3.1.1. Chiến lược phát triển của NHHT Chi nhánh Thanh Hóa
Thứ nhất là gắn định hƣớng phát triển NHHT – CN Thanh Hóa trong định hƣớng phát triển chung của hệ thống QTDND và ngành ngân hàng.
Thứ hai là đƣa NHHT CN Thanh Hóa trở thành ngân hàng đầu mối trong hệ thống, hoạt động đa năng, an toàn, hiệu quả, có sức cạnh tranh cao tạo ra thế và lực để thúc đẩy hệ thống QTDND trên địa bàn cùng phát triển.
Thứ ba là nâng cao năng lực quản lý, điều hành và tiềm lực tài chính. Thứ tƣ là tăng cƣờng khả năng sử dụng nguồn vốn dự án quốc tế.
3.1.2. Định hướng phát triển của NHHT Chi nhánh Thanh Hóa đến năm 2015.
1/. Tăng cƣờng năng lực tài chính trên cơ sở đƣợc điều chuyển nguồn vốn từ hôi sở, áp dụng các biện pháp đồng bộ kiểm soát chất lƣợng tín dụng, kiềm chế rủi ro trong hoạt động, tiết kiệm chi phí, nâng cao thu nhập và lợi nhuận tái đầu tƣ.
2/. Tiếp tục đẩy mạnh huy động vốn bằng việc đa dạng hoá các hình thức huy động có tính cạnh tranh cao, phù hợp với thị trƣờng, tăng cƣờng các công cụ huy động vốn trung và dài hạn, xử lý linh hoạt vấn đề lãi suất.Tăng trƣởng tín dụng phù hợp với khả năng quản lý và hấp thụ vốn của nền kinh tế coi trọng tính hiệu quả và khả năng thu hồi vốn trong đầu tƣ cho vay.
3/. Đổi mới cơ chế quản lý phù hợp với mô hình ngân hàng thƣơng mại hiện đại theo định hƣớng từ trung ƣơng, tiếp tục cải thiện và nâng cao chất lƣợng quản lý tài sản nợ – tài sản có; từng bƣớc cơ cấu lại tài sản có theo hƣớng đa dạng hoá các hoạt động đầu tƣ và kinh doanh tăng thêm các dịch vụ tiện ích trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính, nghiên cứu từng bƣớc triển khai các nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại.
58
4/. Tiếp tục củng cố tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động của QTDTW – lúc này là Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam – CN Thanh Hóa theo hƣớng tăng cƣờng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống QTDND thành viên, triển khai các nhiệm vụ của tổ chức liên kết hệ thống , gia tăng dƣ nợ ngoài hệ thống, đảm bảo nguồn thu nhập tăng trƣởng hàng năm.
5/. Tăng cƣờng năng lực tài chính bằng chính nguồn lợi nhuận tái đầu tƣ và hỗ trợ từ trung ƣơng. Tiếp tục hiện đại hoá ngân hàng, mở thêm các dịch vụ tiện ích, đáp ứng nhu cầu kinh tế địa phƣơng. Liên kết với các QTDND Cơ sở, mở rộng mạng lƣới thanh toán chuyển tiền và rút tiền tự động, liên kết liên doanh với các ngân hàng trong nƣớc về việc làm đại lý dịch vụ ngân hàng. Nâng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi lên 10-20% thu nhập của ngân hàng.
6/. Thực hiện chuẩn hoá về tự động hoá việc hạch toán kế toán theo chuẩn mực quốc tế . Nâng cao trình độ chuyên môn, đổi mới phong cách và nâng cao chất lƣợng quản trị điều hành, phát triển phúc lợi công cộng, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên.
3.1.3. Định hướng về hoạt động tín dụng tại NHHT Chi nhánh Thanh Hóa
Tăng trƣởng bền vững, an toàn, hiệu quả và phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại. Trong đó:
Tín dụng tăng trƣởng bền vững, huy động vốn tại địa phƣơng, hàng năm tăng từ 20 - 25 %, nợ xấu dƣới mức NHHT và Ngân hàng Nhà nƣớc cho phép;
Phát triển các dịch vụ ngân hàng theo hƣớng hiện đại và tiện ích;
Hoạt động ngân hàng lành mạnh, hiệu quả.
3.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại NHHT Chi nhánh Thanh Hóa NHHT Chi nhánh Thanh Hóa
3.2.1. Thành lập phòng CSKH
Khi Ngân hàng Nhà nƣớc tiến hành đổi tên QTDNDTW thành NHHT thì muốn thay đổi bản chất của QTDNDTW chứ không phải mỗi tên giao dịch để
59
NHHT thực sự hoạt động có hiệu quả hơn dù mục tiêu hoạt động là vì lợi ích của thành viên, hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên là không thay đổi.
