5. Kết cấu chuyên đề
2.2. Các giải pháp mà công ty đang áp dụng
2.2.1. Triển khai dự án Khách hàng bí mật
nhằm giúp VPBank có cái nhìn khách quan về tình hình của Ngân hàng hiện nay. Với mục đích:
Đánh giá đúng thực trạng chất lượng dịch vụ của các Giao dịch viên và các Điểm giao dịch trên toàn Hệ thống
Từng bước hoàn thiện quy trình và cải tiến chất lượng dịch vụ khách hàng. Tạo tư duy mới cho Giao dịch viên và xây dựng bản sắc văn hoá riêng của VPBank.
Hiểu rõ khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và dịch vụ thực mà VPBank đã cung cấp đồng thời đánh giá tính cạnh tranh về chất lượng dịch vụ của VPBank với các ngân hàng khác.
2.2.2. Dự án service 100+
Với mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ và mang đến cho khách hàng dịch vụ hoàn hảo nhất, Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) chính thức triển khai chương trình Gia tăng trải nghiệm Khách hàng nhân ngày Quốc tế Thiếu nhi 1- 6. Đây là chương trình đầu tiên trong chuỗi các chương trình thuộc Giai đoạn 2 của Dự án Nâng cao chất lượng dịch vụ toàn diện Service 100+ mà VPBank đã triển khai từ năm 2011.
Theo đó, trong 3 ngày từ ngày 1/6 đến ngày 3/6 năm 2012, khách hàng khi đến giao dịch tại VPBank các điểm giao dịch tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh sẽ nhận được những phần quà thú vị là vé xem phim tại Megastar, vé vui chơi tại Picomall và Công viên nước Hồ Tây, vé chụp ảnh tại Phú Thành Digital... Với 2.500 phần quà tặng trị giá hàng trăm triệu đồng, Chương trình Gia tăng trải nghiệm Khách hàng hy vọng mang lại cho các em nhỏ sự trải nghiệm một mùa hè thú vị và sảng khoái cũng như niềm vui nho nhỏ tới cha mẹ các em - những khách hàng của VPBank.
"Dự án Service 100+ đã mang lại hiệu quả thiết thực đối với mỗi CBNV nói riêng và các điểm giao dịch áp dụng dự án nói chung. Service 100+ đã giúp các CBNV hiểu rõ hơn về các tiêu chí về chất lượng dịch vụ, 5S, đồng thời thổi được ngọn lửa quyết tâm thay đổi chính mình, nâng cao ý thức tinh thần trong việc chú trọng chất lượng dịch vụ, tạo cho khách hàng những sự trải nghiệm thú vị về dịch vụ khi đến giao dịch tại VPBank", một thành viên của đội Dự án chia sẻ.
toàn hệ thống để đảm bảo tính đồng nhất về chất lượng dịch vụ.
2.2.3. Sử dụng cộng tác viên chất lượng dịch vụ đi đánh giá
Theo đó, VPBank sẽ thuê một đội ngũ công tác viên có thể là ở nội bộ trong Ngân hàng cũng có thể là ở ngoài Ngân hàng đi đánh giá các điểm giao dịch một cách công khai dựa trên bộ tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ mà VPBank đã ban hành.
2.2.4. Sử dụng đại diện chất lượng dịch vụ
Trong mỗi một điểm giao dịch, VPBank đều có quản lý sảnh hoặc trưởng quầy, những người này có nhiệm vụ hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên giao dịch, đồng thời là người quan sát, đánh giá nhân viên trong quá trình làm việc. Từ đó đưa ra những nhận xét, góp ý cũng như kiến nghị với cấp trên về mức thưởng phạt cũng như những yếu kém cần khắc phục.
Ngoài ra, để nâng cao chất lượng cho cán bộ, công nhân viên. VPBank còn thường xuyên mở các khóa đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo đức, văn hóa doanh nghiệp để ngày càng xây dựng một VPBank tốt đẹp hơn.
2.3. Các ưu và nhược điểm:Ưu điểm: Ưu điểm:
Ngày nay, chất lượng dịch vụ của VPBank đã không ngừng được hoàn thiện, cán bộ công nhân viên có kỹ năng, nghiệp vụ tốt, có ý thức trong công việc của mình, luôn có thái độ tôn trọng khách hàng, tạo ấn tượng tốt cho mỗi khách hàng đến giao dịch, điều này góp phần tạo nên bản sắc riêng cho VPBank, là một trong những yếu tố mang tính cạnh tranh đầy chiến lược so với các ngân hàng đối thủ khác.
