7. Bố cục của luận văn:
1.2.2.Chiến lược tạo sự khác biệt hoá:
Trong chiến lƣợc này doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành “ngƣời duy nhất” trong ngành. Chiến lƣợc này chọn lựa một hoặc vài thuộc tính của sản phẩm mà ngƣời mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là ngƣời duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Và mức giá riêng sẽ là tƣơng xứng với sự độc đáo này. Lập luận của chiến lƣợc khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn các thuộc tính của hàng hóa và làm chúng trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh [6, tr.47-48].
Chiến lƣợc tạo sự khác biệt cung cấp những sản phẩm không phải với mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và nhƣ vậy chúng ta có thể bán ở mức giá cao. Chiến lƣợc này thƣờng là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt.
Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lƣợc định vị sản phẩm là chiến lƣợc làm khác biệt sản phẩm của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm đƣợc một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt nhƣ thông qua chất lƣợng tốt hơn, thiết kế đẹp hơn hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ nhanh hơn hay chính xác hơn, hình ảnh thƣơng hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệ hiện đại hơn … Chiến lƣợc này yêu cầu ngƣời áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thực sự khách hàng mong muốn, có năng lực marketing mạnh, và có đƣợc sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong nội bộ tốt.
21
Trong thực tế, có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác biệt thông qua thƣơng hiệu: họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá trị gia tăng. Đồng thời họ cố gắng giữ sự trung thành đối với thƣơng hiệu luôn ở mức cao nhằm duy trì ổn định sự khác biệt dƣới khía cạnh thƣơng hiệu.
Mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá, song chính sách giá trong chiến lƣợc tạo sự khác biệt cũng không đƣợc tăng quá mức. Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả. Ngoài ra chúng ta cũng cần lƣu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giá trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trƣờng hợp đối thủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tƣơng tự.
Chiến lƣợc tạo sự khác biệt có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp. Trong chiến lƣợc này, sự khác biệt nên đƣợc hiểu là sự khác biệt trong nhận thức của khách hàng. Và sự khác biệt đó đƣợc tập trung vào ít nhất một đặc điểm của sản phẩm. Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình. Yếu tố quan trọng cho một chiến lƣợc tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra đƣợc nhu cầu mà khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mãn những nhu cầu đó.
Mức độ tổng quát của khác biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho ngƣời mua trong việc đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn mua của họ. Các nguồn gốc cho khác biệt hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thƣờng rất đa dạng. Khác biệt hóa sẽ dẫn đến kết quả hoạt động vƣợt trội nếu giá trị mà ngƣời mua nhận biết đƣợc chi phí cho khác biệt hóa. Chiến lƣợc khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho ngƣời mua đƣợc tạo ra (từ đó có mức giá vƣợt trội) và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chi phí cho khác biệt hóa khác nhau tùy theo
22
các hoạt động giá trị và doanh nghiệp nên chọn hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dành cho ngƣời mua là cao nhất, tƣơng đối so với chi phí. Điều này cũng có thể hàm ý rằng doanh nghiệp nên theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất có chi phí thấp cũng nhƣ các nguồn gốc có chi phí cao nhƣng lại có giá trị cao dành cho ngƣời mua. Chi phí cho khác biệt hóa trong nhiều phƣơng pháp khác nhau sẽ dựa trên vị thế của doanh nghiệp so với các yếu tố tác động đến chi phí. Các yếu tố này có thể ảnh hƣởng đến phƣơng pháp để khác biệt hóa và hiệu quả hoạt động của nó.
Phần sau cùng của một chiến lƣợc khác biệt hóa là tính bền vững, Khác biệt hóa sẽ không đƣa đến mức giá vƣợt trội trong dài hạn nếu những nguồn gốc của nó không giữ đƣợc giá trị trƣớc khách hàng và các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc làm theo. Theo đó, doanh nghiệp phải tìm ra những nguồn gốc bền vững cho sự độc nhất và bảo vệ nó bằng những rào cản nhất định.
Doanh nghiệp thƣờng có thể gia tăng khác biệt hóa nói chung bằng cách khai thác các nguồn gốc của sự độc nhất trong những hoạt động giá trị cộng thêm. Mọi hoạt động giá trị đều cần phân tích kỹ lƣỡng để tìm các phƣơng pháp mới nhằm tăng cƣờng giá trị dành cho ngƣời mua.
Cách mà ngƣời mua thực sự sử dụng sản phẩm sẽ xác định hiệu quả hoạt động của sản phẩm đó nên khác biệt hóa sẽ kém đi nếu doanh nghiệp không đi qua các bƣớc để đem việc sử dụng thực tế tƣơng ứng với mong muốn sử dụng:
- Đầu tƣ để hiểu rõ ngƣời mua thực sự sử dụng sản phẩm nhƣ thế nào. - Chỉnh sửa sản phẩm để làm cho việc sử dụng đúng trở nên dễ dàng hơn. - Thiết kế những tài liệu hƣớng dẫn sử dụng có hiệu quả và những chỉ dẫn sử dụng khác.
