2.4.1. Ưu điểm.
Trong quá trình phân tích, có thể thấy công tác hoạch định chiến lƣợc tại trƣờng có những ƣu điểm nổi bật sau:
Việc xây dựng những phƣơng án chiến lƣợc của nhà trƣờng đã dựa trên cơ sở phân tích về môi trƣờng kinh doanh và tình hình nội bộ. Đây là những căn cứ vững chắc đảm bảo sự thành công của trong việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu.
73
Để đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra, cần nhìn nhận rõ điểm mạnh và yếu của bản thân. Dựa trên những thông tin căn bản về tình hình nội bộ (nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển, quảng cáo tuyển sinh,...) và thông tin về môi trƣờng kinh doanh (môi trƣờng vi mô, vĩ mô) mà nhà trƣờng đã tận dụng tốt các cơ hội phát triển. Kết quả đó là sự nâng cấp từ cao đẳng lên đại học và sự lớn mạnh về ngành nghề và quy mô đào tạo qua các năm.
Trong những năm gần đây, nhà trƣờng đã bƣớc đầu có sự đầu tƣ cho hoạt động nghiên cứu tìm hiểu thị trƣờng bên cạnh công tác tuyển sinh và coi đó là căn cứ quan trọng để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho phù hợp.
Công tác tuyển sinh luôn đƣợc nhà trƣờng quan tâm, chú trọng. Truyền thống nhà trƣờng là tiến hành các công tác quảng cáo tuyển sinh vào khoảng tháng 1,2 đầu mỗi năm tại các trƣờng Trung học phổ thông tại các địa bàn lân cận. Sau quá trình nghiên cứu, để công tác quảng cáo tuyển sinh đạt hiệu quả, nhà trƣờng đã chú trọng hơn tới cách thức quảng cáo, thời kỳ quảng cáo, tần suất quảng cáo ứng với từng loại thị trƣờng, khách hàng mục tiêu để đạt đƣợc kết quả cao mà chi phí quảng cáo đƣợc giảm xuống.
Khi phân tích môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong, nhà trƣờng sử dụng các nhân tố sát với thực tế và có căn cứ.
Đó là nhóm các nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô (kinh tế, chính trị-luật pháp, công nghệ, văn hóa,...), môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) và sử dụng nhóm các nhân tố gắn với đặc thù lĩnh vực đào tạo khi phân tích môi trƣờng bên trong (hoạt động quảng cáo tuyển sinh; hoạt động nghiên cứu khoa học; số lƣợng, chất lƣợng, trình độ đội ngũ giảng viên, giáo viên; công tác quản lý hoạt động đào tạo; Công tác quản lý giáo dục học sinh, sinh viên; hoạt động tài chính)
Các mục tiêu chiến lƣợc áp dụng cơ bản sát với thực tế tình hình biến động môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ thực trạng tại trƣờng.
Dựa trên cơ sở phân tích môi trƣờng kinh doanh nhà trƣờng đã xây dựng đƣợc các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lƣợc để từ đó hoạch định đƣợc chiến lƣợc phát triển trong giai đoạn 2012-2020 phù hợp nhất.
74
Quá trình hoạch định chiến lƣợc đã đƣợc thu hút sự tham gia của toàn bộ đội ngũ quản trị và tổng hợp đƣợc ý kiến của họ qua các phiếu điều tra phù hợp.
Nhà trƣờng đã sử dụng phƣơng pháp chuyên gia trong quá trình thu thập thông tin hoạch định chiến lƣợc bằng cách sử dụng phiếu điều tra cho các đối tƣợng là ngƣời quản lý các bộ phận (trƣởng các phòng ban, khoa), nhờ đó mà thông tin thu đƣợc đạt đƣợc chất lƣợng hơn.
2.4.2. Tồn tại
Bên cạnh những ƣu điểm đã đạt đƣợc thì công tác hoạch định chiến lƣợc của nhà trƣờng còn một số hạn chế nhƣ sau:
Công tác xác định nhiệm vụ mục tiêu mới chỉ dừng lại những mục tiêu kết quả cuối phân kỳ chiến lƣợc, chứ chƣa xây dụng mục tiêu từng bƣớc trong giai đoạn thực hiện chiến lƣợc.
Có thể nhận thấy, nhà trƣờng đã và đang áp dụng các nhóm mục tiêu chung cho toàn bộ các hoạt động đào tạo. Điều này có thể dễ dàng trong quá trình đánh giá kết quả nhƣng khó kiểm soát chất lƣợng toàn bộ quá trình và rất dễ dẫn tới sự khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu. Hoặc dẫn tới việc “bệnh thành tích” trong một số chỉ tiêu.
