5. Bố cục của luận văn
1.2.2. Kinh nghiệ mở Việt Nam
Nhiều tài liệu cho thấy nhiều DNNVV ở Việt Nam chƣa làm tốt việc tạo sử dụng ngƣời lao động là do đối xử không công bằng. Tài liệu [16] Đăng tải thông tin cuộc hội thảo gồm 70 ngƣời từ 35 DN thuộc Hội DN trẻ Vĩnh Yên, Liên minh Công nghiệp Đan Mạch tổ chức ngày 23/4/2008. Các DN tham gia nhƣ Công ty cổ phần bóng đá Việt Nam, Cổ phần đào tạo nghề Đông Dƣơng Vĩnh Yên, Cơ khí Sơn Hà, Thép Việt Bắc... nhấn mạnh vai trò sử dụng cán bộ: khai thác sử dụng năng lực cá nhân tốt hơn; xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên; thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say thoải mái hơn; tạo cơ hội để nhân viên tự khẳng định. Tuy nhiên, họ cũng chỉ rõ các yếu tố chƣa hợp lý trong công tác sử dụng CBQL của các DNNVV nhƣ: phân công công việc và đánh giá thực hiện công việc không công bằng; cung cấp không đủ nguồn lực cho sản xuất; chính sách quy định của DN không phù hợp khiến nhân viên bực tức, làm theo kiểu đối phó, đôi khi có phù hợp nhƣng thông tin không rõ ràng nên họ không hợp tác hay hiểu sai trong thực hiện; bầu không khí quá nghiêm khắc, thiếu tiếng cƣời, sự chia sẻ, thiếu sự quan tâm của cấp trên với cấp dƣới, nên họ không muốn làm việc vì họ cần nhiều thứ hơn là lƣơng; giảm lƣơng, chỉ phạt mà không thƣởng. Để khắc phục tình trạng trên, hội thảo cũng đƣa ra một số giải pháp: bố trí công việc phù hợp với năng lực và tính cách nhân viên; thiết kế công việc phong phú và có tầm quan trọng nhất định; tạo cơ hội để nhân viên phát triển và khẳng định trong DN.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Một minh chứng nữa thể hiện sự không hài lòng của ngƣời lao động với các chính sách đối xử của tổ chức dẫn tới tình trạng nhân tài ra đi qua kết quả thăm dò ý kiến độc giả Ngôi sao là: hơn 45% bỏ việc vì không có cơ hội thăng tiến, gần 30% là do tiền lƣơng không phản ánh đúng năng lực, 16% là do không phục trình độ sếp và 9% là do đồng nghiệp ghen gét, nói xấu sau lƣng [20].
Hơn nữa, chính sách nhân sự không phù hợp là yếu tố căn bản khiến ngày càng nhiều nhân viên ra đi. Sự không phù hợp của chính sách thể hiện: thu nhập thấp hơn mức đáng phải trả làm ngƣời lao động không còn hứng thú làm việc; thu nhập không công bằng nhận thấy khi so sánh với đồng nghiệp làm nhân viên cảm thấy bất mãn với lãnh đạo; chính sách khen thƣởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng mà lại liên quan trực tiếp đến quyền lợi và tƣơng lai của họ; giao việc không đúng với năng lực của nhân viên; theo dõi và kiểm soát nhân viên quá chặt làm giảm tính sáng tạo và làm tăng sự khó chịu do cảm giác không đƣợc tin tƣởng; bỏ qua nhân viên cấp trung gian, không quan tâm tới ý kiến của họ làm họ thấy nhƣ bị “thừa”; chƣa quan tâm hỗ trợ nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện công việc; nhân viên không nhận đƣợc chỉ đạo cụ thể nhƣ mục tiêu không rõ hoặc thay đổi liên tục nên khó bắt kịp yêu cầu; nhân viên không đƣợc phát triển do tổ chức chƣa thƣờng xuyên quan tâm đến đào tạo, làm họ cảm giác bị “vắt” sức lực và trí tuệ thay cho cảm giác cống hiến; nhân viên không đƣợc phát huy sáng tạo do công việc quá đơn điệu và không đƣợc tạo môi trƣờng làm việc tốt; nhân viên bị thử thách liên tục, với ngƣời xuất sắc sếp lại giao những chỉ tiêu tăng liên tục; khi sếp có sai lầm thì đƣa cấp dƣới ra nhận lỗi thay nên nhân viên không phục; bộ máy quản lý cồng kềnh, phối hợp không tốt, thủ tục nội bộ phức tạp làm nhân viên bất mãn; thiếu sự hợp tác, mọi ngƣời hay nói xấu nhau làm nản lòng những ngƣời tâm huyết với công việc [19].
Thu nhập cao hơn mức thị trƣờng cũng chƣa hẳn tạo động lực cao cho nhân viên, mà chủ yếu đƣợc tạo ra từ tài lãnh đạo của sếp. Bởi vậy, chính ngƣời quản lý cần phải hăng hái trong công việc, cần tạo đƣợc uy tín trƣớc tập thể thông qua kiến thức, trình độ, kỹ năng quản lý, lối sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi ngƣời... Ngƣời lãnh đạo phải biết phân việc cho nhân viên phù hợp với khả năng, làm họ cảm nhận là thành viên của tổ chức bằng cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ động quan trọng của DN. Ngƣời lãnh đạo phải chỉ ra những mục tiêu hấp dẫn để nhân viên phấn đấu, khi họ thành công cần phải khen ngợi kịp thời và thông báo công khai. Nhân viên cần đƣợc giao quyền và tăng trách nhiệm, đƣợc cung cấp những chƣơng trình đào tạo phù hợp để giúp họ thực hiện tốt công việc đƣợc giao [18].
