Đánh giá công tác quản lý tiền lương trong công ty

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương tại Công ty Cổ phần Địa ốc Dầu khí (Trang 67 - 85)

2.3.1 Ưu điểm

Việc hạch toán, áp dụng cơ chế trả lương ở những công ty xây dựng là một việc cực kỳ khó. Bởi vì, rất khó kiểm tra được sản phẩm hoàn thành cũng như thẩm định được giá trị của sản phẩm những công ty này tạo nên, việc công ty xây dựng được một cơ chế khoa học như thế này cũng là một thành công đối với công ty. Những thành công của quy chế này được thể hiện như sau:

- Đảm bảo tính khoa học, dễ hiểu, dễ tính lương đối với người chuyên trách lương trong việc tính lương thời gian cho cán bộ, nhân viên doanh nghiệp.

Ta thấy cơ chế được xây dựng trên một nền tảng cụ thể dựa trên cơ sở thực tiễn và đặc trưng cụ thể riêng biệt của công ty. Tuy mới chuyển sang cổ phần hóa những công ty đã đứng vững và ngày càng khẳng định vị thế của mình tên thị trường.

- Cơ chế đã cho thấy được ảnh hưởng của hiệu quả sản xuất kinh doanh đến việc trả lương đối với người lao động, nhất là lao động gián tiếp từ đó nâng cao trách nhiệm của người lao động trong việc hoàn thành công việc được giao và cải thiện nâng cao hiệu quả công việc.

- Việc trả lương rất công bằng thể hiện qua việc quy định rõ ràng trong cơ chế đối với từng loại lao động cụ thể, với từng loại công việc cụ thể, đảm bảo trả lương ngang nhau đối với những công như nhau. Ngoài ra, tiền lương của Giám đốc, Kế toán trưởng, Chủ tịch hội đồng quản trị nẳm trong định mức chi phí tiền lương mà không hình thành quỹ riêng đã gắn vai trò trách nhiệm của Giám đốc, kế toán trưởng, Chủ tịch HĐQT với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tạo sự công bằng về lợi ích giữa người sở hữu doanh nghiệp, người quản lý và người lao động trực tiếp sản xuất.

- Cơ chế đảm bảo được tốc độ tăng năng suất lao động luôn lớn hơn tốc độ tăng tiền lương, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để chi trả đầy đủ lương cho người lao động.

- Thể hiện tính sáng tạo cao, đó là sự sáng tạo trong cách xây dựng, trong cách quản lý điều hành của đội ngũ ban lãnh đạo, và đội ngũ chuyên trách quản lý lao động tiền lương. Bên cạnh đó luôn cập nhật quy định về tiền lương, quy chế lương sửa đổi theo quy định hiện hành của Nhà nước, của Tổng công ty.

Ta thấy việc xây dựng cơ chế tiền lương của công ty từ khi chuyển sang cổ phần hóa thì các chỉ số được tăng lên đáng kể, việc này đã phần nào khắc phục được những cũng nhắc, phức tạp, rườm rà và đôi khi không theo kịp xu hướng phát triển của thị trường của cơ chế cũ trước đây.

- Về mặt thị trường, do chịu tác động lớn từ thị trường như giá cả nguyên vật liệu, sự biến động của thị trường, và sự tác động từ việc nhận được các hợp đồng thầu công trình đã khiến cho thu nhập của người lao động chưa được ổn định.

- Về mặt tổ chức thực hiện đòi hỏi cán bộ tổ chức tiền lương phải có kĩ năng trình độ cao trong vai trò trực tiếp xây dựng và thực hiện cơ chế tiền lương và yêu cầu phải nẵm vững các quy định của Nhà nước cũng như quy định của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Việt Nam. Chuyên viên tiền lương của công ty thực hiện tốt công việc của mình, tuy nhiên do trình độ chuyên môn về Tài chính ngân hàng, nên việc thực hiện theo cơ chế ban đầu gặp nhiều khó khăn.

- Công tác phân tích công việc chưa hiệu quả, hầu hết là có mô tả hoạt động của phòng, ban, bộ phận chức năng chứ không có riêng cho từng chức vụ dẫn đến việc đánh giá để xem xét lương còn chưa gắn với hiệu quả thực hiện công việc thực sự.

