5. Bố cục của luận văn
1.2.Cơ sở thực tiễn về nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở một số nƣớc trên thế giới và Việt Nam
1.2.1. Kinh nghiệm một số nước trên thế giới
Để rút ra bài học kinh nghiệm vận dụng trong việc nâng cao chất lƣợng CBQL trong các DNNVV, chúng tôi đi vào tìm hiểu một số kinh nghiệm của các nƣớc trong việc sử dụng CBQL DN.
- Cách sử dụng nguồn CBQL trong một số Công ty của Mỹ:
Công ty Hewlett-Packark: Là một điển hình về thu hút và sử dụng nhân tài. Khẩu hiệu “quản lý con ngƣời là cốt lõi” thể hiện luôn tôn trọng và quan tâm đến nhân lực. Lãnh đạo luôn tham quan nơi làm việc để đối thoại với cấp dƣới. Trong 40 năm đƣơng chức, ngƣời sáng lập tập đoàn ông Shewllet và Aulifer thƣờng xuyên đến tận nơi làm việc để chỉ dẫn cho nhân viên, và làm cho họ luôn nhớ điều này. Lãnh đạo luôn chan hòa với cấp dƣới, quan tâm và động viên khiến họ cảm nhận thành tích đƣợc thừa nhận, bản thân đƣợc tôn trọng. Công ty coi trọng giáo dục truyền thống văn hóa cho ngƣời lao động về sự chuyên cần, tính trách nhiệm, đề bạt theo năng lực và thành tích. Công ty tín nhiệm và luôn tin tƣởng ngƣời lao động muốn sáng tạo, tâm huyết với công việc nên kho phụ tùng và công cụ dự trữ của phòng thí nghiệm luôn mở để các kỹ sƣ có thể sử dụng cho nghiên cứu và khuyến khích lấy về nhà sử dụng để luôn khám phá. Công ty cam kết sử dụng nhân lực dài hạn nên quá trình tuyển dụng đƣợc tiến hành rất chặt chẽ đảm bảo ngƣời đƣợc tuyển đáp ứng yêu cầu công việc. Đồng thời, coi trọng chính sách đề bạt lãnh đạo từ trong tổ chức dựa vào đóng góp. Với tuyển mộ bên ngoài, Công ty ƣa chuộng nguồn sinh viên xuất sắc vừa tốt nghiệp. Hàng năm, nhà tuyển dụng đến các trƣờng danh tiếng tìm kiếm ứng viên xuất sắc thông qua phỏng vấn, tìm hiểu quá trình học tập, nguyện vọng và năng lực của họ, lựa chọn và mời ngƣời có tiềm năng đến phỏng vấn tại công ty với chi phí do công ty trả, qua bƣớc này thì ứng viên đƣợc tuyển.
Công ty luôn coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Năm 1980, Công ty đã tổ chức 1700 lớp huấn luyện, với 27 nghìn ngƣời trong số 47 nghìn ngƣời lao động của công ty tham gia bao gồm cả các cấp lãnh đạo và ngƣời lao
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ động. Hình thức kết hợp cả đào tạo trong và ngoài công việc, cả dài hạn và ngắn hạn nhƣ: kèm kặp, bài giảng, thảo luận, chiếu phim, mô phỏng, phân tích hồ sơ, tự học qua chƣơng trình sẵn. Công ty yêu cầu chính các cấp lãnh đạo giảng cho cấp dƣới. Hàng năm, các kỹ sƣ và nhân viên trẻ có tiềm năng đƣợc cử đến các trƣờng đại học để nâng cao chuyên môn do công ty tài trợ chi phí, nhƣng không bắt họ cam kết phải ở lại sau khóa học mà để họ tự quyết định. Công ty là một trong những DN có phúc lợi tốt nhất ở Mỹ. Ngoài việc cung cấp các phúc lợi cơ bản nhƣ bảo hiểm xã hội, y tế, nƣớc trà, bánh ngọt miễn phí buổi trƣa hai ngày một lần, quà sinh nhật, phụ cấp thuyên chuyển, còn có hai loại đặc biệt là phân chia lợi nhuận và bán cổ phần cho ngƣời lao động. Những ngƣời làm ở công ty nửa năm trở lên sẽ có thêm một khoản thu nhập vào đầu mùa hạ và dịp Nôen, năm 1983 khoản này chiếm khoảng 8,35% tiền lƣơng cả năm, còn nếu trên 10 năm đƣợc tặng riêng 10 cổ phần. Trong quản lý rất ít dùng mệnh lệnh mà coi trọng quản lý bằng mục tiêu. Nơi làm việc của nhân viên trong công ty đƣợc ngăn thành các ô 5m2
với bức ngăn cao 1,5m và khi ngẩng đầu nên có thể nhìn thấy đồng hồ trƣớc mặt nhằm nhắc mọi ngƣời luôn tận dụng thời gian. Ngƣời xuất sắc đƣợc bầu là thành viên câu lạc bộ chủ tịch, năm 1994 những ngƣời giành đƣợc danh hiệu trên đƣợc hƣởng một kỳ nghỉ miễn phí ở Hawai. Ông LewPlatt cứ ba tháng một lần lại thông báo trên micro danh sách ngƣời đƣợc khen thƣởng. Khi cần tuyển mới hay thay đổi ekip làm việc luôn đƣợc thông báo công khai.
