6. Nội dung nghiên cứu:
3.2.1. Nhóm giải pháp về công tác tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân
biến lương thực tại tỉnh Hậu Giang
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng và những yêu cầu phát triển nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp tại tỉnh Hậu Giang, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp cơ bản nhằm tạo bước chuyển biến mạnh mẽ trong việc phát triển nguồn nhân lực quản lý tại các doanh nghiệp, giúp họ xây dựng những kế hoạch cho riêng mình đảm bảo nguồn nhân lực quản lý trong doanh nghiệp ngày càng phát triển đáp ứng được nhu cầu ngày cang cao của các doanh nghiệp, cụ thể:
1. Nhóm giải pháp về công tác tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực quản lý;
2. Nhóm giải pháp bảo đảm nguồn nhân lực quản lý về số lượng và cơ cấu;
3. Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý; 4. Nhóm giải pháp phát triển các yếu tố động viên.
Mỗi nhóm giải pháp được chia làm nhiều giải pháp nhỏ có liên hệ mật thiết với nhau và phải được triển khai đồng bộ nhằm đảm bảo tính toàn diện của hệ thống giải pháp, trong đó nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý đóng vai trò trụ cột và mang tính quyết định
3.2.1. Nhóm giải pháp về công tác tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực quản lý quản lý
3.2.1.1 Hoàn thiện bộ máy quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý trong một tổ chức hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng tới nó. Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề được đặt ra.
Hiện nay, trong các doanh nghiệp, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Các doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài thường thành lập phòng nguồn nhân lực. thể hiện một cách nhìn hiện đại hơn đối với công việc công tác quản lý lao động. Ở các doanh nghiệp nước ta, bộ phận này thường được thành lập thành một phòng, một ban độc lập với các tên gọi khác nhau như phòng hay ban “ Tổ chức cán bộ”, “Tổ chức – Lao động - Tiền lương, “Lao động – Tiền lương”…
Như trên đã đề cập, vấn đề đặt ra là tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà lựa chọn và hình thành các bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt quy mô, cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động…
Mặc dù không có hình mẫu chung cho mọi tổ chức và bất cứ một sự sao chép cứng nhắc nào cũng đem đến sự bất hợp lý, kinh nghiệm thực tế cho thấy những gợi ý cho việc hình thành có hiệu quả bộ phận chức năng về nguồn nhân lực như sau:
- Trong các tổ chức rất nhỏ (khoảng dưới 30 công nhân viên), công tác quản lý nguồn nhân lực chỉ cần có thể quản lý bởi chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành hoặc trợ lý của họ hoặc một người lãnh đạo nào đó. Trường hợp này phù hợp với các công ty tư nhân có quy mô nhỏ.
- Với các doanh nghiệp nhỏ vừa (số công nhân viên trên 30 đến vài trăm công nhân viên), có thể thành lập ban hay phòng nguồn nhân lực
- Với các doanh nghiệp lớn (hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty, tập đoàn), thì tùy mức độ có thể thành lập phòng nguồn nhân lực hay cả một cơ cấu chức năng được chuyên môn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên gia để thực hiện các công việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Hình 3.1 và Hình 3.2 sau đây cho thấy ví dụ về cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp nhỏ vừa và một tập đoàn lớn cùng với sự phân nhóm các chức năng trong đó (theo cách tổ chức của các công ty nước ngoài).
Trong các công ty nước ngoài, lĩnh vực nguồn nhân lực thường được lãnh đạo bởi một người có chức danh tổng giám đốc nguồn nhân lực (Human Resources Vice President) hay giám đốc nguồn nhân lực (Director of Human Resources). Bộ phận nhân sự/ nguồn nhân lực do phó tổng giám đốc hay giám đốc nguồn nhân lực đứng đầu phải báo cáo với Tổng giám đốc công ty hoặc trưởng điều hành, giống như các bộ phận tài chính, marketing hay sản xuất… Trong một công ty nhỏ, giám đốc nguồn nhân lực thường phụ trách một số nhân viên. Trong các công ty lớn, lĩnh vực nguồn nhân lực có thể được chia ra làm nhiều phòng như phòng tuyển dụng, phòng thù lao và phúc lơi, phòng quan hệ lao động… với nhiều chuyên gia, nhân viên đảm nhiệm các nhóm công việc khác nhau.
Hình 3. 2. Cơ cấu nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp lớn
Để cho công tác phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, trước tiên, phải tổ chức, sắp xếp lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực quản lý các cấp nhằm hướng đến mô hình quản trị nguồn nhân lực quản lý hiện đại, đảm bảo thực thi các hoạt động chức năng một cách tập trung và toàn diện. Cụ thể, cần giải quyết các vấn đề:
Một là, hình thành phòng quản trị nguồn nhân lực, với chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cụ thể là:
- Đề ra hay tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực;
- Tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác trong việc thực hiện các chính sách về nguồn nhân lực;
- Thực hiện các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: Thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực, quy hoạch cán bộ có năng lực tiến hành đề bạc đúng khả năng, phù hợp với năng lực;
- Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách về nguồn nhân lực.
Từ đó, có thể tinh giản bộ máy, nâng cao hơn tính chuyên nghiệp của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo triển khai các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực một cách trọn vẹn, xuyên suốt và đồng bộ.
Hai là, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp, đảm bảo cả về kiến thức lẫn kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách bài bản và khoa học.
3.2.1.2 Nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý
Năng lực phát triển nguồn nhân lực của cán bộ lãnh đạo, quản lý là yếu tố có tính chất quyết định đến hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Bởi lẽ, họ chính là người định hướng và tổ chức thực thi các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị mình. Chính vì thế, các doanh nghiệp chế biến lương thực cần xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực chủ yếu là nhân lực quản lý với các nội dung cụ thể sau đây:
Một là, mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý phải luôn luôn nhận thức sâu sắc được ý nghĩa, vai trò và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong đó đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý đối với sự thành công, sự phát triển của doanh nghiệp. Từ đó, cần quản lý theo định hướng con người và minh bạch, nghĩa là:
- Trong quản lý cần chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp;
- Chia sẽ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của doanh nghiệp, xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập.
Hai là, cán bộ lãnh đạo, quản lý cần phải đảm bảo các kỹ năng về đánh giá con người, thực hành động viên người lao động, biết cách trao quyền thực sự cho người dưới quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên trẻ và giữ chân người giỏi. Bên cạnh đó, cũng cần thiết xem đây là một trong những tiêu chuẩn bắt buộc khi bố trí đề bạt cán bộ.
3.2.1.3 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý một cách có hệ thống, khoa học và chính xác là một giải pháp tiên quyết để thực hiện các giải pháp khác cho việc bảo đảm nguồn nhân lực của doanh nghiệp đủ về số lượng và phù hợp về cơ cấu. Thế nhưng hiện nay, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp chế biến lương thực còn rời rạc, phân tán và thụ động với tính chất ngắn hạn theo từng năm. Nội dung hoạch định chưa bám sát trên nền tảng chiến lược và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.