4. Thực trạng phân phối thị trương nội địa của cơng ty cp may NHÀ BÈ
4.2. Nhận xét về hệ thống phân phối của cơng ty:
4.2.1. Đối với hệ thống đại lý:
- Đại lý là một trong 3 kênh phân phối chính của cơng ty, trong những năm gần đây cơng ty đang ngày càng mở rộng hệ thống đại lý của mình ra tồn quốc. Trong năm 2006, cơng ty cĩ tổng cộng là 34 đại lý với tổng doanh thu là 5,568 tỷ đồng. Sang năm 2007 tổng số đại lý của cơng ty là 43 đại lý từ miền Trung(Quảng Bình trở vào miền Nam) trở vào mức doanh thu tăng lên 7,725 tỷ đồng. Hiện nay cơng ty cĩ khoảng 20 đại lý tại thành phố Hồ Chí Minh, miền Trung là 12 đại lý, miền Đơng và miền Tây cùng cĩ 4 đại lý, cịn lại là Tây Nguyên 3 đại lý. Như vậy, ta thấy rằng việc mở rộng thêm đại lý của cơng ty đã làm tăng thêm doanh thu thêm khá nhanh cho cơng ty .
- Bên cạnh việc phát triển về số lượng đại lý và doanh thu vẫn cịn một số đại lý chưa đáp ứng được yêu cầu của cơng ty, doanh thu vẫn cịn thấp so với tiềm năng tiêu thụ ở khu vực quản lý.
- Chính sách tuyển dụng đại lý của cơng ty hiện nay vẫn cịn khá dễ dàng đĩ là đại lý phải cĩ mặt bằng từ 50m2 trở lên, và cơng ty chỉ buộc đại lý phải ký gửi 30% tổng lượng hàng mà cơng ty phân phối cho đại lý.
- Chính vì chỉ quản lý các đại lý lớn của khu vực cùng với việc giao quyền mở và quản lý các đại lý nhỏ cho các tổng đại lý trong khi cơng tác quản lý của các tổng đại lý cịn nhiều mặt yếu kém làm cho việc truyền đạt thơng tin chính sách của cơng ty đến các đại lý gặp nhiều khĩ khăn.
- Hiện nay các đại lý phải báo cáo doanh thu cho cơng ty cịn chậm trễ, chưa thực hiện đúng mẫu yêu cầu của cơng ty cịn khá nhiều. Các quy định về hồ sơ, chế tài, thơng báo đã được ban hành, tuy nhiên các nhân viên quản lý đại lý thiếu kiểm tra,nhắc nhở nên các đại lý thực hiện khơng nghiêm.
- Nhân lực của các đại lý vẫn cịn yếu trong quản lý hoạt động và cần được đào tạo thêm.
- Thêm vào đĩ là cơng tác động viên, khuyến khích các thành viên trong hệ thống vẫn cịn ít, yếu nên chưa tạo được kích thích đối với các thành viên.
- Vì là cơng ty nhà nước mới được cổ phần nhưng trong hoạt động vẫn cịn mang dáng dấp nhà nước nên tổ chức nhân sự của hệ thống đại lý nĩi riêng và phân phối nĩi chung vẫn cịn cồng kềnh, nhân viên làm việc với tinh thần khơng cao, gây khĩ khăn trong quản lý hệ thống đại lý.
- Chi nhánh tại Hà Nội chịu trách nhiệm về việc tổ chức và phát triển hệ thống đại lý tại miền Bắc nhưng hoạt động khơng hiệu quả, chưa đáp ứng được yêu cầu của cơng ty, trưởng phụ trách tại đây khơng theo sát tình hình của các đại lý từ đĩ dẫn đến việc quản lý khơng tốt.
- Ngồi ra khi cĩ đại lý mới xin được hoạt động thì thủ tục trình duyệt vẫn cịn rườm rà, tính chủ động chưa cao do đĩ làm cho quá trình mở đại lý bị chậm, mất nhiều thời gian.
- Hiện nay ở một số khu vực cụ thể thì mức hoa hồng từ 30- 35% là chưa phù hợp, cịn thấp do chi phí thuê mướn tại các khu vực này đang tăng cao nhưng cơng ty chưa cĩ sự quan tâm hỗ trợ, điều chỉnh mức hoa hồng tăng cho phù hợp nên gây khĩ khăn cho đại lý hồn thành chỉ tiêu về lợi nhuận.
- Hiện nay, cịn một số đại lý đã bán thêm hàng của một số hãng, cơng ty khác ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ hàng hĩa của cơng ty.