Tập đoàn Hilton. Trad Hilton là vua những khách sạn nhà hàng nổi tiếng thế giới. Năm 1919, Hilton rời quân ngũ trở về quê hƣơng và bắt đầu sự nghiệp kinh doanh bằng 5000 đôla, đã giành đƣợc thành công lớn nhờ vào chính sách dùng ngƣời độc đáo. Công ty luôn đề cao chính sách đề bạt lãnh đạo từ cơ sở, tín nhiệm ngƣời đƣợc đề bạt và tạo điều kiện để họ phát huy sáng tạo. Ông áp dụng “khen trƣớc - chê sau”, thuờng gọi riêng ngƣời gặp sai lầm đến văn phòng, động viên an ủi và nói: “Trƣớc đây trong công việc tôi đã từng phạm sai lầm lớn, sai lầm nhỏ này của anh chƣa coi là gì, đã là con ngƣời khi làm việc đều khó tránh khỏi sai lầm”, sau đó giúp nhân viên hiểu rõ nguyên nhân mắc lỗi và cùng tìm cách giải quyết. Với cách đối xử khoan dung, độ lƣợng làm cho mọi ngƣời luôn tin tƣởng và trung thành với công ty. Khẩu hiệu mà công ty có đƣợc “Tinh thần đồng đội và sự phục vụ với thái độ tƣơi vui
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ trong kinh doanh” đã giúp cho tập đoàn lớn mạnh nhƣ ngày nay.
- Cách đối xử với nhân tài ở một số công ty của Singapore:
Công ty HP Singapore. Chi nhánh HP Singapore chuyên sản xuất máy tính kỹ thuật cao và máy in, đƣợc nhận giải thƣởng “sức khỏe vàng” vì quan tâm đến bữa ăn của nhân viên. Theo HP cách thu phục tốt nhất trƣớc hết phải thu phục đƣợc dạ dày của nhân viên. Căng tin luôn phục vụ thức ăn phong phú, bổ dƣỡng ở mức giá thành. HP giúp nhân viên tiết kiệm cho hƣu trí bằng kế hoạch mua hàng trong kho trị giá 10% mức lƣơng hàng tháng với giá ƣu đãi mua 2 tặng 1 với điều kiện ngƣời đó phải ở lại với HP là 2 năm sau khi mua hàng.
Công ty tƣ vấn đầu tƣ Frank Russell. Nhân viên mới đƣợc tuyển đến công ty trong ngày đầu làm việc đƣợc thông báo “Gia đình của bạn quan trọng hơn công việc của chúng tôi. Sự hợp tác của chúng ta quan trọng hơn của khách hàng”. Bởi vậy, nếu nhân viên có vấn đề trong gia đình sẽ đƣợc yêu cầu giải quyết trƣớc để không ảnh hƣởng đến công việc, nếu làm thêm giờ thì đƣợc nghỉ bù để chăm sóc gia đình. Nhân viên làm ở công ty sau 10 năm đƣợc nghỉ 10 tuần có lƣơng để đi du lịch.
- Cách sử dụng nguồn CBQL trong các công ty Nhật Bản:
Chế độ đƣa đề án. Các DNở Nhật Bản đƣa ra nhiều giải thƣởng khuyến khích lao động trực tiếp đƣa ra kiến nghị để cải tiến sản xuất và tổ chức lao động. Các sáng kiến dù nhỏ và bình thƣờng đều đƣợc khen và tìm cách áp dụng nên nguời lao động rất hăng hái đề xuất ý tƣởng.
Hoạt động theo nhóm ít ngƣời. Sáng kiến chia ngƣời lao động làm việc theo các nhóm nhỏ chất lƣợng từ 2 đến 10 ngƣời (QC- quality control) rất thành công trong các công ty Nhật Bản. Theo cách này, có thể chia sẻ trách nhiệm cho cấp dƣới, những ngƣời sẵn sàng phát huy hết khả năng và năng động trong công việc. Hơn nữa, góp phần cải tiến bầu không khí tâm lý và các quan hệ nhân sự trong tập thể, tạo và duy trì niềm vui trong công việc, giúp mỗi thành viên trƣởng thành khẳng định bản thân. Để thành công thì trƣớc khi tham gia nhóm QC mỗi thành viên đều đƣợc giúp đỡ để hiểu rõ: Vị trí và tầm quan trọng của từng công việc; Lý do cần góp phần vào cải thiện và đẩy mạnh sự phát triển của DN; Mỗi ngƣời đều thấy niềm vui để phát huy năng lực tại nơi làm việc; Nắm vững một số phƣơng pháp cơ sở về sử dụng đồ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ thị, thống kê. Nhóm hoàn thành xuất sắc sẽ đƣợc tuyên dƣơng và phát thƣởng công khai nhằm tăng cảm giác đƣợc thừa nhận thành tích.
