhiều hơn song tỷ lệ hồ sơ đủ điều kiện vay vốn rất thấp.
Bốn là, thiếu các công cụ để đánh giá khách hàng. Hiện tại, chương trình CLMS chỉ được áp dụng đối với việc xử lý hồ sơ của sản phẩm hỗ trợ tiêu dùng, đối với các sản phẩm khác chưa được triển khai do đó việc áp dụng chương trình này chưa thực sự mang lại nhiều hiệu quả cho hoạt động cho vay KHCN nói chung. ACB cũng chưa xây dựng được hệ thống đánh giá tắn dụng nội bộ nên việc đánh giá phân loại khách hàng cũng gặp nhiều khó khăn.
Năm là, hoạt động Marketing được thực hiện thụ động, không được chú trọng đúng mức. Bộ phận Marketing Hà Nội là đơn vị trực thuộc hội sở chắnh của ACB có chức năng thực hiện các chương trình Marketing của ACB trên địa bàn Hà Nội. Tuy vậy, trong thời gian qua bộ phận này hoạt động không hiệu quả và rất thụ động. Hoạt động Mar keting chỉ được bộ phận này thực hiện mỗi khi ACB-Hà Nội khai trương thêm điểm giao dịch mới hay triển khai các sản phẩm dịch vụ mới. Các hoạt động Marketing nhằm quảng bá hình ảnh của ACB-Hà Nội một cách thường xuyên, khuếch trương các sản phẩm dịch vụ hiện hữu của ACB không được thực hiện một cách chủ động và có kế hoạch. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin và phân tắch đối thủ cạnh tranh hầu như chưa được thực hiện. Bản thân ban lãnh đạo ACB-Hà Nội cũng chưa thực sự chú trọng vào hoạt động Marketing nên cũng chưa đưa ra bất cứ một yếu cầu cụ thể nào đối với hoạt động của bộ phận này mà mọi hoạt động của bộ phận Marketing Hà Nội đều do chỉ đạo của Phòng Marketing hội sở.