2.3.1. Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của công ty từ 2008-2010
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm
2008 Năm 2009 Năm 2010 2009/2008 2010/2009 Số tiền Tỷ lệ
% Số tiền Tỷ lệ % 1. Doanh thu thuần 11.119,4 10.687,6 17.047,3 -431,8 -3,88 6359,7 59,5 2. Giá vốn hàng bán 10.653,4 10.264,2 16.474,5 -389,2 -3,7 6210,3 60,5
3. Lợi nhuận gộp 466 423,4 572,8 -42,6 -9,1 149,4 35,3
4. Chi phí tài chính 87,6 95,2 112,5 7,6 8,7 17,3 18,2
5. Chi phí quản lý
DN 264,5 271,3 287,4 6,8 2,6 16,1 5,9
6. Lợi nhuận trước thuế
113,9 56,9 172,9 -57 -50 116 203,9
7. Thuế TNDN 31,9 14,2 43,2 -17,7 -55,5 29 203,9
8. Lợi nhuận sau thuế
82 42,7 129,7 -39,3 -47,9 87 203,9
Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây ta thấy:
Doanh thu: năm 2009 giảm 3,88% so với năm 2008 ứng với số tiền giảm 431,8 triệu đồng do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu. Nhưng đến năm 2010 doanh thu đã tăng vượt bậc tới 59,5% so với năm 2009, ứng với số tiền tăng lên là 6359,7 triệu đồng.
Về giá vốn hàng bán: năm 2009 cũng giảm 3,7% tương ứng giảm389,2 triệu đồng so với năm 2008. Đến năm 2010 giá vốn hàng bán đã tăng 60,5% tương ứng với số tiền 6210,3 triệu đồng so với năm 2009.
Về lợi nhuận gộp: doanh thu giảm nên lợi nhuận cũng có giảm vào năm 2009, so với năm 2008 thì năm 2009 giảm 9,1% tương ứng 42,6 triệu đồng. Năm 2010 đã tăng 35,3% so với năm 2009 tương ứng tăng 149,4 triệu đồng.
Về chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp đều tăng qua các năm. Năm 2009 chi phí tài chính tăng 8,7% và năm 2010 tăng 17,3%. Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2009 tăng 2,6% và năm 2010 tăng 5,9%.
Về lợi nhuận trước thuế, thuế thu nhập doanh nghiệp và lợi nhuận sau thuế: năm 2009 các chỉ tiêu này đều giảm và tăng vào năm 2010. Năm 2009 lợi nhuận trước thuế giảm 50% tương ứng số tiền 57 triệu đồng, thuế thu nhập cũng giảm 55,5% tương ứng 17,7 triệu đồng, do đó lợi nhuận sau thuế đã giảm 47,9% tương ứng 39,3 triệu đồng so với năm 2008. Năm 2010 lợi nhuận trước thuế tăng 116 triệu, thuế tăng 29 triệu, lợi nhuận sau thuế tăng 87 triệu và cả 3 chỉ tiêu này đều tăng 203,9% so với năm 2009.
Như vậy có thể thấy mặc dù chịu ảnh hưởng nặng nề từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng hoạt động kinh doanh của công ty cũng đã có những thành tích đáng ghi nhận. Năm 2009 kết quả có giảm sút, chi phí hàng năm không ngừng tăng lên nhưng đến năm 2010 công ty đã cố gắng khắc phục và đã đạt được những thành tựu khá tốt.
2.3.2. Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp 2.3.2.1. Kết quả điều tra khảo sát
80% ý kiến đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty là rất quan trọng, 20% ý kiến đánh giá là quan trọng.
80% ý kiến cho biết công ty thường sử dụng mô thức TOWS để phân tích và hoạch định chiến lược cạnh tranh. Điều này chứng minh sự quan trọng và hữu ích của công cụ này đối với công ty.
Qua kết quả trên ta thấy công tác hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty được đánh giá rất quan trọng, tuy nhiên công tác này được thực hiện chưa thực sự tốt.