Và để có thể hoạt động nhƣ mục tiêu đề ra thì NHHT phải hoạt động nhƣ một NHTM, về bộ máy, cơ cấu tổ chức, hoạt động. Hiện nay, NHHT không có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên biệt mà việc chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc chú trọng và coi đó nhƣ là phần việc của nhân viên giao dịch tại quầy và phòng kinh doanh. Điều này gây ra nhiều trở ngại trong vấn đề liên kết với khách hàng để đạt đƣợc hiệu quả cao, thông tin khó liền mạch, thông suốt giữa khách hàng và NHHT. Do đó, việc thành lập phòng Chăm sóc khách hàng của NHHT là một điều hết sức cần thiết. Khi hoạt động nhƣ một NHTM, thì NHHT sẽ tăng về khối lƣợng công việc rất nhiều, để giữ chân và tìm kiếm đƣợc khách hàng mới ngoài hệ thống, tạo một cơ chế hoạt động hiệu quả thì điều cần thiết là chuyên môn hóa các phòng ban. Phòng Chăm sóc khách hàng là một trong những mục tiêu cần chuyên môn hóa.
3.2.2. Xây dựng và triển khai chiến lược phát triển khách hàng
Trƣớc hết, muốn có khách hàng để chăm sóc, cần phải có chiến lƣợc phát triển khách hàng.
Hai là, chiến lƣợc phát triển khách hàng: NHHT Chi nhánh Thanh Hóa cần có chiến lƣợc mở rộng tiếp thị đến các đối tƣợng khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại.
Ba là, chiến lƣợc đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả công tác tuyên truyền, quảng bá và tiếp thị các dịch vụ ngân hàng.
3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Tuyển dụng cán bộ hàng năm cần theo đúng quy định của Chính phủ theo hình thức thi tuyển với các tiêu chuẩn cụ thể, hội đồng làm việc khách quan, nội dung thi sát với yêu cầu cán bộ, nhân viên cho các bộ phận cụ thể khác nhau.
Đội ngũ cán bộ hiện tại của chi nhánh cần thƣờng xuyên đƣợc đào tạo lại theo các hình thức khác nhau;
60
Tổ chức đánh giá cán bộ sát với chất lƣợng công việc mà họ đảm nhận- Cử cán bộ đi khảo sát, tham quan, học hỏi kinh nghiệm trong và ngoại nƣớc về dich vụ. Khuyến khích cán bộ tự tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng khác về áp dụng, triển khai tại ngân hàng mình.
Có chính sách thu hút ngƣời giỏi, ngƣời có tài, ngƣời có năng lực về hoạt động dịch vụ ngân hàng từ các ngân hàng khác, từ các ngành khác
Định kỳ tổ chức thi sát hạch, thi chuyên môn nghiệp vụ trong thao tác các dịch vụ cung cấp cho khách hàng, giao dịch với khách hàng,…
Thƣờng xuyên giáo dục nâng cao nhận thức cho nhân viên giao dịch, cán bộ nghiệp vụ phòng tránh rủi ro đạo đức cũng nhƣ ý thức về hiệu quả chung của ngân hàng.
3.2.4. Tăng tiện ích sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng
Để có thể thu hút đƣợc khách hàng thì việc đáp ứng đƣợc càng nhiều yêu cầu, nhu cầu của khách hàng càng tốt. Một NHTM thì sản phẩm, dịch vụ rất nhiều và đa dạng, đáp ứng đƣợc hầu nhƣ mọi vấn đề tài chính mà khách hàng gặp phải. NHHT đơn thuần là sự liên kết, giao dịch với bộ phận nông nghiệp, nông thôn, với sản phẩm rất hạn chế và cơ bản, không đƣợc tiện dụng cho ngƣời dân.
Đầu tiên, NHHT có thể mở rộng dịch vụ cho vay, với các ƣu đãi khác nhau, đáp ứng từng mục tiêu đầu tƣ của khách hàng.
Thứ hai là có thể mở rộng kinh doanh vàng và ngoại tệ, bởi nhu cầu vàng và ngoại tệ của khách hàng trên địa bàn đang ngày càng gia tăng để đầu tƣ và phát triển, một đất nƣớc phát triển thì đồng tiền đƣợc quay vòng càng nhiều, do đó có thể da dạng hình thức đầu tƣ cho ngƣời sử dụng.