- Việc xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc của công ty chưa thực sự hoàn thiện, vì vậy việc đánh giá chính xác năng lực cũng như hiệu quả làm việc của người lao động chưa cao. Việc này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả trả lương của doanh nghiệp.

- Tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước mới cổ phần hóa, nên việc vẫn còn chịu ảnh hưởng hạn chế của quy trình quản trị nhân lực cũ như việc xử lý kỉ luật, hay xem xét thôi việc đối với người lao động yếu kém, vô kỉ luật khó khăn, hơn nữa việc mức lương bình quân các năm đối với người lao động chưa cao cộng với điều kiện làm việc vất vả, (đi các tỉnh xa đối với các công trình trải dài khắp đất nước), mức phụ cấp lại chưa cao, đã làm cho việc thu hút nhân tài vào công ty trở nên khó khăn hơn. Điều này kéo theo công tác tuyển dụng gặp nhiều hạn chế.

2.3.3. Nguyên nhân

- Công ty đã không tiến hành phân tích từng công việc để biết khối lượng công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện nên công tác trả lương chưa được chính xác.

- Phương pháp trả lương chưa thực sự hiệu quả nhiều khi dẫn đến tình trạng so bì, kèn cựa giữa những người lao động, làm hạn chế sự nhiệt tình phấn đấu trong công việc.

- Công ty vẫn còn hạn chế trong việc ứng dụng các tiến bộ công nghệ thông tin, các phần mềm về quản lý tiền lương nên việc trả lương chưa đảm bảo được tính công bằng, hợp lý.

- Việc đánh giá thực hiện công việc đôi khi mang tính chủ quan dẫn đến việc trả lương chưa thoả đáng, không có tác dụng kích thích sự hoàn thành công việc của người lao động.

- Chưa tạo được tâm lý thoải mái cho người lao động trong khi làm việc dẫn đến tâm lý chán nản, hạn chế khả năng sáng tạo của nhân viên.

Vì vậy, một thực tế đặt ra là phải có những phương hướng, giải pháp để hoàn thiện quản lý tiền lương tại Công ty Cổ phần Địa ốc Dầu khí.

Kết luận chương 2

Công ty Cổ phần Địa ốc Dầu khí còn khá non trẻ so với những công ty khác cùng ngành nghề, bên cạnh đó là sự thay đổi về nhân sự cấp cao và thương hiệu công ty nên có nhiều thay đổi trong tuyển chọn lao động. Chính vì sự thay đổi đó mà việc quản lý tiền lương cho công nhân cũng chưa thực sự hiệu quả, chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Thông qua việc phân tích thực trạng về tiền lương của công ty thấy vẫn còn nhiều thiếu sót, cần phải có những giải pháp thích hợp để hoàn thiện công tác trả lương lương nhằm khuyến đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty hăng say hơn và có trách nhiệm hơn trong công tác.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIỀN LƯƠNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC DẦU KHÍ

3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới

3.1.1 Định hướng về ngành nghề

Công ty Cổ phần Địa ốc Dầu khí hiện là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Công ty hoạt động trên các lĩnh vực chính như:

- Dịch vụ tư vấn bất động sản - Dịch vụ đấu giá bất động sản - Dịch vụ quảng cáo bất động sản - Dịch vụ quản lý bất động sản

- Lập dự án xây dựng các dự án nhà, khách sạn, văn phòng, trung tâm thương mại, siêu thị, khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu kinh tế, khu công nghệ cao, quản lý, khai thác và kinh doanh các dịch vụ trong khu chung cư, khu đô thị, khu dân cư tập trung, bãi đỗ xe, khách sạn du lịch.

- Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị phục vụ cho các dự án đầu tư công trình xây dựng...

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo GCN ĐKKD của công ty.

Là một công ty còn trẻ tuy nhiên PVL đang nỗ lực hoàn thiện và ngày càng khẳng định thương hiệu của mình trong lĩnh vực xây dựng và đầu tư kinh doanh bất động sản. PVL hướng tới là đơn vị chủ lực của PVC về đầu tư kinh doanh bất động sản và là đơn vị có uy tín trên thị trường Bất động sản Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh và một số tỉnh thành trên cả nước.