Điểm yếu:
Điểm yếu lớn nhất của công ty là hạn chế về tài chính. Tài chính ảnh hưởng đến mọi mặt của hoạt động kinh doanh. Có nguồn tài chính tốt thì công ty mới có điều kiện thực hiện mọi chiến lược mới tốt được. Tiếp theo là các điểm yếu là vị thế doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh
chưa cao. Năng lực cạnh tranh chưa cao cũng do nguyên nhân chất lượng chăm sóc khách hàng vẫn còn hạn chế, nhân viên kinh doanh là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tuy có
trình độ khá tốt nhưng về
kĩ năng “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi” thì chưa thực sự tốt, ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty.
Điểm mạnh:
Ta có thể thấy ở biểu đồ bên, điểm mạnh lớn nhất của công ty là về nguồn nhân lực (chiếm 40%). Con người luôn là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động trong đời sống lẫn kinh doanh. Do công ty có đội ngũ nhân lực trình độ tương đối cao nên
đây là điểm mạnh được đánh giá là tốt nhất của công ty.
Cơ hội:
Nhìn biểu đồ ta thấy cơ hội về nhu cầu thị trường và sự phát triển của công nghệ được đánh giá cao nhất (30%). Đây là cơ hội lớn cho công ty mở rộng thị trường bởi nếu không có nhu cầu thì không thể tiêu thụ được sản phẩm. Công ty lại kinh doanh trong sản phẩm ngành CNTT nên công nghệ phát triển là điều kiện tốt cho sản phẩm đa dạng hơn, tạo điều
kiện cho hoạt động kinh doanh tốt hơn. Các cơ hội khác như nước ta gia nhập WTO hay nền kinh tế đang phục hồi cũng là những cơ hội lớn cho công ty.
Thách thức: Ta thấy rằng thách thức lớn nhất của công ty đó là sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành. Có rất nhiều doanh nghiệp khác kinh doanh cùng lĩnh vực với công ty. Và trong số đó có không ít những doanh nghiệp lớn, có nguồn
lực cũng như vị thế cao hơn nhiều. Để có thể cạnh tranh với họ thì công ty cần có những chiến lược phù hợp, dần từng bước nâng cao uy tín, năng lực cạnh tranh của mình.
2.3.2.2. Kết quả tổng hợp đánh giá của các chuyên gia
Qua những câu hỏi phỏng vấn những nhà quản trị của công ty đã cho thấy những kết quả sau:
Hiện nay năng lực cạnh tranh của công ty chưa thực sự cao, vẫn còn những hạn chế như về nguồn vốn, trình độ lao động kỹ thuật… Đặc biệt công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty còn khá máy móc, cần có sự nhạy bén với biến động của thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường còn chưa thực sự hiệu quả, công ty cũng không có bộ phận chuyên về nghiên cứu thị trường mà những nhân viên trong phòng kinh doanh đảm nhiệm luôn công việc này. Họ cũng là người phân tích và đưa ra ý tưởng chiến lược cho Phòng dự án thẩm định và hoàn thiện.
Thông thường công ty thường sử dụng chiến lược cạnh tranh về giá, khuyến mại và nâng cao chất lượng dịch vụ mang đến cho khách hàng. Chiến lược giá thường là cắt giảm chi phí để đưa ra giá thấp nhất cho khách hàng, còn chính sách khuyến mại thì áp dụng trong những dịp lễ tết, dịp đặc biệt… Công ty cũng đặc biệt chú trọng đến dịch vụ sau bán để nâng cao uy tín của mình. Tuy những chiến lược cạnh tranh đó cũng mang lại
hiệu quả cho công ty nhưng vẫn còn một số hạn chế như năng lực của nhân viên còn chưa cao, nguồn vốn còn hạn hẹp…
Việc sử dụng TOWS làm công cụ phân tích chiến lược đã mang lại những kết quả khá tốt, doanh thu và lợi nhuận của công ty có tăng lên, tuy nhiên những chiến lược cạnh tranh đưa ra chưa mang lại hiệu quả cho việc nâng cao sức cạnh tranh của công ty. Điều này cũng do các đối thủ cạnh tranh cùng sản phẩm máy tính văn phòng quá mạnh, hơn nữa sản phẩm này cũng không phải sản phẩm chủ đạo của công ty. Tuy nhiên trong tương lai, máy tính văn phòng còn có nhiều tiềm năng phát triển, do đó cần có chiến lược cạnh tranh phù hợp.
