Giá dịch vụ quyết định rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nếu giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ thì khả năng thu hút khách, chiếm l nh thị trường, sức cạnh tranh sẽ cao hơn. Vì vậy, giá dịch vụ phải đủ sức cạnh tranh với các dịch vụ cùng loại trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh của mình.
Tuy nhiên, nếu mức giá dịch vụ này quá thấp, khách hàng sẽ khơng tin tưởng về chất lượng dịch vụ được cung cấp. Mặt khác, nếu các nhà cung ứng dịch vụ lạm dụng chính sách giá sẽ gây tác động tiêu cực. Khi giá dịch vụ nhỏ hơn giá thành diễn ra trong một thời gian dài sẽ dần đến phá sản. Với ngành kinh doanh dịch vụ, nếu các nhà quản trị khơng cĩ chính sách giá cả hợp lý thì rất dễ dẫn đến thất bại, khách hàng sẽ khơng sử dụng các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp nếu giá cả quá thấp. Nĩ là thước đo đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp.
Ngày nay, số lượng đối thủ ngày càng tăng, việc hồn thiện cũng như tăng cường các dịch vụ tiện ích kèm theo sẽ là cơ sở tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp
1.2.3.4 Ch t lƣ ng dịch vụ khách hàng
Quan niệm về dịch vụ khách hàng của mỗi doanh nghiệp là khơng giống nhau, và sẽ phản ánh mối quan hệ của một doanh nghiệp với khách hàng. Nếu chỉ ngh dịch vụ khách hàng đơn thuần là việc cung cấp những gì khách hàng yêu cầu, chắc chắn chủ doanh nghiệp sẽ gặp phải những khĩ khăn trong việc làm hài lịng những khách hàng khĩ tính.
Tuy nhiên, nếu cĩ cách hiểu rộng hơn về ý ngh a của dịch vụ khách hàng, là việc tạo cho khách hàng sự hài lịng, đáp ứng những nhu cầu khĩ nắm bắt hơn, đồng thời xây dựng một “dịch vụ khách hàng” ngay trong nội bộ cơng ty thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ cĩ ưu thế hơn đối thủ của mình trong việc cung cấp dịch vụ chăm sĩc khách hàng.
Chất lượng dịch vụ của mỗi đơn vị kinh doanh du lịch phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ chức, trình độ chuyên mơn, phong cách phục vụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Nếu chất lượng dịch vụ càng cao thì uy tín càng lớn, thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ. Từ đĩ, doanh nghiệp cĩ cơ hội tăng doanh thu, thị phần, sức cạnh tranh cao. Để làm được như vậy các doanh nghiệp phải nâng cao dịch vụ cung cấp cho khách hàng, cĩ các dịch vụ chăm sĩc khách hàng nhằm giữ mối quan hệ lâu dài với khách hàng, tạo cơ hội tìm kiếm một lượng khách hàng trung thành với doanh nghiệp.
1.2.3.5 Năng lực tài ch nh
Yếu tố phản ánh năng lực tài chính tốt nhất và dễ nhìn thấy nhất đầu tiên phải ngh đến là nguồn vốn. Một doanh nghiệp cĩ tiền lực mạnh về vốn sẽ cĩ cơ hội đầu tư phát triển, mở rộng cơ sở vật chất, thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. Năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, thể hiện khả năng huy động vốn, đầu tư cho các dự án và nguồn tài chính cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, khả năng cung ứng đa dạng các sản phẩm trên thị trường.
Cĩ được nguồn vốn lớn và đồng thời biết sử dụng đồng vốn một cách cĩ hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thu lại lợi ích gấp nhiều lần, nĩ sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm.. Với năng lực tài chính, các doanh nghiệp cĩ thể tạo uy tín và sự tin tưởng cho các nhà đầu tư và đối tác làm ăn lâu dài, khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh
Doanh nghiệp được quản lý tốt và điều hành tốt sẽ tạo ra mơi trường làm việc linh hoạt, khích lệ tinh thần làm việc cũng như nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, hiệu quả cơng việc gia tăng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Cụ thể:
Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: đĩ là trình độ học vấn với những kiến thức rộng lớn thuộc nhiều l nh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở khả năng sắp xếp, tổ chức bộ máy quản lý, phân định chức năng, nhiệm vụ r ràng cho từng bộ phận. Quản lý một cách cĩ hiệu quả cĩ thể làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cĩ tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.3.7 Khả năng nắm bắt nhu c u của khách hàng
Khách hàng luơn cĩ những yêu cầu cao và ngồi những tiêu chuẩn cơ bản nĩi trên, d nhiên vẫn cịn rất nhiều tiêu chuẩn khác nữa tuỳ l nh vực hoạt động của doanh nghiệp và đơi khi nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi tuỳ theo sở thích của từng cá nhân hay thậm chí thay đổi theo thời gian.