3.1.2 Định hướng về vùng miền phát triển

PVL hiện đang triển khai dự án một số dự án như: PetroVietNam Landmark quận 2 với tổng mức đầu tư gần 2000 tỷ đồng, Chung cư Linh Tây quận Thủ Đức, Khu tổ hợp văn phòng CV4 tại Mễ Trì, Tháp Kim Cương – đường Phạm Hùng Từ

Liêm Hà Nội. Bên cạnh đó, PVL đang xúc tiến tìm hiểu và đầu tư các dự án bất sản khác tại Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh, thành phố như Hưng Yên, Thanh Hóa, Đồng Nai, Cần Thơ…

3.1.3 Mục tiêu phát triển cụ thể

Trong bối cảnh khó khăn hiện tại của nền kinh tế nói chung và lĩnh vực xây dựng bất động sản nói riêng thì buộc công ty phải có những mục tiêu, chiến lược cụ thể để vượt khó.

Mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới của công ty là tập chung nguồn lực để hoàn thiện các dự án chung cư còn dang dở trên địa bàn Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh để bàn giao nhà cho những khách hàng đã ký hợp đồng.

Đẩy mạnh công tác truyền thông, quảng bá sản phẩm cho các dự án sắp hoàn thiện đến khách hàng. Cụ thể là đưa ra các chương trình khuyến mại, giảm giá ưu đãi… nhằm thu hồi vốn để tiếp tục đầu tư. Bằng nhiều cách, tiếp cận với các tổ chức tài chính để huy động vốn để triển khai khởi công các dự án mà Hội đồng quản trị đã phê duyệt.

Cơ cấu lại nguồn lực lao động cho phù hợp với giai đoạn khó khăn nhưng vẫn đảm bảo được phương hướng hoạt động đã đề ra.

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý tiền lương tại công ty công ty

3.2.1 Giải pháp về sắp xếp thang bảng lương ở công ty

Nói chung công ty đã xây dựng được hệ thống thang bảng lương khá hoàn chỉnh dựa trên những quy định của nhà nước về bội số của bảng lương, hệ giãn cách giữa các mức lương, mức lương thấp nhất...

Ở đây tôi xin đưa ra kiến nghị về hệ số hoàn thành công việc:

- Có thể chia hệ số hoàn thành công việc ra thành 5 mức(so với 3 mức hiện tại) để cho việc tính lương sát với khả năng làm việc của từng nhân viên, đảm bảo tính cạnh tranh giữa các mức lương và khích lệ tinh thần phấn đấu của mỗi cá nhân trong công việc. Cụ thể như sau:

Bảng 3.1. Các mức hệ số hoàn thành công việc

Mức 1 2 3 4 5

Hệ số hoàn thành

0,7 1,0 1,1 1,2 1,3

Các mức này được áp dụng cho hình thức tính lương theo thời gian.

3.2.2 Giải pháp về phân bổ quỹ lương

Hiện nay, quỹ lương của Công ty đang có sự vượt chi tuyệt đối. Điều đó ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bởi khi đó, Công ty sẽ phải trích từ quỹ lương dự phòng để bù trừ khoản vượt chi, làm mất một khoản tiền mà lẽ ra nó được dung vào mục đích khác thiết thực hơn như: thăm hỏi, tổ chức du lịch… Tuy nhiên, như trên đã phân tích, quỹ lương vượt chi so với kế hoạch song năng suất lao động tăng lên, tổng giá trị sản lượng và doanh thu cũng tăng lên nhiều lần nên không làm ảnh hưởng đến quỹ lương dự phòng, mặt khác còn tăng lương cho người lao động. Song đây vẫn là việc không tốt, quỹ lương thực sự hoạt động có hiệu quả khi ta kiểm soát được sự vượt chi ở mức độ cho phép hoặc khi quỹ tiền lương có sự tiết kiệm tuyệt đối. Để quản lý có hiệu quả tiền lương, trong thời gian tới Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau :

- Xác định mức lương cho từng cá nhân trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng, vừa khuyến khích động viên, nhưng không làm tăng chi phí, nghĩa là phải tính toán: khi trả một đồng tiền lương thì doanh nghiệp sẽ thu được gì từ việc đó.