CHƯƠNG 3
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TRONG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM MÁY TÍNH VĂN
PHÒNG CỦA CÔNG TY TNHH TM NHẤT TÍN
3.1. Các kết luận và phát hiện qua phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh sản phẩm máy tính văn phòng của công ty phẩm máy tính văn phòng của công ty
3.1.1. Kết luận về các thành công, hạn chế và nguyên nhân những hạn chế 3.1.1.1. Những thành công đạt được
Tốc độ tăng trưởng năm 2009 tuy có giảm sút do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nhưng sang năm 2010, kết quả kinh doanh của công ty đã tăng đáng kể, bên cạnh đó đã tạo được việc làm và thu nhập tương đối ổn định, nâng cao mức sống của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Công ty đã có một đội ngũ nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm cao đó là những kỹ sư, chuyên gia máy tính cũng như những nhà quản trị có năng lực. Điều này đã góp phần giúp công ty không chỉ đứng vững trong cơ chế thị trường đầy biến động rủi ro mà còn ngày càng phát triển và mở rộng thị trường kinh doanh. Trong những năm gần đây công ty tích cực đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để nâng cao sức cạnh tranh của mình.
Về mặt tài chính, công ty thực hiện chế độ hạch toán độc lập tập trung quản lý tình hình tài chính đang dần được ổn định và kiểm soát tốt. Các sản phẩm nhập về đều khá đảm bảo về trang thiết bị kĩ thuật.
Về căn cứ hoạch định kế hoạch, công ty đã nhận thức được hai căn cứ chủ đạo và quan trọng nhất để hoạch định một kế hoạch kinh doanh có chất lượng là căn cứ vào kết quả điều tra, căn cứ vào kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường và nguồn lực có thể sử dụng hoặc huy động được của công ty theo phương thức hạch toán kinh doanh theo phương thức lấy thu bù chi kinh doanh có lãi.
3.1.1.2. Những hạn chế còn tồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt được như trên, hiện nay trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh công ty còn có những hạn chế còn tồn tại sau:
Công ty tuy đã sử dụng ma trận TOWS để phân tích môi trường chiến lược nhưng chưa thực sự hiệu quả, mô thức IFAS và EFAS xây dựng còn chưa chính xác, từ đó ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng được chiến lược phù hợp nhất. Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn thấp.
Công ty chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể, chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống diễn biến theo môi trường.
Nguồn nhân lực tuy có trình độ khá cao nhưng chính vì lẽ đó mà công ty không quan tâm nhiều đến việc đào tạo và phát triển nhân lực. Những kĩ năng như chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế nhưng chưa được cấp quản lý chú ý đào tạo. Bên cạnh đó việc hỗ trợ, khuyến khích nhân viên làm việc mới chỉ thông qua chính sách lương thưởng, chưa thực sự có hiệu quả.
Chiến lược marketing mới chỉ tập trung vào chính sách giá thấp, dịch vụ sau bán cũng khá được chú trọng nhưng vẫn chưa đủ để tạo ra sự khác biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Công ty quy mô nhỏ nên chịu sức ép của các nhà cung cấp về giá, điều kiện vận chuyển hay thời hạn có hàng… ảnh hưởng rất lớn đến cơ hội kinh doanh cũng như sự linh động, nhạy bén của công ty.
Như vậy nhìn chung sự hình thành các yếu tố chiến lược trong kinh doanh ở công ty TNHH TM Nhất Tín nói riêng và của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là hình thành một cách tự phát với tư cách là những mảng bộ phận, những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một kế hoạch chiến lược hoàn chỉnh. Do vậy độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường.