Để nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải biết được khách hàng của mình là ai. Thơng thường, doanh nghiệp chỉ giới hạn khái niệm “khách hàng” là những người làm ăn bên ngồi với cơng ty. Thực tế, mỗi một nhân viên làm việc trong cơng ty đều là một khách hàng, khơng phân biệt đĩ là người tiêu dùng sản phẩm và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, hay chỉ đơn giản là một
đồng nghiệp của nhân viên đĩ tại nơi làm việc. Như vậy, khách hàng bao gồm khách hàng bên ngồi và khách hàng nội bộ của cơng ty.
Khách hàng bên ngồi - Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, khơng cĩ những khách hàng như thế này, doanh nghiệp cũng khơng thể tồn tại.
Bên cạnh những khách hàng này, cịn cĩ những khách hàng nội bộ: nhân viên là khách hàng của doanh nghiệp và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau. Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, cĩ những chính sách nhằm phát huy lịng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đĩ, giữa các nhân viên cũng cần cĩ sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong cơng việc.
Bằng cách mở rộng khái niệm về khách hàng cũng như dịch vụ khách hàng, doanh nghiệp sẽ cĩ thể tạo ra một dịch vụ hồn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp cĩ sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lịng trung thành của nhân viên đồng thời, các nhân viên trong doanh nghiệp cĩ khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lịng đồng nghiệp, thì họ mới cĩ được tinh thần làm việc tốt nhất, mới cĩ thể phục vụ các khách hàng bên ngồi của cơng ty một cách hiệu quả, thống nhất. Từ đĩ mới cĩ thể phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh.
1.2.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
Ngày nay, khi xã hội ngày càng phát triển, người dân cĩ nhu cầu đi du lịch nhiều hơn. Khi đĩ, họ luơn cĩ những nhu cầu và địi hỏi cao hơn ở những sản phẩm dịch vụ mang lại. Khách hàng trở nên khĩ tính hơn và cĩ nhiều sự chọn lựa. Doanh nghiệp nào cĩ nhiều sản phẩm dịch vụ mới, ấn tượng và đa dạng thì sẽ thu hút được nhiều khách hàng tới. Do đĩ, đây cũng là một trong những tiêu chí đánh giá và khẳng định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.3.9 Trình độ lao động
Nhân tố con người là yếu tố quan trọng của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Chất lượng sản phẩm dịch vụ được quyết định bởi chất lượng người lao động, mà trình độ lao động là một trong những nhân tố cấu thành nên chất lượng lao động.
Chính vì vậy, yếu tố này cĩ tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cĩ đội ngũ lao động với trình độ càng cao thì doanh nghiệp đĩ cĩ sức cạnh tranh càng mạnh.
1.2.4 Cơng cụ phân t ch và đánh giá năng lực cạnh tranh
Cơng cụ dùng để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh chính là ma trận hình ảnh cạnh tranh. Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh cơng ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành. Qua đĩ nĩ cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho cơng ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Khác với ma trận EFE, người ta cĩ thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố chủ yếu của mơi trường bên trong, cĩ ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của hoạt động marketing, đầu tư đúng mức cho hoạt động R&D...
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước: Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố chính cĩ ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 Khơng quan trọng đến 1,0 Rất quan trọng cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của cơng ty với yếu tố, trong đĩ 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nĩ để xác định điểm số của các yếu tố Điểm theo trọng số .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của cơng ty và đối thủ.
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của cơng ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của cơng ty.
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI KHÁCH SẠN HẢI ÂU TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 Gi i thiệu khái quát về khách sạn và sản phẩm dịch vụ
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn
Giới thiệu khái quát về khách sạn Hải Âu
Địa chỉ: 03 Nguyễn Chánh – Nha Trang – Khánh Hịa. Tel: 058.3526028 – 3521333 – 3522862.
Fax: 058.3527921.
E-mail: Haiauhotelnt@vnn.vn Website: www.haiauhotel.com.vn
Khách sạn Hải Âu đạt tiêu chuẩn 3 sao được xây dựng theo phong cách hiện đại. Khách sạn nằm ngay trung tâm thành phố, cách bờ biển 100m, yên t nh, gần khu vui chơi giải trí, mua sắm, cách Ga Nha Trang khoảng 5 phút đi bằng taxi và phi trường Cam Ranh 40 phút di chuyển bằng xe hơi. Ở bất cứ phịng nào đều cĩ thể ngắm nhìn thành phố và cảnh biển Nha trang xinh đẹp.
Quá trình hình thành và phát triển
Cơng ty cổ phần Du lịch thương mại Nha Trang, nguyên là cơng ty đầu tư phát triển Du lịch Nha Trang, thành lập theo quyết định số 1851/QĐ-UB ngày 24/06/1195 trực thuộc Bộ tài chính quản trị tỉnh Khánh Hịa. Tháng 04/2001, cơng ty chuyển từ doanh nghiệp làm kinh tế sang nhà nước quản lý theo quy định số 1210/2001/QĐ-UB ngày 10/04/2001 của Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh Khánh Hịa.