Tài liệu [21] nhấn mạnh ngƣời quản lý giỏi phải biết sử dụng hợp lý cán bộ và ngƣời lao động trong DN. Bởi vậy, trƣớc khi khởi nghiệp mỗi ngƣời cần phải đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, biết học hỏi những kinh nghiệm từ những ngƣời đi trƣớc. Sau đó tìm ngƣời cố vấn dày dạn kinh nghiệm để tham khảo ý kiến. Hơn nữa, bản thân phải luôn tự đào tạo, học hỏi qua sách báo để có thêm thông tin. Phải biết cách đánh gía khả năng làm việc của nhân viên và trao đổi với họ về mức độ hoàn thành. Đồng thời, cần phải biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên dƣới quyền.
Một số DN ở Việt Nam cũng rất thành công trong sử dụng lao động do chính sách đối xử hợp lý. Ông Foreman, Giám đốc Công ty Holcim khẳng định, công ty ông thành công là nhờ biết lôi kéo tập thể. Để biết tâm tƣ của nhân viên ông luôn có một thƣ mục lƣu trữ trong máy tính các email của nhân viên gửi tới ông để bày tỏ suy nghĩ nhằm đạt mục tiêu đề ra. Theo ông “Triển khai mục tiêu chiến lƣợc phải là một quy trình từ trên xuống, đƣợc thấm sâu trong tổ chức và đến từng ngƣời” nên cần thu hút nhân viên cùng suy nghĩ để tìm cách thực hiện tốt nhất. Các cuộc thảo luận trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên là rất cần thiết để có thể triển khai tốt mọi việc. Để ngƣời lao động thấy rõ nỗ lực, công sức đóng góp của họ đƣợc ghi nhận xứng đáng thì nhà quản lý phải xây dựng một hệ thống đánh giá, tiến hành thƣởng phạt công bằng [22].
Công ty Unilever cũng rất thành công trong việc thu hút và gìn giữ nhân tài. Với khẩu hiệu “Unilever và bạn cùng phát triển” thể hiện sự quan tâm không chỉ với khách hàng mà còn với nhân viên. Hàng năm, công ty tổ chức cho nhân viên cùng gia đình đi nghỉ với chi phí do công ty tài trợ, tổ chức “ngày hội thể thao”, “ngày hội gia đình” để tạo cơ hội cho nhân viên giao lƣu và phát triển quan hệ đồng nghiệp. Hay
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Công ty Ford cung cấp các bản tin nội bộ cho nhân viên để trao đổi các thông tin về công ty, công việc và cuộc sống gia đình, những sự kiện cập nhật và sự tiến triển trong các chƣơng trình của công ty. Trong các công ty này lƣơng cao và phúc lợi hấp dẫn cũng có tác dụng kích thích cao. Nhân viên còn đƣợc cử tham gia các chƣơng trình đào tạo phát triển, Unilever dành 9,2 tỷ đồng (năm 2001) cho đào tạo gần 2000 ngƣời. Đánh giá thực hiện công việc đƣợc thực hiện rất khoa học. Bố trí nhân lực dựa trên năng lực sở trƣờng và phải trải qua một quy trình tuyển dụng rất chặt chẽ đảm bảo chất lƣợng phù hợp với yêu cầu công việc [7].
Sự quan tâm của lãnh đạo và công đoàn Công ty Sony Việt Nam đã tạo đƣợc sức hấp dẫn riêng với ngƣời tài. Lãnh đạo cho rằng, đầu tƣ cho nguồn nhân lực chính là làm giàu cho DN. Để trở thành nhân viên của công ty phải trải qua thi tuyển nghiêm túc với trình độ học vấn tối thiểu tốt nghiệp phổ thông trung học. Mức lƣơng khá hấp dẫn trung bình cho kỹ sƣ là 3,2 triệu đồng/tháng và cho công nhân là 1,2 triệu đồng/tháng (năm 1998). Khi có biến động tỷ giá công ty điều chỉnh để nhân viên không bị thiệt với cách tăng lƣơng định kỳ 3,5%/năm với lao động phổ thông, 5-7%/năm với lao động có tay nghề. Sáu tháng đầu năm 1998 công ty cộng thêm phần trƣợt giá là 6% vào lƣơng ngƣời lao động. Công ty coi trọng vai trò tƣ vấn của công đoàn. Từ 1996-1998, công đoàn đã kiến nghị với Tổng giám đốc hỗ trợ kinh phí cho gần 200 nhân viên học ngoại ngữ, tin học, quản lý với kinh phí gần 140 triệu đồng, hơn 300 lƣợt ngƣời đi học tại Nhật Bản, Singapore, Malaysia, Indonesia, 1000 lƣợt chuyên gia đến huấn luyện cho nhân viên tại chỗ. Công đoàn luôn quan tâm lấy ý kiến rộng rãi của ngƣời lao động để xây dựng thỏa ƣớc đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao động nhƣ có 18 ngày phép/năm, ngƣời có từ 10 năm thâm niên đƣợc thêm 5 ngày phép, ăn trƣa 6000 đồng/suất, thƣởng 2 tháng lƣơng/năm, có tiền lễ tết,... (năm 1998). Do đảm bảo thỏa đáng lợi ích của ngƣời lao động nên ở công ty gần nhƣ không xảy ra tranh chấp lao động, văn hóa công ty rất mạnh tạo đà để công ty ngày càng phát triển [4].
Từ kinh nghiệm thực tiễn cho thấy để thành công trong tạo sử dụng CBQL là đề cao con ngƣời, chính sách quản lý trong DN cần hƣớng vào thỏa mãn nhu cầu
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ của ngƣời lao động dựa trên đóng góp một cách công bằng.