3.1.1.3. Nguyên nhân tồn tại
- Về khách quan:
Những lý thuyết về chiến lược kinh doanh mới chỉ du nhập vào Việt Nam trong những năm gần đây, chính vì vậy cơ hội để cho các nhà quản lý có thể tìm tòi được những lý thuyết này là hạn chế. Chính những sự thiếu hiểu biết này tạo nên trạng thái dè dặt trong việc áp dụng chiến lược kinh doanh. Bởi thế, công ty vẫn chưa có chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
Cơ sở hạ tầng của nền kinh tế hiện nay vẫn đang trong giai đoạn quy hoạch và xây dựng. Do đó gây không ít khó khăn cho nền kinh tế nói chung và hoạt động thương mại nói riêng.
- Về chủ quan:
Lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược mới chỉ được quan tâm tại cấp lãnh đạo cao nhất chứ chưa được phổ biến đối với mọi thành viên của công ty.
Công tác nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh của công ty chưa có điều kiện phát triển do nguồn kinh phí cho các hoạt động này chưa nhiều.
Khách hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng song hoạt động nghiên cứu khách hàng và thị trường trong công ty chưa được thực hiện một cách thường xuyên và chưa trở thành một hoạt động chính của phòng kinh doanh.
Nguồn nhân lực của phòng kinh doanh còn mỏng, chưa bao quát được rộng và nắm bắt được kịp thời những biến động của thị trường.
Kế hoạch kinh doanh của công ty chưa rõ ràng cụ thể. Trên thực tế việc hoạch định kế hoạch kinh doanh của công ty vẫn chưa được thực hiện một cách đầy đủ. Mặc dù đã định hướng được đối tượng khách hàng chính của công ty song những hoạt động cụ thể nhằm thu hút khách hàng thì chưa thực sự tốt.
3.1.2. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Để cạnh tranh được với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực, ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty đã cố gắng làm việc hết sức trong lĩnh vực
kinh doanh của công ty. Ban lãnh đạo công ty đã quyết định thực hiện bằng được kế hoạch kinh doanh cho đến hết năm 2015 đó là:
- Đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực có sức cạnh tranh. - Nghiên cứu thị trường kinh doanh trong thời kỳ mới.
- Mở rộng đa dạng hóa các sản phẩm chủ đạo mà công ty đang kinh doanh. - Tăng vốn điều lệ và vốn lưu động trong công ty.
- Tìm kiếm nguồn khách hàng cũng như các thị trường mới. - Quản lý chặt chẽ các yếu tố như: Vốn, chi phí, lao động.
Công ty luôn hướng tới mở rộng thị phần và trở thành một thế lực lớn trong lĩnh vực kinh doanh máy tính. Công ty lấy chất lượng sản phẩm và dịch vụ làm hàng đầu để hướng đến phục vụ khách hàng một cách sâu rộng nhất.
3.2. Một số giải pháp và kiến nghị trong phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh sản phẩm máy tính văn phòng của công ty TNHH TM Nhất Tín sản phẩm máy tính văn phòng của công ty TNHH TM Nhất Tín
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích môi trường chiến lược
Để có thể đưa ra được những chiến lược hiệu quả, trước hết công ty phải nâng cao công tác phân tích các nhân tố của môi trường bên trong, bên ngoài để xây dựng mô thức IFAS, EFAS đúng đắn nhất. Các mô thức này sẽ đánh giá mức độ quan trọng hay mức độ ảnh hưởng của những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đối với việc hoạch định và thực thi chiến lược của công ty.
Qua nghiên cứu và phân tích thực trạng phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty, em xin đề xuất mô thức IFAS và EFAS nhằm nâng cao hiệu quả phân tích TOWS chiến lược của công ty dưới đây:
Xây dựng mô thức EFAS:
Các nhân tố chiến lược Độ quan trọn g Xếp loại Tổng điểm quan trọng Ghi chú Cơ hội:
1. Việt Nam gia nhập WTO 2. Khoa học công nghệ phát