a donh nghiệp
4.1.4. Định hướng nâng cao khả năng cạnh tranh của TISCO đến năm 2015 và
tầm nhìn đến 2020
Một là, kết hợp các điểm mạnh và cơ hội để nâng cao khả năng cạnh tranh của TISCO.
- Theo định hướng này, TISCO có thể nâng cao khả năng cạnh tranh bằng việc kết hợp cơ hội điều kiện chính trị xã hội và tiền tệ ổn định, nhu cầu thị trường về thép tăng cao, không bị cạnh tranh bởi hàng thay thế. Với khả năng này, TISCO có thể đầu tư và nâng cấp dây chuyền sản xuất để đạt hiệu quả năng suất cao.
- Mặt khác, công ty có thể tận dụng các ưu thế về chất lượng sản phẩm, kỹ thuật sản xuất tốt và chi phí gia công thấp, sản phẩm thép cuộn và thanh cỡ nhỏ đã có uy tín trên thị trường, mạng lưới phân phối rộng, tăng cường hoạt động Marketing, quảng cáo sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, tăng thị phần.
- Bên cạnh đó, TISCO cần đầu tư cải tạo và đổi mới toàn bộ thiết bị đã cũ. Tuy nhiên, để thực hiện được định hướng hướng chiến lược này, TISCO phải có tiềm lực tài chính mạnh và phải làm thật tốt công tác kế hoạch hoá chiến lược cạnh tranh.
Hai là, cạnh tranh kết hợp sử dụng tất cả những mặt mạnh để hạn chế nguy cơ về sự phụ thuộc phôi thép nhập khẩu đến 70%.
- Theo định hướng chiến lược này, để khắc phục nguy cơ giá cả phôi thép nhập khẩu tăng cao và chính sách thuế nhà nước hay thay đổi, TISCO cần có sự nghiên cứu phân tích kỹ tình hình, dự báo tốt và lựa chọn thời điểm nhập khẩu phôi thép thích hợp.
- Đồng thời, TISCO cần phối hợp sử dụng tất cả các mặt mạnh để đối phó với hướng chiến lược mới của một số đối thủ chuyển sang đầu tư và nâng cấp lò luyện thép tự sản xuất phôi nhằm giành lợi thế chi phí thấp. Hướng chiến lược cho công ty để đối phó với nguy cơ này là nghiên cứu đầu tư sản xuất phôi thép từ nguyên liệu thép phế, và quặng thuộc TISCO vận chuyển về nhà máy, luyện cung cấp phôi thép đảm bảo chất lượng, phục vụ sản xuất, để đảm bảo nguồn cung phôi thép tự sản xuất không phụ thuộc vào phôi thép nhập khẩu. TISCO đã mạnh dạn đầu tư giai đoạn II (trên 8.000 tỷ đồng), dự kiến khi vào hoạt động nguồn phôi thép do TISCO sản xuất,
sẽ đủ tự cung tự cấp và xuất khẩu: đủ sức cạnh tranh trên thị trường và chi phí giảm, hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, nâng cao khả năng cạnh tranh.
Ba là, cạnh tranh nhằm vào thị trường mục tiêu, cung cấp sản phẩm trực tiếp cho các công trình xây dựng.
- Mục đích của định hướng này là nhằm hạn chế nguy cơ tăng lên về quyền lực nhà phân phối, đồng thời giảm bớt sự cạnh tranh với các đối thủ trên các kênh phân phối hiện tại.
- Theo định hướng này, TISCO có thể sử dụng ưu thế về chất lượng sản phẩm, kỹ thuật sản xuất tốt, chi phí gia công thấp, khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm và khả năng chuyển đổi sản phẩm linh hoạt, để sản xuất và cung cấp sản phẩm trực tiếp cho các công trình, không thông qua nhà phân phối.
- Tuy nhiên, để thực hiện định hướng này, TISCO phải phát triển mở rộng kênh phân phân phối thứ 3 ngoài 2 kênh đã có, tăng cường đầu tư cho hoạt động Marketing, tích cực tìm kiếm các khách hàng là chủ công trình xây dựng để ký hợp đồng cung cấp, đồng thời phải có chính sách bán hàng riêng phù hợp với đối tượng khách hàng này.
Bốn là, định hướng trọng tâm, tận dụng các mặt mạnh để hạn chế sức ép cạnh tranh từ phía các đối thủ.
