phẩm tại công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị.
II.2.1 Tăng cường lực lượng và nâng cao trình độ cho cán bộ trong phòng marketing.
a) Căn cứ đề xuất.
Hiện nay, nhân sự phòng Marketing hiện có 7 người bao gồm 1 trường phòng, 1 phó phòng và 5 nhân viên. Số lượng nhân viên này là thiếu so với nhu cầu công việc đặt ra đối với phòng. Cụ thể là:
Thứ nhất, phòng Marketing đang thiếu chuyên viên phân tích kinh doanh với nhiệm vụ chính là phân tích các dữ liệu đã được thu thập, kiểm tra kiểm soát mức độ chính xác của dữ liệu và báo cáo,…
Thứ hai, trong công tác nghiên cứu thị trường, trình độ của nhân viên còn yếu trong kỹ năng nghiên cứu thị trường. Cụ thể trong việc thu thập dữ liệu còn gặp nhiều khó khăn, các dữ liệu thu thập được còn chưa chính xác và đầy đủ,...
Những tồn tại nói trên tại phòng Marketing đã khiến cho hoạt động nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch hiện tại còn gặp nhiều khó khăn dẫn đến ảnh hưởng xấu đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty.
b) Nội dung giải pháp.
Giải pháp bao gồm hai nội dung chính là bổ sung, tăng cường các vị trí trong phòng marketing còn thiếu và nâng cao trình độ chuyên môn đối với kỹ năng nghiên cứu thị trường.
Tăng cường nhân sự trong phòng Marketing.
Hiện nay, cơ cấu của phòng Marketing gồm có 7 người bao gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 5 nhân viên. Với việc quy mô của công ty ngày càng được mở rộng, thị trường của công ty cũng ngày càng tăng thì số lượng công việc của phòng đảm nhận cũng nhiều lên. Với số lượng nhân viên hiện tại của phòng Marketing thì khó có thể đáp ứng tốt được yêu cầu công việc.
Để khắc phục được tồn tại nói trên, phòng Marketing cần tuyển thêm vị trí đang còn thiếu là chuyên viên phân tích kinh doanh. Nhiệm vụ chính của vị trí là phân tích các dữ liệu đã được thu thập, kiểm tra kiểm soát mức độ chính xác của dữ liệu và báo cáo,…
Hiện tại, công ty đang có nhu cầu tuyển dụng 2 vị trí chuyên viên phân tích tại cơ sở Hà Nội. Các yêu cầu cụ thể mà một ứng viên cần khi đăng ký ứng tuyển vào phòng Marketing, theo chính sách tuyển dụng hiện tại đang được đăng trên website chính thức của công ty bao gồm:
- Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành Marketing, quản trị kinh doanh các trường Kinh tế quốc dân, Thương mại, Quốc gia…
- Ưu tiên ứng viên tốt nghiệp chuyên ngành Marketing tại các trường danh tiếng trên thế giới.
- Có ít nhất 03 năm kinh nghiệm tại vị trí tương đương.
- Có kinh nghiệm làm việc với nhà phân phối về ngành hàng tiêu dùng. - Có khả năng giao tiếp, xử lý tình huống và thuyết phục
- Có khả năng làm việc độc lập và tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Nâng cao các kỹ năng trong hoạt động nghiên cứu thị trường.
Hiện tại, với nguồn nhân sự hiện có của phòng Marketing, ngoài trường phòng và phó phòng đều có chuyên môn tốt, được đào tạo sau đại học chuyên sâu về marketing thì 5 nhân viên của công ty có 2 người tốt nghiệp trình độ cao đẳng và 3 người tốt nghiệp trình độ đại học. Vì vậy khi tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường thường gặp khó khăn trong các kỹ năng như các phương pháp thu thập dữ liệu, thiết kế thang đo và bảng câu hỏi, chọn mẫu...