- Cập nhật hệ thống tiền công một cách thường xuyên và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, sao cho các điều chỉnh ấy phù hợp với loại hình doanh nghiệp mình để hệ thống tiền công thực sự là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái tham gia lao động sản xuất, nâng cao năng lực hoạt động của tổ chức.

- Thực hiện tăng tiền công, tiền lương cho người lao động theo đúng chính sách và thủ tục đã được thiết kế.

- Thực hiện kế hoạch hoá quỹ tiền lương.

Việc xây dựng quỹ lương kế hoạch của Công ty được thực hiện khá tốt đảm bảo đúng chế độ. Tuy nhiên nhiều chỉ tiêu tính toán không được phù hợp, không phản ánh đúng tình hình thực tế hiện nay của Công ty. Để khắc phục nhược điểm này Công ty nên thực hiện một số giải pháp sau:

- Xác định số lao động định biên: Số lao động định biên theo kế hoạch được tính theo công thức sau:

Lđb = Lcnc + Lpv + Lql

Trong đó:

Lcnc: Số công nhân trực tiếp sản xuất kinh doanh.Căn cứ vào nhu cầu khối lượng cụng việc và tổ chức lao động để tính toán số lượng công nhân trực tiếp sản xuất kinh doanh cho từng xí nghiệp, từng đội xây dựng. Từ đó tổng hợp số lượng công nhân chính cần thiết cho toàn Công ty trong năm.

Lpv: Số lương công nhân phụ, phụ trợ. Căn cứ vào khối lượng cụng việc phục vụ, mức phục vụ của công nhân phụ, phụ trợ, mức sản lượng của công nhân chínhvà đặc điểm sản xuất của ngành xây dựng mà đưa ra tỷ lệ lao động phụ, phụ trợ cho phù hợp. Công ty nên quy định tỷ lệ công nhân phụ, phụ trợ bằng 25% số công nhân trưc tiếp sản xuất kinh doanh.

Lql: Số lao động quản lý được tính bằng 10% tổng số công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân phụ.

- Xác định năng suất lao động kế hoạch: Năng suất lao động kế hoạch được tính theo công thức sau:

NSLĐkh = L DTkh

Trong đó:

DTkh: Doanh thu kế hoạch đặt ra trong năm. Lđb : Số lao động định biên kế hoạch trong năm. - Xác định hệ số phụ cấp lưu động

Hệ số phụ cấp lưu động đối với cán bộ quản lý là: 0,3.

- Hệ số phụ cấp không ổn định sản xuất được quy định bằng 1% hệ số lương cấp bậc. Theo em hệ số này vẫn còn thấp. Bởi vỡ đặc điểm của ngành xây dựng mang tính mùa vụ, công việc thường không ổn định. Do vậy hệ số phụ cấp không ổn định sản xuất nên quy định bằng 2% hệ số lương cấp bậc.

3.2.3 Giải pháp về hình thức trả lương

3.2.3.1. Giải pháp về hình thức trả lương thời gian

Mức lương trả cho cán bộ nhân viên trong công ty theo hệ số điểm tương ứng với mức độ phức tạp của từng công việc, tổng quỹ lương được duyệt để chi trả cho cán bộ nhân viên, tuy đây là một phương pháp mới và đã khắc phục được nhiều nhược điểm trước đây nhưng nó vẫn có một số hạn chế của phương pháp cần khắc phục, một số giải pháp sau đây sẽ hoàn thiện điểm yếu của phương pháp này:

- Kiểm soát thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên: Hình thức trả lương theo thời gian chỉ thực sự có hiệu quả khi Công ty quản lý tốt thời gian làm việc của nhân viên bằng cách giao việc cho họ một cách cụ thể, rõ ràng, quy định thời gian hoàn thành công việc được giao.

- Phải xác định đúng đối tượng áp dụng hình thức trả lương thời gian: lao

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương tại Công ty Cổ phần Địa ốc Dầu khí (Trang 67 - 85)