Thứ ba là việc mở rộng chi nhánh và đầu tƣ ngân hàng tự động, thực hiện giao dịch bằng phần mềm, website của chi nhánh.
61
3.2.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ gắn liền với đảm bảo an toàn các giao dịch và tài sản của khách hàng, an toàn cho Ngân hàng.
Với thành phần vốn chủ yếu là của Nhà nƣớc thì NHHT có nguồn vốn khá an toàn, tuy nhiên vấn đề hoạt động và sử dụng nguồn vốn đó thể nào cho đảm bảo và sinh lợi lại là vấn đề khác. Khi khách hàng đến giao dịch thì họ cần biết về lợi ích mình nhận đƣợc đồng thời biết về độ an toàn của tiền mình bỏ ra, việc mình giao dịch. Qua đó NHHT CN Thanh Hóa cần nâng cao sự đánh giá đối với mỗi nguồn vốn, đảm bảo tính bảo mật về tài khoản cũng nhƣ hoạt động của khách hàng của Ngân hàng.
3.2.6. Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ của các giao dịch với khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ trong lĩnh vực dịch vụ
Hiện tại, việc giao dịch của NHHT còn khá đơn giản, cho nên việc thực hiện các qui trình nghiệp vụ còn chƣa phức tạp do đó chƣa nảy sinh nhiều vấn đề liên quan đến các qui chuẩn. Tuy nhiên, trong thời gian tới việc hoạt động của NHHT sẽ đƣợc cơ chế lại, do đó việc hoàn thiện qui trình nghiệp vụ của giao dịch đối với khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ khá quan trọng, để cán bộ nhân viên và khách hàng đến giao dịch có đƣợc sự thống nhất và rõ ràng trong qui trình thực hiện, giảm bớt sai sót không đáng có do thủ tục sai lệch, giảm bớt chi phí và thời gian cho cả hai bên.
3.2.7. Áp dụng hình thức dịch vụ chăm sóc khách hàng đã thực hiện thành công tại các ngân hàng trên thế giới. công tại các ngân hàng trên thế giới.
Trên thế giới, ở mỗi quốc gia đều có các Ngân hàng hoạt động theo mô hình, mục tiêu của một NHHT nhƣ của Việt Nam. Thành tựu họ đạt đƣợc trong công tác chăm sóc khách hàng luôn cần phải học hỏi. Mô hình chăm sóc khách hàng với từng nhóm thành viên hai hoặc ba ngƣời với mục tiêu đƣợc định sẵn là một trong các mô hình hay mà đã đƣợc một số NHTM ở Việt Nam thực hiện khá thành công.
62
3.2.8. Xác định rõ mục tiêu chăm sóc khách hàng của NHHT Chi nhánh Thanh Hóa Thanh Hóa
Đối với từng đối tƣợng khách hàng của NHHT thì phải có từng kế hoạch để chăm sóc riêng để đạt đƣợc hiệu quả tốt nhất. Hơn hết là việc xác định rõ mục tiêu chăm sóc khách hàng để đạt đƣợc điều gì. Một khách hàng gửi tiết kiệm sẽ chăm sóc không giống với một khách hàng đang đi vay NHHT, sẽ khác với một thành viên, sẽ khác với cách chăm sóc, chế độ cho cán bộ nhân viên; một khách hàng là doanh nghiệp sẽ khác với khách hàng là cá nhân, khách hàng tiềm năng sẽ khác với khách hàng quen thuộc, truyền thống, một khách hàng lớn sẽ khác với một khách hàng nhỏ. Tất cả các đối tƣợng đó đều phải có những mục tiêu chăm sóc riêng của chi nhánh để đảm bảo khách hàng đƣợc chăm sóc đúng nhu cầu và tốt nhất.
3.2.9. Xác định mối liên hệ giữa ngân hàng và khách hàng
Đó là việc chăm sóc khách hàng trong hệ thống hay ngoài hệ thống, khách hàng truyền thống hay là khách hàng mới, tiềm năng; khách hàng vay vốn hay gửi tiết kiệm...
3.2.10. Xác định nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng
Giúp khách hàng nhận thức đƣợc việc cần phải làm cho khách hàng và điều chỉnh chất lƣợng dịch vụ mà Ngân hàng đang thực hiện.
3.2.11. Yêu cầu cần có đối với nhân viên CSKH
Thứ nhất phải kể đến đó là kỹ năng mềm, chăm sóc khách hàng là bộ phận tiếp xúc, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, phải ánh của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, do đó điều cần thiết là các kỹ năng mềm của họ phải thật sự tốt trong giao tiếp và cập nhật thông tin để đem đến cho khách hàng thông tin hữu ích nhất.