Nhược điểm:
Tuy đã được triển khai các kênh đánh giá, kiểm soát chặt chẽ về chất lượng dịch vụ song đôi khi không tránh khỏi những sai sót:
Nhân viên còn một số không tuân thủ theo đúng tiêu chuẩn, trình độ nghiệp vụ còn non kém, khiến quá trình thực hiện giao dịch kéo dài, mất thời gian tạo cảm giác ức chế cho khách hàng.
Cơ sở vật chất một số nơi còn thiếu thốn, không được trang bị đầy đủ, hoặc cũ, hỏng, rách, nát.
khắc phục kịp thời để không ảnh hưởng đến hình ảnh của VPBank đối với khách hàng.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI VPBANK
3.1. Định hướng phát triển của VPBank
Theo dự báo của các chuyên gia kinh tế và các tổ chức tài chính uy tín trong và ngoài nước, năm 2012, đặc biệt trong quý 2/2012, tình hình kinh tế xã hội xuất hiện nhiều tín hiệu khó khăn hơn năm 2011 trên phạm vi thế giới cũng như tại các quốc gia và trong nội tại mỗi ngành. Khủng hoảng nợ công toàn cầu vẫn là một nguy cơ hiện hữu với các nước từ phát triển nhất đến kém phát triển; Kinh tế thế giới phát triển chậm lại; Lạm phát cao; Thị trường bất động sản và chứng khoán tiếp tục trì trệ; đặc biệt, giá vàng sẽ tiếp tục biến động mạnh.
Trong nước, kinh tế sẽ tiếp tục chịu ảnh hưởng tiêu cực từ khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. Theo Chính phủ, năm 2012, việc ổn định kinh tế - tài chính vĩ mô được xác định là nền tảng quan trọng cho việc thực hiện nhiệm vụ trong cả giai đoạn 2011-2015, trong đó Chính sách tiền tệ tiếp tục được điều hành chặt chẽ, thận trọng và linh hoạt theo tín hiệu thị trường; Đảm bảo tăng tổng phương tiện thanh toán và tăng dư nợ tín dụng hàng năm không vượt quá mức đề ra; Duy trì mặt bằng lãi suất hợp lý; Tiếp tục chính sách tỷ giá chủ động, phù hợp, không để biến động lớn; Giám sát chặt chẽ hoạt động tín dụng của các ngân hàng thương mại; đảm bảo vốn cho sản xuất; Kiểm soát chặt chẽ vay bất động sản và kinh doanh chứng khoán; Kiểm soát nợ xấu; đảm bảo thanh khoản và an toàn cho hệ thống ngân hàng. Ngày 14/3, NHNN đã hạ các mức lãi suất cơ bản với mức trần lãi suất huy động giảm 1% xuống còn 13%/năm. NHNN cũng đã có quy định thắt chặt trạng thái ngoại tệ của các Ngân hàng thương mại từ 30% xuống còn 20% vốn tự có. Tiếp tục thực hiện chiến lược chuyển đổi tổng thể của ngân hàng đã được HĐQT phê duyệt, đồng thời căn cứ vào kết quả đạt được của năm 2011, các diễn biến thị trường trong các tháng đầu năm 2012 và dự kiến diễn biến các tháng cuối năm, Ban Điều hành đặt ra 1 số mục tiêu và định hướng kinh doanh chủ đạo trên toàn hệ thống.
Bảng 3.1 Một số mục tiêu tài chính: (ĐV tính: Tỷ đồng) STT Chỉ tiêu Kế hoạch 1 Tổng tài sản 110.000 2 Huy động từ khách hàng 46.000 3 Cho vay khách hàng 33.562 4 Tỷ lệ nợ 3 – 5 <3% 5 Lợi nhuận hợp nhất 1.300 6 ROE 16,40% Một số định hướng chủ đạo:
- Xác định có thể phải đối mặt với những khó khăn khách quan từ nền kinh tế và cơ chế chính sách thay đổi nhưng với việc xây dựng năng lực cạnh tranh và mô hình tổ chức ngày càng hoàn thiện, VPBank sẽ tiếp tục mở rộng và phát triển trong năm 2012 – đây là năm tăng tốc cho kế hoạch 5 năm đến 2014 của ngân hàng.