Chƣơng trình quản lý bằng mục tiêu. Các công ty Nhật Bản rất thành công với cách quản lý bằng mục tiêu (MBO- Management by objectives). Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà từng nhân viên tự đặt mục tiêu phấn đấu của mình, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của ngƣời lao động. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt thì cần xây dựng các mục tiêu cụ thể, rõ ràng và đo lƣờng đƣợc, là đích phấn đấu nên không đƣợc quá khó hay quá dễ. Chẳng hạn, về chất lƣợng sản phẩm không thể ghi “đảm bảo chất lƣợng sản phẩm” mà phải cụ thể “tỷ lệ phế phẩm bằng không”. Khi nhân viên hoàn thành thì ngƣời quản lý cần thừa nhận thành tích của họ kịp thời, chỉ rõ khía cạnh cần sửa để họ tiếp tục phấn đấu [19].
- Một số chương trình áp dụng rộng trong sử dụng CBQL DN ở các nước phát triển:
Tổ chức và đẩy mạnh phong trào thi đua. Theo quan điểm truyền thống, thi đua là êm đềm, vui vẻ với mục đích là tìm ra các phƣơng pháp tiên tiến để phổ biến cho mọi ngƣời cùng tiến bộ. Theo quan điểm hiện đại, thi đua là phƣơng tiện kích thích và phát huy tính tích cực, chủ động, sáng tạo của mọi cá nhân, là cuộc đua tài thực sự, phân định rõ thắng, thua, hơn, kém, để thúc đẩy sản xuất và thu hút đông đảo ngƣời có khả năng tham gia vào quá trình quản lý.
Làm việc theo lịch linh hoạt. Ở những nƣớc phát triển, nhiều công ty áp dụng lịch làm việc linh hoạt. Công ty quy định khoảng thời gian mà nhân viên bắt đầu có mặt tại công ty và có thể ra về với điều kiện đảm bảo đủ thời gian quy định làm việc trong tuần. Từ đó, nhân viên sẽ thấy thoải mái tinh thần, khi sức khỏe và tâm trạng tốt họ có thể dồn sức lực để làm việc, đồng thời có thể chủ động giải quyết việc riêng vào những giờ thích hợp để không ảnh hƣởng đến công việc tại công ty. Hơn nữa, nhân viên sẽ phải có trách nhiệm hơn với công việc vì cấp trên đã tin tƣởng và tạo điều kiện cho họ. Công ty thu đƣợc lợi ích là điều phối nhân viên linh hoạt, giảm thời gian do đi muộn về sớm. Để thành công đòi hỏi nhân viên có
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ tinh thần tự giác cao và cách theo dõi số giờ làm việc của nhân viên một cách tế nhị nhƣng chính xác.
Trao quyền tự quản cho ngƣời lao động. Các DN ở các nƣớc phát triển rất ƣa chuộng nhằm khai thác tiềm năng của nhân viên và cho họ cảm nhận là thành viên của tổ chức chứ không chỉ là ngƣời làm thuê. Thực hiện chƣơng trình theo các nguyên tắc: xây dựng văn hóa DN mở, tạo bầu không khí dân chủ và tin tƣởng trong nhân viên; các mục tiêu, quy định của nhóm phải rõ ràng cụ thể hợp lý; mức độ ủy quyền thích hợp, quyền hạn gắn liền và phù hợp với trách nhiệm ở từng vị trí; nhân viên đƣợc đào tạo phù hợp về chuyên môn, kỹ năng phối hợp và tƣ duy độc lập; giáo dục ý thức tự quản, tự chủ trong công việc cho nhân viên; và các quyết định đƣa ra dƣới hình thức quyết định tập thể [9].