Thứ hai đó là vấn đề về nghiệp vụ và hiểu rõ về sản phẩm dịch vụ của chi nhánh để nhanh chóng có thể giải quyết đƣợc tình huống phát sinh khách hàng gặp phải, đồng thời kiếm lợi cho khách hàng cũng nhƣ Ngân hàng.
63
3.3. Kiến Nghị
3.3.1. Kiến nghị với NHHT Chi nhánh Thanh Hóa
Thứ nhất, NHHT cần xây dựng chƣơng trình đào tạo kiến thức maketing, nâng cao trình độ chuyên môn cũng nhƣ vấn đề về chăm sóc khách hàng sao cho hiệu quả, điều hòa giữa việc tìm kiếm khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Đây cũng là vấn đề của cả Ban giám đốc của NHHT CN Thanh Hóa.
Thứ hai, hoàn thiện cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đó là việc nâng cấp phần mềm, hoàn thiện hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại hỗ trợ để tiện giải đáp các thắc mắc xung quanh các vấn đề phát sinh để tạo thuận lợi cho khách hàng, ở đây khách hàng cả trong và ngoài hệ thống đều cần đƣợc lắng nghe và hỗ trợ.
3.3.2. Kiến nghị với NHNN
NHNN cần phát triển hệ thống thông tin tín dụng một cách nhanh chóng, chính xác và phong phú theo hƣớng: cung cấp đánh giá xếp loại doanh nghiệp dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau nhƣ: quy mô, khả năng thanh toán, quan hệ tín dụng, hiệu quả sản xuất kinh doanh… thu thập thêm thông tin qua các tổ chức quốc tế; tạo lập thông tin trên diện rộng, phối hợp với cơ quan thuế, cơ quan kiểm toán và Uỷ ban nhân dân tỉnh, thành phố lập mã số thuế của doanh nghiệp để các TCTD truy cập thông tin đƣợc dễ dàng.
Cần có biện pháp tuyên truyền để các ngân hàng hiểu rõ thêm về quyền lợi và nghĩa vụ trong việc cung cấp và sử dụng thông tin tín dụng. Đồng thời, NHNN cần quy định chặt chẽ, cụ thể và bắt buộc các TCTD cung cấp tình hình dƣ nợ, khả năng trả nợ, nợ xấu về CIC, và CIC cũng thông tin về các khách hàng vay vốn có vấn đề.
64
KẾT LUẬN
Trong quá trình phát triển của nền kinh tế Việt Nam, yêu cầu đòi hỏi QTD phải thay đổi cơ cấu tổ chức để hoạt động nhƣ các ngân hàng thƣơng mại, mà các ngân hàng thƣơng mại hiện nay đang có sự cạnh tranh gay gắt về công tác huy động vốn và công tác dịch vụ thanh toán. Sự khác biệt dƣờng nhƣ không còn là sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đó cung cấp ra thị trƣờng, không phải là nội dung hay những thông tin từ sản phẩm dịch vụ. Mà chính là từ chất lƣợng của dịch vụ đi kèm các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Chính vì thế ,trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng và phân tích, đánh giá, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng chăm sóc khách hàng tại NHHT CN Thanh Hóa cho thấy: Hoạt động chăm sóc khách hàng tại NHHT CN Thanh Hóa còn rất nhiều khiếm khuyết, mới chú trọng tới cạnh tranh bằng giá để thu hút khách hàng mới mà ít quan tâm tới chất lƣợng, đặc biệt chất lƣợng chăm sóc khách hàng .
Vì vậy, thông qua việc nghiên cứu đề tài "Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân Hàng Hợp Tác Chi nhánh Thanh Hoá”, Luận văn đã đề cập đƣợc một số nội dung về lý luận và thực tiễn sau đây:
• Khái quát hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
• Đánh giá thực trạng về chăm sóc khách hàng tại NHHT CN Thanh Hóa. qua đó phân tích những bất cập trong thực tiễn, đồng thời xác định nguyên nhân của những yếu kém trong quá trình chăm sóc khách hàng tại NHHT CN Thanh Hóa trong thời gian qua.
• Đề xuất phƣơng hƣớng và hệ thống giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lƣợng chăm sóc khách hàng đối với NHHT CN Thanh Hóa trong thời gian tới.
Từ yêu cầu của thực tiễn nâng cao chất lƣợng chăm sóc khách hàng tại NHHT CN Thanh Hóa, với lƣợng kiến thức và trải nghiệm của bản thân có hạn, tôi mạnh