23
- Cung cấp sự đào tạo và chỉ dẫn ngƣời mua để phát triển việc sử dụng thực tế, hoặc trực tiếp thực hiện điều này, hoặc qua các kênh phân phối.
Doanh nghiệp không thể gặt hái đƣợc thành quả của khác biệt hóa nếu nhƣ không chú ý đúng mức đến các tiêu chuẩn, dấu hiệu nhận biết. Những hoạt động đƣợc chọn để tác động đến các tiêu chuẩn, dấu hiệu nhận biết phải nhất quán với cơ sở dự định cho khác biệt hóa trên những tiêu chuẩn sử dụng. Bởi vì, ngƣời mua có thể không nhận thức đƣợc các chi phí gián tiếp hoặc chi phí ẩn của sản phẩm nên việc đƣa ra dấu hiệu là cần thiết để cho thấy những thiếu sót về giá trị mà các đối thủ khác đã chào bán cũng nhƣ giá trị mà doanh nghiệp dành cho khách hàng. Thêm vào đó, doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa phải tái khẳng định đúng đắn trong lựa chọn của ngƣời mua sau khi đã mua sản phẩm. Tuy nhiên, đƣa ra dấu hiệu chỉ cần thiết trong phạm vi giúp ngƣời mua nhận thức các giá trị của doanh nghiệp.
Một công cụ quan trọng trong khác biệt hóa là thông tin và hệ thống thông tin. Việc gắn liền thông tin với sản phẩm có thể tăng cƣờng khác biệt hóa. Việc mô tả tác dụng hiệu quả của sản phẩm, làm thế nào để sử dụng, bảo quản sản phẩm có thể làm cho mong muốn sử dụng và thực tế sử dụng trở nên nhất quán hơn, nhƣ đã nói trên đây. Tạo cho sản phẩm khả năng cung cấp thông tin khi đƣợc sử dụng có thể cải thiện việc sử dụng của sản phẩm cũng nhƣ làm sản phẩm trở nên có giá hơn. Liên kết một sản phẩm với hệ thống thông tin có thể nâng cao giá trị dành cho ngƣời mua theo những phƣơng pháp khác. Sau cùng gắn liền thông tin với sản phẩm về việc sản phẩm đó đã đƣợc sản xuất nhƣ thế nào, nó là độc nhất vì lẽ gì hoặc sản phẩm hoạt động so sánh tƣơng đối với các sản phẩm thay thế khác nhau nhƣ thế nào là những cách hiệu quả để đƣa vào dấu hiệu giá trị.
24
Có nhiều hoạt động có thể đƣợc làm cho sản phẩm trở nên độc nhất hơn so với chi phí tăng thêm không đáng kể. Doanh nghiệp có thể khác biệt hóa chính mình bằng cách điều phối trong nội bộ hoặc điều phối nhà cung cấp và kênh phân phối hiệu quả hơn. Tƣơng tự nhƣ vậy, thay đổi tập hợp các nét đặc trƣng của sản phẩm có thể ít tốn chi phí hơn là khi tăng thêm những điểm mới. Một cách khác thƣờng đƣợc ƣu tiên để tăng cƣờng khác biệt hóa là các hoạt động mà có chi phí đƣợc cắt giảm trong quy trình.
Doanh nghiệp có thể tối thiểu hóa các chi phí cho khác biệt hóa khi nhận ra các yếu tố tác động đến chi phí. Doanh nghiệp làm khác biệt hóa càng hiệu quả nếu cẩn thận chú ý đến việc kiểm soát các yếu tố tác động đến chi phí trong các hoạt động mà khác biệt hóa đặt nền móng. Tìm ra phƣơng pháp hiệu quả để khác biệt hóa là đặc biệt quan trọng bởi vì bản thân việc đƣa ra dấu hiệu sẽ không tạo ra giá trị. Đƣa ra dấu hiệu từ những đầu tƣ hoặc danh tiếng trong quá khứ có thể tốn ít chi phí hơn đƣa ra dấu hiệu chỉ với những phí tổn trong thời điểm hiện tại.
Chi phí cho khác biệt hóa theo nhiều cách khác nhau cũng sẽ khác nhau, tùy từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên thực hiện khác biệt hóa theo những cách mà họ có lợi thế về chi phí. Đối với một doanh nghiệp có thị phần lớn sẽ có lợi thế chi phí trong khác biệt hóa tại những hoạt động nhạy cảm với quy mô nhƣ quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, còn một doanh nghiệp đa ngành có thể có lợi thế trong khác biệt hóa theo phƣơng pháp mà chi phí cho khác biệt hóa đƣợc cắt giảm do mối tƣơng quan qua lại với các đơn vị ngang cấp.
Doanh nghiệp có thể gia tăng sự độc nhất hoặc giá trị nhận biết cho sự độc nhất đó nếu doanh nghiệp có thay đổi quy trình bán hàng theo cách thức nâng cao vai trò của ngƣời ra quyết định. Đây là những ngƣời sẽ đánh giá các hình thức độc nhất cụ thể của doanh nghiệp. Một cách tiêu biểu, thay đổi
25
ngƣời ra quyết định đòi hỏi phải điều chỉnh chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo những chiều hƣớng nhƣ sau:
- Triển khai nhân viên bán hàng mới.
