việc bởi vì nguyên nhân chính của tình trạng trên bắt nguồn từ việc phân công công việc không rõ ràng cho từng ngời. Nhân sự của công ty tuy đông nhng thực tế phân bổ công việc lại không đều. Phòng kế toán và phòng kỹ thuật có số ngời đông nhất, chiếm quá nửa nhân sự, các phòng khác có hoặc không có ngời. Lý giải cho vấn đề này nằm ở chỗ quan niệm của giám đốc công ty. Công ty hoạt động dù trong thời buổi khó khăn vì cạnh tranh cũng nh suy thoái, công ty không hề có hớng đi mới, không hề có ý định phát triển mở cửa hàng hay giới thiệu sản phẩm ra bên ngoài. khách hàng biết đến công ty chỉ qua những ngời dùng rồi giới thiệu. Quan niệm của giám đốc đối với nhân viên là muốn nhân viên có thể làm đợc mọi việc, tức là anh có thể sản xuất, đo đạc, thiết kế, chào hàng, hạch toán… Thực tế cho thấy có thể làm đợc nhng nh vậy, nhân viên không thể chuyên về một việc, do ôm đồm quá nhiều việc nên họ chỉ quan tâm đến các việc chính, những việc khác họ không làm hoặc đẩy việc cho ngời khác. Ai cũng trốn việc thế nên chả ai chịu làm.
Phân công lại công việc nhằm mục đích chỉ rõ ai phải làm việc gì, thậm chí dù là làm kiêm nhiệm thì cũng phải có quyết định rõ ràng, không phải chỉ nói bằng lời. Bởi vì ngời ít việc nhiều, không ai chịu làm việc nhiều hơn ngời khác khi tiền lơng đợc hởng không thêm. Không ai chịu làm việc khác khi việc của mình cha xong, thế nên cần phải phân công lại công việc một cách cụ thể nhất. Ví dụ nh phòng kỹ thuật kiêm công tác kinh doanh, vậy công việc kinh doanh cần phải làm là gì hay là làm mọi việc nh một phòng kinh doanh. Nếu làm nh một phòng kinh doanh thì liệu có quá nhiều việc hay không khi mà mảng mua bán vật t kiêm quản lý kho cũng đang đ- ợc phòng kỹ thuật đảm nhiệm. Phòng kế toán liệu có thừa nhân sự không khi mà nhiều lúc kế toán không có việc để làm, lúc lại cắm đầu vào làm đến tối. Phân công lại công việc nhằm mục đích giảm tải công việc cho mọi ng- ời cũng nh nhằm nâng cao chất lợng công việc hiện tại.