4.2.2. Đối với hệ thống cửa hàng:
- Cửa hàng cũng là một kênh phân phối đáng kể của cơng ty. Trong năm 2006 cửa hàng đã mang lại doanh thu là 8,828 tỷ đồng với hệ thống cửa hàng gồm 31 cửa hàng . tiếp đĩ trong năm 2007 thì doanh thu của cửa hàng đạt được 13,226 tỷ đồng với hệ thống cửa hàng được rút xuống chỉ cịn cĩ 24 cửa hàng, cĩ 7 cửa hàng phải ngừng hoạt động vì khơng hiệu quả, và hiện nay cơng ty hiện chỉ cĩ 13 cửa hàng đang hoạt động.
- Nhìn chung hệ thống cửa hàng của cơng ty trong những năm qua hoạt động vẫn cịn hạn chế, trong đĩ cĩ những cửa hàng chỉ được xem là để đưa hình ảnh cơng
ty đến với người tiêu dùng mà chưa thể hiện được khả năng phân phối hàng hĩa đơn thuần( doanh số thấp)
- Hiện nay, cơng ty đang ngày càng giảm các cửa hàng nhỏ, chỉ duy trì các cửa hàng lớn với ý định là sẽ chú trọng đưa hình ảnh cơng ty, sản phẩm của cơng ty đến với người tiêu dùng như là một trong những cơng ty lớn, hàng đầu Việt Nam hiện nay. Hệ thống cửa hàng vẫn chưa được đầu tư đúng mức để thúc đẩy doanh số bán tăng lên.
- Nhân viên cửa hàng khi được tuyển dụng thì cơng ty cĩ đào tạo nhưng vẫn cịn khá hời hợt, chưa chú trọng kỹ đến cơng tác đào tạo nhân viên bán hàng.
- Ngồi ra, nhân viên cửa hàng chỉ hưởng lương cố định do cơng ty qui định, khơng cĩ thưởng thêm theo doanh số tăng thêm nên chưa kích thích được nhân viên. Ở một số cửa hàng, nhân viên cửa hàng cịn xếp hàng khơng theo qui định của cơng ty.
4.2.3. Đối với hệ thống siêu thị:
- Các siêu thị thường đặt mua hàng với số lượng khơng lớn, hệ thống siêu thị Metro khi đặt hàng thường khơng lấy hết mà gửi lại cơng ty và lấy dần từng ít một nhưng lại khơng chịu phí lưu kho, gây khĩ khăn cho cơng ty.
- Đối với các hệ thống siêu thị Coopmart và Big C thì lượng hàng phân phối lại phụ thuộc vào việc phân phối của cơng ty. Đội ngũ nhân viên thụ động, khơng chủ động tìm kiếm các đơn hàng mà chờ từ tổng cơng ty phân đơn hàng xuống.
- Hệ thống siêu thị nằm rải rác trên cả nước nên khi giao hàng thường tốn chi phí vận chuyển khá lớn nên vẫn chưa hiệu quả,mặt khác các siêu thị thường xem hàng rất kỹ và đặt hàng với số lượng nhỏ.
- Ngồi ra thì việc giao hàng cũng vẫn cịn chậm chễ gây ra sự khĩ chịu cho khách hàng.
- Là nơi tập chung sự cạnh tranh rất gay gắt với các thương hiệu vì vậy việc tham khảo mẫu mã trên thị trường đã và đang bán chạy để chào hàng là khơng được chấp nhận,họ rất nhạy cảm với mẫu mã và kiểu dáng.Nếu tự thiết kế sản xuất chào hàng ,họ khơng đặt thì Cơng Ty khơng cĩ thị trươøng khác tiêu thụ, trong khi đĩ sản phẩm của cơng ty mẫu mã chưa nhiều.
- Một khĩ khăn nữa trong việc tiêu thụ hàng hĩa đối với hệ thống siêu thị đĩ là hàng của cơng ty trong siêu thị được trưng bày khơng tốt, vị trí khơng thuận lợi nên việc tiêu thụ hàng cịn chậm.
4.3. Sự hỗ trợ của Marketing đối với hệ thống phân phối hiện nay:
- Chiến lược sản phẩm: cơng ty tập trung nhiều vào áo sơmi và quần tây, mẫu
mã cịn đơn điệu và chưa chú ý nhiều đến tính thời trang nên chưa hỗ trợ được nhiều cho việc chào hàng. Sản phẩm NHABECO thường được khách hàng trong nước đánh giá là sản phẩm thường, giá cả khơng cao cùng với chất lượng tương đương.
- Chiến lược giá: do ảnh hưởng của kinh tế thị trường nên việc định giá cho sản phẩm đơi lúc cịn nhiều khĩ khăn nhưng nhìn chung với những mặt hàng cơng ty đang chào bán cĩ mức giá khá phù hợp. Là một cơng ty may mặc lớn ở Việt Nam cơng ty cĩ hai hướng định giá sản phẩm đĩ là giá FOB( giá sản xuất và bán đứt cho khách hàng) và giá CIF( giá gia cơng) đều cĩ sự nghiên cứu từ thị trường và đối thủ cạnh tranh nên nhìn chung là phù hợp và được sự chấp nhận của khách hàng.