Thực hiện nghị định số 187/2004 NĐCP ngày 16/01/2004 của Chính phủ về việc chuyển cơng ty nhà nước thành cơng ty cổ phần, cơng ty đầu tư và phát triển du lịch Nha Trang được chuyển thành cơng ty cổ phần Du lịch thương mại Nha Trang theo quyết định số 454 QĐ-UB ngày 03/02/2005 của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Khánh Hịa cĩ 51 vốn nhà nước chi phối do cơng ty Yến Sào Khánh Hịa quản lý. Cơng ty thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang cơng ty cổ phần cĩ tư cách pháp nhân độc lập và cơng ty cổ phần thành viên trực thuộc cơng ty Yến Sào Khánh Hịa, chính thức hoạt động từ 01/07/2004.
2.1.2 Cơ c u tổ chức của khách sạn Hải Âu
Sơ đồ 2.1: Cơ c u tổ chức của khách sạn Hải Âu
Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Phĩ Giám Đốc Trưởng bộ phận nhân sự Giám Đốc Trưởng bộ phận lễ tân Trưởng bộ phận sale & marketing Trưởng bộ phận buồng Trưởng bộ phận nhà hàng Trưởng bộ phận kỹ thuật Trưởng bộ phận kế tốn Trưởng bộ phận bảo vệ Nhân viên Nhân viên
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
Giám đốc
Là người cĩ chức năng hành chính cao nhất, cĩ trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Lập kế hoạch cơng tác, các quy tắc, quy định để đạt được mục tiêu kinh doanh đặt ra, thực hiện đơn đốc kiểm tra, chỉ đạo các bộ phận hồn thành cơng việc được giao, phối hợp quan hệ giữa các bộ phận trong khách sạn, thay mặt khách sạn liên hệ với các tổ chức cơ quan, khách quan bên ngồi, giải quyết các cơng việc hành chính hàng ngày để đảm bảo cho cơng việc kinh doanh của khách sạn diễn ra bình thường, giám đốc cịn chịu trách nhiệm bảo tồn vốn và phát triển vốn được giao, là đại diện pháp nhân của khách sạn trước pháp luật.
Phĩ giám đốc
Cĩ nhiệm vụ trợ lý, giúp đỡ cho giám đốc điều hành các hoạt động của khách sạn, thay mặt giám đốc điều hành các hoạt động của khách sạn khi giám đốc đi vắng.
Bộ phận nhân sự
Đĩng gĩp một phần quan trọng để khách sạn hoạt động hiệu quả, chịu trách nhiệm về việc lập kế hoạch, tuyển dụng và đào tạo lao động chung cho tồn khách sạn. Thực hiện cơng tác lao động, tiền lương, phúc lợi, bảo hiểm, bảo hộ lao động, quản lý cơng tác bồi dưỡng và đào tạo người lao động theo quy định của bộ luật lao động và chính sách của khách sạn, phối hợp với các bộ phận khác để giải quyết vấn đề lao động của khách sạn.
Bộ phận ti p tân
Đây là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, cĩ nhiệm vụ đĩn tiếp, giao dịch với khách hàng, cung cấp thơng tin cho khách về khách sạn, các dịch vụ và các tiện nghi trong các phịng, giúp khách hàng chọn lựa và bán các dịch vụ bổ sung như: tham gia các tour du lịch, đồng thời giải quyết những thắc mắc của khách hàng.
Bộ phận Sales Marketing
Bộ phận này chịu trách nhiệm tồn bộ về hoạt động kinh doanh, tiếp thị của khách sạn. Cĩ nhiệm vụ đề ra phương hướng, cách thức quảng bá tiếp thị các loại hình dịch vụ của khách sạn. Bên cạnh đĩ, bộ phận này cịn là đầu mối liên lạc giữa
khách sạn và các đơn vị lữ hành nĩi riêng và với các khách sạn liên kết nĩi chung. Trực tiếp bán các sản phẩm dịch vụ của khách sạn cho khách hàng thơng qua hợp đồng và các mẫu catalogue giới thiệu. Nhận và trả lời các email, fax của khách hàng.
Bộ phận buồng
Bộ phận này cĩ nhiệm vụ duy trì vệ sinh tất cả các phịng, hành lang cũng như mọi ng ngách trong khách sạn, đảm bảo các khu vực của các bộ phận khác, khu vực cơng cộng luơn sạch sẽ. Tiếp nhận các dịch vụ cho khách như giặt ủi…
Bộ phận kỹ thuật
Phụ trách về vận hành, bảo trì, sửa chữa tồn bộ trang thiết bị, cơ sở vật chất của khách sạn như: thang máy, điện, nước… Kiểm tra thường xuyên các thiết bị phịng cháy chữa cháy, máy phát điện dự phịng…