Việc nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ trong phòng nên được triển khai lần lượt đề phù hợp với hiện trạng của phòng marketing và không làm ảnh hưởng đến công việc chung của phòng. Việc lựa chọn ai là người sẽ cử đi đào tạo nên ưu tiên cho 2 nhân viên có trình độ tốt nghiệp cao đẳng, điều này sẽ làm cho trình độ nhân viên trở nên tương đồng, tạo sự thuận lợi cho sự trao đổi, làm việc trong phòng. Sau khi đã tiến hành nâng cao nghiệp vụ cho 2 nhân viên trong phòng sẽ tiếp tục cử các nhân viên đi đào tạo nâng cao nhằm nâng cao được trình độ chuyên môn. Với vị trí trưởng phòng và phó phòng hàng năm sẽ được cử đi đào tạo các khóa, lớp học nhằm cập nhật các kiến thức chuyên môn mới.
Sẽ tổ chức cho nhân viên tham gia các lớp học nhằm nâng cao được các kỹ năng trong nghiên cứu thị trường như: “Khóa học kỹ năng nghiên cứu thị trường của TS. Nguyễn Ngọc Quang, khóa học kỹ năng nghiên cứu thị trường do dự án hỗ trợ thương mại và đầu tư của Châu Âu tài trợ, và các khóa đào tạo do các trường đại học trong nước tổ chức.
Về kinh phí đào tạo sẽ được công ty hoàn toàn chi trả. Dự trù kinh phí bồi dưỡng cán bộ trong năm 2014: (kinh phí chưa bao gồm các chi phí liên quan đến việc di chuyển và có thể phát sinh)
- Đối với trưởng và phó phòng : 50 triệu đồng/ người. - Đối với nhân viên : 15 triệu đồng/ người.
c) Kết quả kỳ vọng.
Sau khi tiến hành giải pháp “Tăng cường lực lượng và nâng cao trình độ cho cán bộ trong phòng marketing” các tồn tại sẽ được khắc phục và mang lại các kết quả như sau:
- Thứ nhất, khi được bổ sung thêm nguồn nhân lực còn thiếu, phòng Marketing có thể thực hiện các công việc một cách nhanh chóng, đạt hiệu quả cao. Mặt khác, công tác nghiên cứu điều tra thực tế được thực hiện thường xuyên hơn, nhằm nắm bắt nhanh được nhu cầu của thị trường để đưa ra được các thay đổi phù hợp. Điêu này sẽ giúp cho hoạt động lập kế hoạch và công tác nghiên cứu thị trường được thực hiện tốt hơn so với hiện nay.
- Thứ hai, các nhân viên trong phòng được liên tục bồi dưỡng kiến thức về kỹ năng nghiên cứu thị trường, kịp thời cập nhật được các kiến thức mới nhằm vận dụng tốt hơn vào công việc.
Như vậy, kết quả của giải pháp hướng đến sẽ giải quyết cơ bản được việc xuất hiện độ trễ giữa nhu cầu của thị trường so với hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hai nội dung trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm là nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch được thực hiện tốt hơn, do đó sẽ đẩy mạnh được hoạt động tiêu thụ sản phẩm so với hiện nay.
II.2.2 Tiến hành việc lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo từng tháng.
a) Căn cứ đề xuất.
Sau khi tiến hành phân tích công tác lập kế hoạch tiêu thụ đã chỉ ra tồn tại trong hoạt động này như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty mới tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phân bổ cho từng quý nên khi quý đó chưa hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm thì khó có thể xác định do tháng nào đã không hoàn thành kế hoạch. Có những mặt hàng không đủ số lượng để tiêu thụ và có những mặt hàng không tiêu thụ hết dẫn đến việc tồn kho.
Nguyên nhân của tồn tại trên được xác định là do công ty chưa lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo từng tháng theo các chỉ tiêu như theo mặt hàng, theo thị trường và theo phương thức bán. Khi có biến động về kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của một quý sẽ dẫn đến việc phải điều chỉnh kế hoạch các quý sau. Việc điều chỉnh kế hoạch theo quý sẽ kéo theo điều chỉnh về nguồn vốn, nhân lực,… Do vậy, việc lập kế hoạch hiện nay doanh nghiệp đang thực hiện ảnh hưởng xấu đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy cần thực hiện giải pháp lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo từng tháng.
b) Nội dung giải pháp.
Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo tháng được dựa theo kế hoạch tiêu thụ theo quý tương ứng. Dựa vào công tác nghiên cứu thị trường mà việc lập kế hoạch cho từng tháng được thực hiện với từng loại mặt hàng cụ thể.
Biểu mẫu bảng phân bổ sản lượng sản phẩm tiêu thụ:
Bảng 11: Bảng phân bổ sản lượng sản phầm tiêu thụ theo mặt hàng theo tháng.
Quý … STT Sản phẩm Đvt Tháng … Tháng … Tháng … 1 Các loại bánh - Bánh kem xốp - Bánh quy - Bánh trung thu Tấn … … … … … … … … … … … … 2 Các loại kẹo - Kẹo nuga
- Kẹo sữa các loại - Kẹo cân tổng hợp - Kẹo trái cây - Kẹo lạc xốp Tấn … … … … … … … … … … … … … … … … … … 3 Mứt Tấn … … …
Bảng 12: Bảng phân bổ kế hoạch tiêu thụ sản phầm theo tháng.
Qu ý Tháng Kế hoạch Thực hiện So sánh TH/KH Sản lượng. (Tấn) Tỷ trọng (%) Sản lượng. (Tấn) Tỷ trọng (%) +/- % I 1 2 3 II 4 5 6 III 7 8
9 IV 10 11 12 c) Kết quả kỳ vọng.
Trước đây doanh nghiệp thực hiện lập kế hoạch theo từng quý đang gặp phải tồn tại là không thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời trong việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, nếu phải điều chỉnh sẽ kéo theo điều chỉnh rất nhiều các kế hoạch khác như nhân sự, vốn,…
Qua đề xuất: “ Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo tháng” sẽ mang lại được các tác động tích cực sau:
- Thứ nhất, việc thừa hoặc thiếu sản lượng để cung cấp cho thị trường theo mặt hàng sẽ được tối ứu, làm cho lượng hàng tồn kho được giảm xuống và công ty có thể tập trung nguồn lực nhằm tiêu thụ các sản phẩm đang được ưa chuộng. - Thứ hai, việc lập kế hoạch chi tiết sẽ làm cho việc đánh giá công tác tiêu thụ
được tiến hành một cách thuận lợi hơn. Từ đó, công ty có được một đánh giá toàn diện nhất về công tác tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể, công ty có thể thấy rõ được tháng nào chưa hoàn thành kế hoạch, từ đó điều chỉnh sản lượng tiêu thụ kịp thời đối với các tháng còn lại nhằm đảm bảo cho kế hoạch tiêu thụ của quý đạt kế hoạch đề ra.
Sau khi khắc phục được các tồn tại trong “ Công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm” , hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty sẽ được đẩy mạnh hơn so với hiện nay.
II.2.3 Hoàn thiện hệ thống phân phối.
a) Căn cứ đề xuất:
Sau khi tiến hành phân tích công tác triển khai thực hiện tiêu thụ đã chỉ ra tồn tại trong hoạt động này như sau:
Hầu hết các khách hàng thực hiện tốt các điều khoản quy định trong hợp đồng đã ký kết, song còn một số nhỏ khách hàng chưa thực hiện tốt điều khoản về thời hạn thanh toán dẫn đến nợ kéo dài và ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh
doanh. Một số các đại lý chưa hợp tác chặt chẽ với phòng kinh doanh để thực hiện các quy định về chế độ, chính sách, đăng ký cấp hàng tràn làn và sau một thời gian không bán được hàng thì trả lại cho công ty. Việc chậm thanh toán, đổi trả hàng sẽ làm ảnh hưởng đến kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty, gây sai lệch về khả năng tiêu thụ của thị trường. Do đó, điều này làm ảnh hưởng xấu đến hoạt động tiêu thụ của công ty.