- Chiến lược xúc tiến: cơng ty cũng đang thực hiện các chương trình khuyến mãinhân dịp các ngày lễ lớn trong năm nhưng các hình thức cịn đơn giản, chủ yếu tặng bút bi khi mua hàng trên 200.000đ…
4.4. Tình hình phân phối sản phẩm may đồng phục
Sơ đồ thể hiên kênh phân phối hàng đồng phục
Qua sơ đồ trên ta thấy tình hình phân phối hàng đồng phục của cơng ty cịn ở thế bị động. Hình thức phân phối hiện nay của NHABECO là để khách hàng liên hệ với cơng ty đặt hàng, kế tiếp cơng ty sẽ cử người để đo đồ đồng phục cho khách hàng và thỏa thuận giá cả, thời gian giao hàng để kí kết hợp đồng kinh tế.
KHÁCH
Bảng doanh thu đồng phục 3 năm 2005-2006-2007:
NĂM 2005 NĂM 2006 NĂM 2007
BÁN ĐỒNG PHỤC
13.426.329.044 12.841.038.318 9.908.616.651
Ta thấy được rằng cơng ty vẫn chưa cĩ sự chủ động trong việc phân phối mặc hàng tiềm năng này, do đĩ doanh thu của nĩ cịn rất thấp.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY CP MAY NHÀ BÈ
1. Định hướng hoạt động của hệ thống phân phối năm 2008:
Tiếp tục củng cố và phát triển hệ thống đại lý, trước mắt là thanh lý các đại lý hoạt động khơng hiệu quả nhưng về lâu dài sẽ mở rộng ra khắp các tỉnh thành trong cả nước.
Về cửa hàng thì trước mắt chỉ tập trung khu vực thành phố HCM để nâng cao hình ảnh sản phẩm cơng ty với người tiêu dùng, sau đĩ sẽ mở rộng ra các tỉnh thành phía Nam.
Về siêu thị thì cơng ty sẽ củng cố hoạt động với các siêu thị hiện cĩ và cố gắng mở rộng thêm các sản phẩm thời trang để thu hút các đơn đặt hàng của siêu thị.
2. Giải pháp cho hệ thống đại lý:
2.1. Kế hoạch 2008 của hệ thống đại lý:
Hiện nay hệ thống gồm 43 đại lý phân bố các khu vực như sau: TPHCM = 20 đại lý
Miền Trung = 12 đại lý Miền Đơng = 04 đại lý Tây Nguyên = 03 đại lý Miền Tây = 04 đại lý
Dự kiến phát triển, thanh lý và củng cố như sau:
Củng cố 19 đại lý:
o TPHCM = 04 đại lý
o Miền Trung = 08 đại lý
o Miền Đơng = 02 đại lý
o Tây Nguyên = 01 đại lý
Thanh lý 24 đại lý:
o TPHCM = 16 đại lý ( hệ thống nhà sách = 6)
o Miền Đơng = 02 đại lý
o Miền Trung = 04 đại lý
o Tây Nguyên = 02 đại lý
Phát triển 5 đại lý:
o Vũng Tàu = 01 đại lý
o Đà Lạt = 01 đại lý
o Biên Hồ = 01 đại lý
o Bình Dương = 01 đại lý
o Nha Trang = 01 đại lý
Như vậy tổng cộng cịn lại 19 đại lý hoạt động với doanh thu bình quân tối thiểu phải đạt là:
19 đại lý với doanh thu khốn 875.000.000đ/ tháng = 10.500.000.000đ/năm Các đại lý này sẽ phấn đấu tăng 10% doanh thu = 11.550.000.000đ/năm
Mở rộng 05 đại lý tại các tỉnh thành với doanh thu dự kiến= 2000.000.000đ/năm Về việc đầu tư mới 100%: sẽ áp dụng cho những đại lý đạt doanh số cao, diện tích rộng, vị trí thuận lợi, địa điểm đẹp, quảng bá thương hiệu tốt. Chi phí do cơng ty đầu tư tồn bộ.
Về việc củng cố: được áp dụng cho các đại lý doanh thu bình quân từ 30 triệu đồng/tháng (Các đại lý dự kiến đề xuất củng cố hiện nay với quầy tủ kệ đã củ, vị trí trưng bày hàng hố ít, màu sắc khơng phù hợp và khơng thống nhất..) với hai phương án sau:
Phương án 1:
Chi phí hai bên cùng chia sẽ( cơng ty hỗ trợ 50% cịn lại đại lý 50%) Phương án 2:
Cơng ty sẽ ứng trước 100% chi phí trang bị quầy kệ, phía đại lý sẽ thanh tốn dần bằng 5% doanh thu/ tháng.