- Mục tiêu của định hướng trọng tâm này là nhằm hạn chế sự cạnh tranh mạnh từ phía các đối thủ hiện tại, phát huy ra thế mạnh của TISCO là có thương hiệu nhiều năm trên thương trường và có mạng lưới phân phối quy mô lớn, thép cây vằn lớn do TISCO được đưa vào chương trình trọng điểm quốc gia.
- Theo hướng này, TISCO cần một mặt tập trung vào trọng tâm sản xuất các mặt hàng thế mạnh là thép Góc, thép chữ U, thép chữ Y, thép chống lò) đây là những sản phẩm các đối thủ cạnh tranh không có dây chuyền sản xuất, không sản xuất được.
- Đồng thời, TISCO cũng cần tập trung từng bước cải tạo và nâng cấp thiết bị để đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất và giảm chi phí.
Năm là, cạnh tranh trọng tâm, tận dụng cơ hội về thị trường để khắc phục điểm yếu về Marketing và kế hoạch hoá chiến lược.
- Theo định hướng cạnh tranh này, TISCO có thể tận dụng cơ hội nhu cầu thép trên thị trường tăng cao, để khắc phục điểm yếu về hoạt động Marketing và kế hoạch hoá năng lực mục tiêu là nhằm trọng tâm vào khai thác triệt để các thị trường hiện có, bao gồm thị trường thép cuộn và thép thanh cỡ nhỏ và thị trường theo khu vực địa lý mà hệ thống phân phối đang hoạt động.
- TISCO cũng cần tận dụng cơ hội các đối thủ không chú ý đến mặt hàng thép thanh cỡ nhỏ, để tập trung nâng cao đến mức tối đa sản lượng chủng loại này, làm giảm áp lực cạnh tranh lên sản phẩm thép cuộn do nhu cầu thị trường về thép cuộn có chiều hướng giảm.
Sáu là, định hướng khác biệt hoá sản phẩm, tận dụng cơ hội về thị trường để khắc phục điểm yếu về thiết bị và tài chính.
- Mục tiêu của định hướng này là nhằm tận dụng các cơ hội nhu cầu thép trên thị trường tăng cao không bị cạnh tranh bởi hàng thay thế và các đối thủ không để ý đến mặt hàng thép thanh cỡ nhỏ, để khắc phục điểm yếu về thiết bị và tài chính bằng việc tập trung đầu tư nâng cao chất lượng, làm cho sản phẩm của công ty khác biệt, nổi trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tiêu thụ tốt hơn, giá bán vẫn có thể bằng hoặc cao hơn đối thủ và thu được lợi nhuận cao hơn. Yêu cầu của chiến lược này là kết quả lợi nhuận tăng thêm phải lớn hơn chi phí bỏ ra để khác biệt hoá sản phẩm.
- Theo hướng cạnh tranh này, TISCO cần đầu tư cải tạo có trọng điểm những thiết bị quan trọng để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, làm cho sản phẩm có tính khác biệt hoá cao, đồng thời nâng cao năng suất và giảm chi phí.
- Bên cạnh đó, để khắc phục những hạn chế về tài chính, công ty cần thực hiện chính sách tiết kiệm, cắt giảm những chi phí không sinh lợi trong chuỗi giá trị.
Bẩy là, định hướng nếu khi năng lực cạnh tranh của TISCO suy giảm.
- Theo định hướng cạnh tranh này, TISCO có thể phải thu hẹp quy mô sản xuất, giảm sản lượng để tránh phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh.
- Khắc phục những yếu kém trong khâu Marketing và không phải đầu tư nhiều cho công tác này, TISCO có thể chỉ sản xuất và tiêu thụ bó hẹp trong khuôn khổ về sản phẩm, thị trường và mạng lưới phân phối hiện có. Có thể tận dụng ưu thế về chi phí gia công thấp để nhận cán gia công cho các đơn vị khác (các nhà máy thép khác, các nhà phân phối có phôi thuê cán .v.v).
- Đồng thời, theo định hướng hoạt động này, TISCO sẽ tận dụng các thiết bị hiện có để giảm thiểu mọi hoạt động để tiết kiệm tối đa chi phí.
- Cuối cùng, nếu xét thấy TISCO không còn khả năng cạnh tranh thì biện pháp khả dĩ là sáp nhập với đối thủ mạnh để tiếp tục duy trì hoạt động (ví dụ: tìm đối tác liên doanh ở nước ngoài). Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào nhìn nhận chủ quan của các phía đối tác đầu tư và lãnh đạo của TISCO.