Công tác phân tích môi trƣờng bên ngoài hầu nhƣ do bản thân nguồn nhân lực trong nhà trƣờng phân tích tổng hợp số liệu chứ chƣa sử dụng những chuyên gia trong ngành phân tích.
Để phân tích môi trƣờng bên ngoài đạt hiệu quả, thông tin thu thập có độ tin cậy và đƣợc sử dụng phù hợp là điều cực kỳ khó khăn. Việc xác định các nhóm chỉ tiêu rà soát cần gắn chặt với ngành nghề kinh doanh, với đặc thù lĩnh vực hoạt động. Nếu không xác định đƣợc đúng nhóm chỉ tiêu cần rà doát, thì quá trình phân tích có thể gây lãng phí, thông tin mang về cũng không có giá trị cao. Vì vậy việc nhận định cơ hội hay xác định nguy cơ chƣa thực sự sát với tình hình biến động của môi trƣờng kinh doanh.
Công tác phân tích môi trƣờng bên trong tổ chức đã huy động đƣợc sự tham gia phân tích của toàn bộ đội ngũ quản trị của nhà trƣờng.
Hầu nhƣ những số liệu, thông tin thu thập đã phản ánh phần nào hệ thống thông tin chính xác, tuy nhiên cũng chƣa thực sự đầy đủ khi phân tích về nguồn tài chính.
75
Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để thực hiện các hoạt động của nhà trƣờng. Trong quá trình phân tích, mới chỉ liệt kê giá trị các nguồn theo cơ cấu để xét khả năng đảm bảo thực hiện các mục tiêu và hoạt động chứ chƣa đánh giá phân tích cơ cấu, tỷ trọng nguồn vốn để biết khả năng tự chủ của nhà trƣờng và khả năng tài chính linh hoạt về vốn hay không.
Bên cạnh đó nhà trƣờng cũng nên quan tâm, xem xét các nguồn thông tin đánh giá chất lƣợng của một cơ sở giáo dục đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng hiện nay để có thể củng cố đƣợc hệ thống chỉ tiêu đánh giá nội bộ toàn diện nhất.
Công tác phân tích và lựa chọn chiến lƣợc đã sử dụng những công cụ cần thiết, tuy nhiên chƣa thực sự đầy đủ.
Sau khi các phƣơng án chiến lƣợc xây dựng cần thiết đã có sự thảo luận, đánh giá của bộ phận chức năng của nhà trƣờng. Tuy nhiên công tác chƣa xây dựng đƣợc các luận chứng kinh tế của từng phƣơng án chiến lƣợc và tính khả thi của phƣơng án đó. Nếu phƣơng án chiến lƣợc hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích nhƣng khó thực hiện thì không nên chọn phƣơng án đó. Và khi phƣơng án có tính khả thi cao nhƣng lợi ích kinh tế thấp thì cũng không lựa chọn vì nhƣ vậy có thể đánh mất chi phí cơ hội
2.4.3. Nguyên nhân.
Do trƣờng mới nâng cấp lên Đại học, cơ cấu quản lý, cách thức quản lý có nhiều thay đổi mới với nhiều công việc cần hoàn thành, do đó chƣa xây dựng đƣợc phòng ban chuyên trách phục vụ riêng cho công tác hoạch định chiến lƣợc.
Đƣợc nâng cấp từ cao đẳng lên đại học là một cơ hội phát triển lớn cho nhà trƣờng. Toàn bộ hoạt động đào tạo cũng thay đổi theo. Mặc dù nguồn lực đã đƣợc đảm bảo khi nâng cấp tuy nhiên nguồn nhân lực vẫn chƣa thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại khi thay đổi. Nền nếp đào tạo hàng chục năm truyền thống của một trƣờng trung cấp nghề vẫn còn tồn tại trong một số bộ phận cán bộ chủ chốt. Điều này cũng ảnh hƣởng không nhỏ tới quá trình hoạch định chiến lƣợc.
Do tỷ lệ giáo viên trình độ trên Đại học chƣa đáp ứng yêu cầu giảng dạy hiện tại, giáo viên đang đi học cao học cuối tuần nhiều, do đó cũng ảnh hƣởng phần nào tới việc thực hiện mục tiêu theo chiến lƣợc.
76
Để mở rộng quy mô, nâng cao chất lƣợng đào tạo thì chất lƣợng đội ngũ giảng viên, giáo viên phải đảm bảo. Tuy nhiên hiện nay tại trƣờng số lƣợng giảng viên còn đang theo học cao học khá đông (chiếm 39.73%) nên chƣa thực sự có đủ quỹ thời gian dành cho các hoạt động nghiên cứu khoa học hoặc quản lý giáo dục học sinh, sinh viên.