+ Hợp đồng từ 3 năm trở lean
+ Đảm bảo doanh thu tối thiểu = 15% giá trị hàng hố
Những đại lý này sau khi trang bị lại với tồn bộ bảng hiệu, quầy kệ… theo mẫu thiết kế mới của cơng ty thì sẽ đẩy mạnh doanh thu hơn nhằm thống nhất chuỗi các hệ thống bán hàng và khách hàng nhớ đến thương hiệu của cơng ty hơn.
2.2. Giải pháp cho hệ thống đại lý:
Trong quá trình hoạt động cơng ty đã sử dụng chiến lược phân phối rộng rãi, mở rộng hệ thống đại lý ra khắp các tỉnh thành làm cho sản phẩm cơng ty cĩ mặt ở nhiều nơi trên thị trường . Bên cạnh đĩ việc mở rộng hệ thống đại lý cơng ty đã sử dụng một số đại lý phân phối và phân bố chưa được phù hợp, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của hệ thống phân phối. Để khắc phục cơng ty can phải:
- Phân bố lại các đại lý cho phù hợp hơn: điều này cũng được thể hiện trong kế hoạch hoạt động phân phối 2008, thể hiện ở việc chia lại địa bàn hoạt động cho phù hợp hơn, cơng ty mạnh dạn cắt giảm các đại lý hoạt động khơng hiệu quả, yếu kém, doanh thu thấp. Ngồi ra cơng ty cũng phải xem xét lại khả năng bao phủ của các đại lý tương ứng với quy mơ thị trường chứ khơng phải chú trọng quá vào số đại lý trên một vùng, cĩ như vậy cơng ty mới dễ dàng quản lý mạng lưới đại lý được. - Bên cạnh giảm bớt các đại lý yếu kém cơng ty phải chọn lọc lại những đại lý cĩ khả năng giữ vai trị chủ lực ở từng thị trường. Những đại lý này sẽ giúp cho cơng ty ổn định nhu cầu của thị trường và ổn định giá cả hàng hố, bên cạnh những đại lý hiện hữu được giữ lại thì cơng ty nên chọn thêm một số đại lý chủ lực mới, thường nên nằm ở những khu vực đơng dân cư, lượng tiêu thụ cao, mặt bằng lớn và vị trí đẹp.
- Khi chọn các đại lý chủ lực, cơng ty nên từng bước lập ra các tổng đại lý theo tỉnh hay khu vực theo các tiêu chuẩn của cơng ty. Khi đĩ các đại lý sẽ nhận hàng từ các tổng đại lý, hưởng chiết khấu và giá cả như hợp đồng với cơng ty. Như vậy cơng ty sẽ giảm được chi phí vận chuyển, giao hàng nhanh hơn và quản lý sẽ chặt chẽ hơn. Các tổng đại lý sẽ đạt doanh thu cao và bao phủ thị trường với sự hỗ trợ từ phía cơng ty.
- Về việc một số đại lý báo cáo chậm trễ khơng theo quy định của cơng ty thì cán bộ phụ trách đại lý can kiểm tra thường xuyên. Ngồi ra cơng ty phải đưa ra các mức hình phạt cho đại lý để khắc phục tình trạng này.
• Lần thứ nhất: đại lý bị phát hiện vi phạm lần đầu tiên kể từ khi cơng ty ra quy định thì cĩ thể phạt dưới hình thức khơng tính doanh thu tăng thêm vào doanh thu chỉ tiêu để xét thưởng khi đạt hay vượt chỉ tiêu, cĩ thể cắt luơn hỗ trợ về vận chuyển.
• Lần thứ hai vi phạm cơng ty sẽ khơng hỗ trợ chi phí vận chuyển và cắt luơn các phần thưởng( nếu cĩ) như vượt chỉ tiêu, thưởng cuối năm…
• Lần thứ ba vi phạm thì cơng ty sẽ chấm dứt hợp đồng với đại lý
Những quy định này sẽ được thơng báo rõ ràng đến từng đại lý và giám sát khu vực để kiểm tra việc thực hiện của đại lý
- Song song với đĩ cơng ty cần cĩ những khĩa đào tạo hướng dẫn các đại lý biết cách thự hiện báo cáo theo quy định của cơng ty.
- Cơng ty cần cĩ các biện pháp hỗ trợ tài chính cho các đại lý như : cĩ thể gia tăng nợ khi khả năng tài chính của đại lý gặp khĩ khăn nhất thời, hỗ trợ chi phí lưu kho và bảo quản hàng hố…Tạo điều kiện cho các đại lý gia tăng lượng hàng hố