Nguyên nhân của tồn tại này là do công tác quản lý, đánh giá các đại lý phân phối chưa tốt, chưa có được sự trao đổi thông tin cần thiết giữa công ty và đại lý.
b) Nội dung giải pháp:
Giáp pháp tiến tới hoàn thiện, đánh giá hệ thống phân phối của công ty được tiến hành trong ba bước sau:
Thứ nhất, đánh giá các thành viên trong kênh phân phối.
Việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay hầu như là thụ động. Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt, thỏa mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy, công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại miền Bắc, công ty đã tạo dựng uy tín và có chỗ đứng nhất định. Nhưng tại thị trường miền Trung và miền Nam, khách hàng chưa biết về Công ty và chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường này. Chính vì vậy, điều đó càng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối. Để làm tốt công tác này, Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ được những thành viên yếu thông qua lực lượng bán hàng của Công ty.
Tiếp đến công ty phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của đối thủ cạnh tranh của Công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn hợp tác lâu dài với công ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán... Các điều kiện này có thể được áp dụng linh hoạt đối với từng khu vực một cách cụ thể. Đặc biệt đối với các Tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín,....
Để đánh giá chi tiết hơn, doanh nghiệp có thể xác định tỷ trọng, phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn và cho điểm các tiêu chuẩn. Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ có được số điểm để đánh giá các đại lý. Kết quả của các đợt kiểm tra, đánh giá này được áp dụng phải dựa trên nguyên tắc xử sự hợp lý, bình đẳng và công khai với tất cả các thành viên tham gia kênh phân phối.
Doanh nghiệp có thể thành lập bảng đánh giá hoạt động của đại lý như sau:
Bảng 13: Bảng đánh giá hoạt động của đại lý. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ST
T Chỉ tiêu trọngTỷ
Điểm số các chỉ tiêu có ảnhĐiểm
hưởng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Lượng bán 0,3 2 Duy trì tồn kho 0,15 3 Khả năng bán 0,25 4 Thái độ hợp tác 0,1
5 trưởng lượng bánTốc độ tăng theo thời gian
0,2
Đánh giá tổng hợp Tổng
Thứ hai, tiến hành điều chỉnh số lượng các đại lý.
Số lượng các đại lý của Công ty khá nhiều nhưng do có quy mô khá nhỏ, sự phân bố chưa đều, cần có sự điều chỉnh theo hướng: giảm số lượng đại lý trên địa bàn Hà Nội, cắt bỏ những đại lý không hiệu quả, có quy mô nhỏ, không có khả năng đáp ứng cho một số khách hàng lớn. Thay vào đó là các đại lý có quy mô lớn hơn, có khả năng đảm nhận phân phối cho một khu vực lớn hơn ở mức nhất định. Như vậy chỉ với một số lượng nhỏ đại lý, Công ty vẫn có thể đảm bảo cung cấp cho một khu vực thị trường như trước hoặc lớn hơn.
Thứ ba, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh.
Việc thiết lập mối quan hệ tốt giữa các thành viên kênh là một công việc đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Mặc dù công ty sử dụng kênh phân phối dài với nhiều thành viên kênh nên có tính chất là mối quan hệ giữa các thành viên kênh sẽ không được chặt chẽ. Nhưng do điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nên Công ty cũng phải tìm cách tăng độ liên kết giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động tốt nhất. Để làm được việc này Công ty cần tiến hành dần dần nhằm tạo lập tốt mối quan hệ ở phía sau kênh. Công ty cũng cần tổ chức hội nghị khách
hàng hàng năm để gặp mặt các đại lý nhằm khuyến khích, tạo dựng mối quan hệ giữa Công ty và đại lý.
c) Kết quả kỳ vọng.
Hiện nay, doanh nghiệp vẫn chưa có các hoạt động đánh giá chi tiết các đại lý, số lượng đại lý nhiều nhưng trong số đó vẫn còn một số chưa hoạt động hiệu quả,