1.2.2. Kinh nghiệm ở Việt Nam
Nhiều tài liệu cho thấy nhiều DNNVV ở Việt Nam chƣa làm tốt việc tạo sử dụng ngƣời lao động là do đối xử không công bằng. Tài liệu [16] Đăng tải thông tin cuộc hội thảo gồm 70 ngƣời từ 35 DN thuộc Hội DN trẻ Vĩnh Yên, Liên minh Công nghiệp Đan Mạch tổ chức ngày 23/4/2008. Các DN tham gia nhƣ Công ty cổ phần bóng đá Việt Nam, Cổ phần đào tạo nghề Đông Dƣơng Vĩnh Yên, Cơ khí Sơn Hà, Thép Việt Bắc... nhấn mạnh vai trò sử dụng cán bộ: khai thác sử dụng năng lực cá nhân tốt hơn; xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên; thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say thoải mái hơn; tạo cơ hội để nhân viên tự khẳng định. Tuy nhiên, họ cũng chỉ rõ các yếu tố chƣa hợp lý trong công tác sử dụng CBQL của các DNNVV nhƣ: phân công công việc và đánh giá thực hiện công việc không công bằng; cung cấp không đủ nguồn lực cho sản xuất; chính sách quy định của DN không phù hợp khiến nhân viên bực tức, làm theo kiểu đối phó, đôi khi có phù hợp nhƣng thông tin không rõ ràng nên họ không hợp tác hay hiểu sai trong thực hiện; bầu không khí quá nghiêm khắc, thiếu tiếng cƣời, sự chia sẻ, thiếu sự quan tâm của cấp trên với cấp dƣới, nên họ không muốn làm việc vì họ cần nhiều thứ hơn là lƣơng; giảm lƣơng, chỉ phạt mà không thƣởng. Để khắc phục tình trạng trên, hội thảo cũng đƣa ra một số giải pháp: bố trí công việc phù hợp với năng lực và tính cách nhân viên; thiết kế công việc phong phú và có tầm quan trọng nhất định; tạo cơ hội để nhân viên phát triển và khẳng định trong DN.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Một minh chứng nữa thể hiện sự không hài lòng của ngƣời lao động với các chính sách đối xử của tổ chức dẫn tới tình trạng nhân tài ra đi qua kết quả thăm dò ý kiến độc giả Ngôi sao là: hơn 45% bỏ việc vì không có cơ hội thăng tiến, gần 30% là do tiền lƣơng không phản ánh đúng năng lực, 16% là do không phục trình độ sếp và 9% là do đồng nghiệp ghen gét, nói xấu sau lƣng [20].
Hơn nữa, chính sách nhân sự không phù hợp là yếu tố căn bản khiến ngày càng nhiều nhân viên ra đi. Sự không phù hợp của chính sách thể hiện: thu nhập thấp hơn mức đáng phải trả làm ngƣời lao động không còn hứng thú làm việc; thu nhập không công bằng nhận thấy khi so sánh với đồng nghiệp làm nhân viên cảm thấy bất mãn với lãnh đạo; chính sách khen thƣởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng mà lại liên quan trực tiếp đến quyền lợi và tƣơng lai của họ; giao việc không đúng với năng lực của nhân viên; theo dõi và kiểm soát nhân viên quá chặt làm giảm tính sáng tạo và làm tăng sự khó chịu do cảm giác không đƣợc tin tƣởng; bỏ qua nhân viên cấp trung gian, không quan tâm tới ý kiến của họ làm họ thấy nhƣ bị “thừa”; chƣa quan tâm hỗ trợ nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện công việc; nhân viên không nhận đƣợc chỉ đạo cụ thể nhƣ mục tiêu không rõ hoặc thay đổi liên tục nên khó bắt kịp yêu cầu; nhân viên không đƣợc phát triển do tổ chức chƣa thƣờng xuyên quan tâm đến đào tạo, làm họ cảm giác bị “vắt” sức lực và trí tuệ thay cho cảm giác cống hiến; nhân viên không đƣợc phát huy sáng tạo do công việc quá đơn điệu và không đƣợc tạo môi trƣờng làm việc tốt; nhân viên bị thử thách liên tục, với ngƣời xuất sắc sếp lại giao những chỉ tiêu tăng liên tục; khi sếp có sai lầm thì đƣa cấp dƣới ra nhận lỗi thay nên nhân viên không phục; bộ máy quản lý cồng kềnh, phối hợp không tốt, thủ tục nội bộ phức tạp làm nhân viên bất mãn; thiếu sự hợp tác, mọi ngƣời hay nói xấu nhau làm nản lòng những ngƣời tâm huyết với công việc [19].
Thu nhập cao hơn mức thị trƣờng cũng chƣa hẳn tạo động lực cao cho nhân viên, mà chủ yếu đƣợc tạo ra từ tài lãnh đạo của sếp. Bởi vậy, chính ngƣời quản lý cần phải hăng hái trong công việc, cần tạo đƣợc uy tín trƣớc tập thể thông qua kiến thức, trình độ, kỹ năng quản lý, lối sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi ngƣời... Ngƣời lãnh đạo phải biết phân việc cho nhân viên phù hợp với khả năng, làm