Tỷ lệ giáo viên trẻ cao, trình độ chuyên môn còn hạn chế và kinh nghiệm quản lý cũng nhƣ kỹ năng mềm cần thiết để thực hiện công tác hoạch định chƣa cao.
Khả năng tiếp cận với đội ngũ chuyên gia hoặc những doanh nghiệp chuyên ngành trong cung cấp các thông tin kinh tế hỗ trợ hoạch định khó khăn, vì Hải Dƣơng là khu vực kinh tế đang phát triển, chƣa đa dạng về ngành nghề kinh doanh.
77
Chƣơng 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
GIAI ĐOẠN 2012-2020
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển trƣờng Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020.
3.1.1. Sứ mệnh
Đại học Sao Đỏ trở thành một Trung tâm Giáo dục và Đào tạo có đẳng cấp quốc tế, chủ động hội nhập giáo dục toàn cầu, liên thông và công nhận chất lƣợng lẫn nhau; thực hiện triết lý giáo dục đảm bảo quyền đƣợc học tập suốt đời cho mọi ngƣời trong nền kinh tế tri thức.
Đào tạo đa ngành nghề ở nhiều trình độ đáp ứng nguồn nhân lực chất lƣợng cao, có nghị lực, biết hợp tác và sáng tạo trong công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nƣớc.
3.1.2. Mục tiêu
Trải qua 44 năm đào tạo xây dựng và phát triển, đặc biệt trong những năm gần đây (2005 - 2011) Trƣờng Đại học Sao Đỏ đã thực hiện thành công chiến lƣợc phát triển và nâng cấp đào tạo. Từ một trƣờng đào tạo nghề nay đã trở thành trƣờng đại học, từ một trƣờng quy mô đào tạo với số lƣợng học sinh hàng năm chỉ có 1500 đến 2000 học sinh (năm học 1999 - 2000 ) đến nay nhà trƣờng đã có quy mô đào tạo với số lƣợng 15500 học sinh sinh viên năm 2011.
Căn cứ vào những định hƣớng phát triển của nhà trƣờng sau khi phân tích các yếu tố tác động của môi trƣờng, qua đó xác định đƣợc những thời cơ và thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của nhà trƣờng, có thể xác định chiến lƣợc phát triển nhà Trƣờng đến năm 2020 trên một số nội dung sau:
* Mục tiêu tổng quát
+ Không ngừng bổ sung và nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý, đến năm học 2019 - 2020 có số lƣợng từ 800 - 850 cán bộ giáo viên, đạt chuẩn của một Trƣờng Đại học.
78
+ Tích cực đầu tƣ xây dựng xong cơ sở II giai đoạn I ( 2010 - 2015), tăng cƣờng đầu tƣ trang thiết bị hiện đại cho các xƣởng thực hành, phòng thí nghiệm, ứng dụng công nghệ dạy học tiên tiến.
+ Không ngừng nâng cao chất lƣợng đào tạo toàn diện, nâng cao vị thế nhà trƣờng và nâng cao đời sống cho giáo viên cán bộ công giáo viên, học sinh sinh viên.
+ Chuẩn bị đủ điều kiện cho các nguồn lực, đến năm 2019 - 2020 đƣa nhà trƣờng trở thành trƣờng đại học công nghệ với quy mô 23000 học sinh, sinh viên, chất lƣợng đào tạo, vị thế và uy tín của nhà trƣờng ngang tầm với các trƣờng Đại học công nghệ trong nƣớc và khu vực.
* Mục tiêu cụ thể
a. Nguồn nhân lực
Phấn đầu hàng năm tuyển đủ số lƣợng giáo viên, đến 2020 có tổng số 850 Giảng viên, CBCNV và đạt trình độ:
- 100% giáo viên, cán bộ quản lý có trình độ đại học
- Trong đó có từ 5 đến 7% có trình độ tiến sĩ (45- 50 ngƣời) - Trên 50% có trình độ thạc sĩ (430 - 450 ngƣời),
- Giáo viên thực hành có bậc thợ bình quân 5/7. b. Nguồn tài chính
- Phấn đấu nguồn tài chính tăng bình quân hàng năm tăng từ: 15%- 20% , đến năm 2020 tổng các nguồn thu trong năm đạt từ 150- 180 tỷ, đáp ứng cho đào tạo và tăng cƣờng cơ sở vật chất khác.
c. Xây dựng cơ bản và tăng cƣờng cơ sở vật chất
- Hoàn thành căn bản việc xây dựng cơ sở II giai đoạn II với Tổng diện tích xây dựng đến năm 2010 là 136.457m2.