Kế hoạch ưu tiên trong năm 2012 là tiếp tục thực hiện và triển khai rộng rãi 6 sáng kiến chiến lược đã thực hiện từ năm 2011, gồm có 2 nội dung trọng yếu: một là củng cố, hoàn thiện rõ nét cơ cấu hệ thống mới, đảm bảo hoạt động an toàn hiệu quả, thông suốt, hỗ trợ đắc lực cho các hoạt động kinh doanh; hai là thúc đẩy quá trình cá biệt hóa trong xây dựng các chính sách kinh doanh, chính sách khách hàng với 3 phân nhóm khách hàng cụ thể: khách hàng cá nhân, khách hàng SMEs và nhóm khách hàng lớn.
- Phát triển khách hàng, sản phẩm và thị trường: Năm 2012, VPBank sẽ tiếp tục nâng cao hiệu quả và chất lượng đội ngũ bán hàng, cải thiện mô hình quản lý, tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ, thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách khách hàng và sản phẩm đối với từng phân nhóm khách hàng riêng biệt, phát triển theo cơ cấu mô hình Khối kinh doanh đã thiết lập từ cuối năm 2011. Cụ thể:
+ Thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách khách hàng và sản phẩm đối với từng phân nhóm khách hàng riêng biệt, phát triển theo cơ cấu mô hình Khối kinh doanh;
+ Tập trung trọng tâm vào huy động vốn thị trường 1;
quả cao;
+ Phát triển các sản phẩm dịch vụ tiền tệ, ngoại hối;
+ Tập trung phát triển mạng lưới trên các địa bàn trọng điểm. - Về phát triển sản phẩm dịch vụ và tiện ích cho khách hàng:
+ Triển khai các chương trình huy động theo“chủ đề” để đáp ứng việc chăm sóc, duy trì và phát triển khách hàng gửi tiết kiệm và đẩy mạnh hoạt động huy động vốn của VPBank;
+ Triển khai mở rộng Tiết kiệm trực tuyến, đặc biệt là sản phẩm Gửi góp trực tuyến để khuyến khích và hỗ trợ việc tiết kiệm hàng ngày, hàng tháng của khách hàng;
+ Phát triển nhiều sản phẩm tài khoản mới và các gói sản phẩm như trả lương, nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý tài chính, nhu cầu giao dịch của khách hàng cá nhân và tổ chức;
+ Xây dựng lại và làm mới sản phẩm thẻ quốc tế (ghi nợ, tín dụng) hiện có để đảm bảo tính cạnh tranh và hấp dẫn thu hút khách hàng tham gia sử dụng. Triển khai phát hành thẻ liên kết với Vietnam Airlines nhằm khai thác tốt cơ sở khách hàng của chương trình Bông sen vàng của Vietnam Airlines và tăng doanh số sử dụng thẻ của VPBank. Lựa chọn các kênh thay thế phù hợp nhằm hỗ trợ tối đa nhất cho kênh vật lý (Chi nhánh/PGD) về cả bán hàng và dịch vụ khách hàng;
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại VPBank3.2.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên 3.2.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên
Đội ngũ cán bộ công nhân viên là lực lượng nòng cốt đối với bất kỳ một tổ chức doanh nghiệp nào, góp phần tạo nên hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp cũng như đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong ngành tài chính ngân hàng, một ngành đòi hỏi phải có nguồn nhân lực trí tuệ cao. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nhu cầu tất yếu đòi hỏi mỗi ngân hàng ngày nay muốn tồn tại giữ vững và nâng cao vị thế của mình đều phải thực hiện. Để nâng cao chất lượng dịch vụ cần có một chính sách đào tạo, đãi ngộ hợp lý nhằm khai thác tối ưu nguồn lực của ngân hàng.
chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc. Hiện nay, tại Hội sở VPBank đã có phòng nhân sự, tại các chi nhánh cấp 1 có phòng tổ chức hành chính đảm nhận nhiệm vụ tuyển dụng nhân viên và phân bổ về các bộ phận, các phòng giao dịch trực thuộc. Nhân sự tham gia thi tuyển vào VPBank sau khi trải qua vong thi loại hồ sơ sẽ trải qua 2 vòng: vòng 1 là thi trắc nghiệm ( IQ, Kiến thức chuyên ngành, thi Tiếng Anh), vòng 2 là vòng phỏng vấn. Tuy nhiên trong 2 phần thi đều thiếu kỹ năng và thái độ làm việc của nhân viên,cần bổ sung thêm các chỉ tiêu về kỹ năng như sử dụng máy tính, kỹ năng ứng xử giao tiếp, kỹ năng soạn thảo văn bản… đồng thời lập hội đồng phỏng vấn có chiều sâu với sự tham gia của các chuyên viên về phỏng vấn nhằm đưa ra các tình huống, xác định tính các để có thể bố trí các vị trí công việc phù hợp.
Chất lượng của mỗi đợt tuyển dụng phụ thuộc vào khả năng thu hút nhiều ứng viên tiềm năng tham gia. Vì vậy, công tác tuyên truyền về mỗi ðợt tuyển dụng cũng là rất cần thiết.
Nâng cao chất lượng công tác đào tạo
Sau khi tuyển dụng, công tác đào tạo nhân viên tân tuyển được xác định là rất quan trọng. Các ứng viên sau khi được tuyển dụng đều có thời gian thử việc để làm quen với công việc. Để hỗ trợ các nhân viên mới và nâng cao khả năng chuyên môn của nhân viên, điều cần thiết là phải có trung tâm đào tạo. Hiện nay, VPBank đã có 2 trung tâm đào tại ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Các nhân viên tân tuyển đều được đào tạo để hiểu rõ về cơ cấu tổ chức, kiến thức nghiệp vụ, các kỹ năng, thông tin cơ bản về ngân hàng, tuy nhiên còn một số tồn tại cần khắc phục như: trung tâm đào tạo mới chỉ cung cấp các kiến thức cơ bản, còn chậm phát triển trong khi các nghiệp vụ của ngân hàng ngày càng phát triển đa dạng và phong phú, nhiều chương trình mới được áp dụng, công nghệ ngày càng tiên tiến, hiện đại.
Do đó, ngân hàng cần tổ chức định kỳ các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ, chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, kỹ năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng.
Đầu tư chi phí đào tạo bên ngoài chuyên sâu cho lực lượng cán bộ trẻ nòng cốt ở các bộ phận kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi.
Thường xuyên tổ chức các cuộc thi về chuyên môn kết hợp với khen thưởng để khích lệ tinh thần làm việc, nâng cao trình độ nhân viên đồng thời phát hiện ra
những yếu kém cần khắc phục để cải thiện kịp thời. Từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của VPBank
Cải tiến quy trình làm việc và khuyến khích nhân viên tham gia vào các phong trào cải tiến như Kaizen, KSS để nhân viên chủ động nâng cao hiệu quả công việc của mình đồng thời tạo động lực thúc đẩy chung cho toàn bộ tổ chức.
Nâng cao khả năng giao tiếp của các cán bộ giao dịch ngân hàng khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Kỹ năng giao tiếp của cán bộ giao dịch là một trong những yếu tố quan trọng tạo ấn tượng tốt, sự tin tưởng nhất định của khách hàng đối với ngân hàng. Trong kỹ năng giao tiếp cần phải lưu ý các nguyên tắc:
+Tôn trọng khách hàng, biết cách cư xử công bằng và bình đẳng giữa các loại khách hàng, biết lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng, biết khắc phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng, sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, có văn hóa, trang phục gọn gàng đúng quy định;
+ Hai là nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói, biết cách kiềm chế cảm xúc, nhất là khi khách hàng có phàn nàn và gây phiền toái trong quá trình thực hiện giao dịch.
+ Biết kiên nhẫn trong giao tiếp, biết chờ đợi và tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên cùng có lợi.
+ Nhân viên cần luôn hướng dẫn tỷ mỉ chính xác các thủ tục thực hiện giao dịch cho khách hàng thực hiện đúng quy định làm việc không vụ lợi cá nhân.
Bên cạnh đó, cần thực hiện việc đánh giá các kết quả đào tạo nghiêm túc, mức độ tiến bộ của nhân viên để xếp loại nhân viên. Từ đó có những chính sách khen thưởng, tăng lương phù hợp với khả năng làm việc của nhân viên, khuyến khích nhân viên làm việc hết mình, không ngừng nâng cao khả năng chuyên môn và tăng