- Hiện đại hóa trang thiết bị phục vụ đào tạo các ngành: công nghệ thông tin, tin học công nghiệp, công nghệ ứng dụng PLC, CNC trong sản xuất cơ khí.
* Quy mô và ngành nghề đào tạo
Quy mô đào tạo đến năm 2020 đạt 23 000 HS, SV, đƣợc đào tạo trên 50 ngành và chuyên ngành ở 4 bậc đào tạo: Đại học, cao đẳng, trung học, công nhân kỹ thuật. * Tuyển sinh và xúc tiến việc làm
79
- Tích cực tiếp thị, mở rộng thị phần tuyển sinh, thƣờng xuyên tuyển đủ và vƣợt chỉ tiêu tuyển sinh hàng năm.
- Mở rộng hoạt động xúc tiến việc làm, phân đấu giới thiệu cho 100% học sinh, sinh viên tốt nghiệp ra trƣờng có việc làm , liên kết chặt chẽ với các trung tâm xuất khẩu lao động, hàng năm giới thiệu từ 500 - 700 HSSV đi lao động nƣớc ngoài, xác định đây là mục tiêu quan trọng nhằm hấp dẫn học sinh vào học.
3.1.3. Phương hướng
Trong giai đoạn này, Trƣờng ĐHSĐ có định hƣớng trở thành Trung tâm Giáo dục và Đào tạo có đẳng cấp quốc tế, chủ động hội nhập giáo dục toàn cầu, đào tạo đa ngành đa lĩnh vực, đƣợc các bên liên quan công nhận chất lƣợng. Để đạt đƣợc định hƣớng trên trƣờng ĐHSĐ đi theo các hƣớng sau:
- Nâng cao chất lƣợng đào tạo ở tất cả các cấp đào tạo và các ngành đào tạo. - Đào tạo đa cấp đa ngành đa lĩnh vực.
- Tập trung đầu tƣ phát triển các nguồn lực bao gồm nguồn nhân lực và cơ sở vật chất để nâng cao chất lƣợng đào tạo đáp ứng nhu cầu nền kinh tế hội nhập với kinh tế thế giới. Trong đó, việc xây dựng một đội ngũ cán bộ có năng lực, các giảng viên giỏi cả về kiến thức và thực tế đƣợc yêu tiên hàng đầu.
- Thực hiện đầu tƣ kêu gọi đầu tƣ phòng thí nghiệm, trang thiết bị thực hành đầy đủ, tiên tiến, đồng bộ phù hợp với từng gia đoạn phát triển của khoa học công nghệ, các trang thiết bị thực hành phải có mô hình giống hoặc tƣơng tự nhƣ mô hình sản xuất kinh doanh thực tại các doanh nghiệp.
- Tiếp tục đẩy mạnh công tác quảng bá tuyển sinh để đảm bảo quy mô đào tạo. - Tiếp tục duy trì và chú trọng đến hoạt động kiểm soát quá trình đào tạo và công tác quản lý Học sinh - Sinh viên.
- Chăm lo đời sống cho Giảng viên - Giáo viên, cán bộ nhân viên và học sinh sinh viên.
- Nâng cao chất lƣợng hiệu quả phƣơng pháp nghiên cứu khoa học.
Trƣờng Đại học Sao Đỏ đƣa ra quyết tâm đạt đƣợc định hƣớng phát triển với phƣơng châm “Đoàn kết - đổi mới - sáng tạo - phát triển”.
80
3.2. Các giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc tại trƣờng Đại học Sao Đỏ Đại học Sao Đỏ
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ.
3.2.1.1. Cơ sở giải pháp
Có thể nhận thấy hiện nay trƣờng đang theo đuổi 3 chiến lƣợc chính:
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm theo hƣớng ƣu tiên phát triển thêm các chuyên ngành đào tạo đặc biệt đối với các chuyên ngành đào tạo bậc Đại học, tập trung theo hƣớng đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội và đảm bảo chất lƣợng.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh liên kết đào tạo (ƣu tiên các cơ sở đào tạo nƣớc ngoài có uy tín và danh tiếng) nhằm xây dựng thƣơng hiệu Đại học Sao Đỏ.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung theo hƣớng nâng cao chất lƣợng đào tạo các chuyên ngành hiện có đáp ứng nhu cầu xã hội nhằm tăng quy mô đào tạo của nhà trƣờng.
Xét tổng thể thì ba phƣơng án chiến lƣợc này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thành công cho nhà trƣờng. Tuy nhiên nhƣ chúng ta đã biết, mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc là một kỳ vọng trong tƣơng lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện. Do đó mục tiêu cần cụ thể, rõ ràng và căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu. Trong quá trình xác định, vì có nhiều mục tiêu cụ thể, nên lợi