- Gắn liền những nhân viên kỹ thuật với công tác bán hàng. - Thay đổi quảng cáo trên truyền thông và nội dung quảng cáo. - Thay đổi những vật liệu cho việc bán hàng.
- Hƣớng dẫn ngƣời mua về những cơ sở mới cho việc ra quyết định và điều này đòi hỏi ngƣời khác sẽ ra quyết định mua hàng.
Tìm kiếm các tiêu chuẩn mua quan trọng mà ngƣời mua (và các đối thủ) chƣa nhận biết ra sẽ đem lại cơ hội lớn để có đƣợc khác biệt hóa. Điều này cho phép doanh nghiệp đi tiên phong trong việc đặt nền móng mới cho khác biệt hóa, từ đó có lợi ích lâu dài từ hình ảnh và danh tiếng. Các tiêu chuẩn mua chƣa đƣợc nhận biết thƣờng là các tiêu chuẩn sử dụng, cụ thể là các tiêu chuẩn dựa trên những tác động gián tiếp mà doanh nghiệp hoặc sản phẩm của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến chuỗi giá trị của ngƣời mua. Nhiều chiến lƣợc khác biệt hóa trên quy mô lớn đã không phản hồi thụ động trƣớc các nhu cầu thụ động của ngƣời mua mà dựa trên những phƣơng pháp mới để khác biệt hóa.
Ngƣời mua và kênh phân phối có các tiêu chuẩn mua thay đổi đã đem đến một cơ hội quan trọng cho chiến lƣợc khác biệt hóa. Sự thay đổi này tạo ra những cơ sở chiến lƣợc khác biệt hóa và có thể dẫn dắt ngƣời mua đến một cái nhìn mới mẻ về các sản phẩm họ thƣờng xuyên mua từ các nhà cung cấp. Sự cạnh tranh trong ngành của ngƣời mua tăng lên, có thể làm gia tăng nhu cầu của khách hàng đối với hỗ trợ kỹ thuật ứng dụng, hoặc việc cắt giảm chi phí đƣợc đánh giá cao hơn. Khác biệt hóa để giảm chi phí ngƣời mua thƣờng
26 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
là cơ hội tốt nhất trong khi ngành của ngƣời mua đang ở những thời kỳ khó khăn, hoặc khi ngƣời mua có hiểu biết rõ hơn. Cũng giống nhƣ trên, khác biệt hóa trên cơ sở cải thiện hiệu quả hoạt động cho ngƣời mua có thể lƣợng hóa đƣợc cũng đem đến một mức giá vƣợt trội lâu dài hơn là khác biệt hóa trên cơ sở những lợi thế hiệu quả hoạt động vô hình khác.
Hình thành một chuỗi giá trị mới là một quá trình sáng tạo. Trở lại từ chuỗi giá trị của ngƣời mua, một doanh nghiệp cần thăm dò những phƣơng thức khác biệt mà họ có thể liên kết với chuỗi giá trị của ngƣời mua hoặc tái cấu trúc các hoạt động giá trị của chính mình để đáp ứng tốt hơn các tiêu chuẩn mua hàng. Định hình lại chuỗi giá trị thƣờng liên quan đến những vấn đề sau:
- Một kênh phân phối mới hoặc phƣơng pháp bán hàng mới.
- Tích hợp “tiến” để đảm nhận thêm các chức năng của ngƣời mua hoặc triệt tiêu kênh phân phối.
- Tích hợp “lùi” để kiểm soát đƣợc nhiều hơn những yếu tố quyết định chất lƣợng sản phẩm.
- Đƣa ra một quy trình công nghệ hoàn toàn mới.
Tính bền vững của khác biệt hóa dựa trên 2 vấn đề: giá trị dành cho ngƣời mua đƣợc nhận thức liên tục và thiếu sự bắt chƣớc từ các đối thủ cạnh tranh. Có một rủi ro luôn tồn tại là nhu cầu hoặc nhận thức của ngƣời mua sẽ thay đổi, làm triệt tiêu giá trị của một hình thức khác biệt hóa cụ thể. Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể bắt chƣớc chiến lƣợc của doanh nghiệp hoặc vƣợt qua những nền tảng của khác biệt hóa mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Tính bền vững trong khác biệt hóa của một doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh dựa trên nguồn gốc của khác biệt hóa. Để đƣợc bền vững, khác biệt hóa phải đƣợc thực hiện trên cơ sở các nguồn gốc, mà tại đó có những rào cản di động
27
để ngăn trở các đối thủ sao chép lại. Những yếu tố khác nhau tác động đến sự độc nhất sẽ có tính bền vững khác nhau, còn chi phí cho khác biệt hóa cũng có thể khác nhau tùy theo từng đối thủ cạnh tranh và chi phí này cũng tác động đến tính bền vững.
Doanh nghiệp là độc nhất với một điều gì đó nhƣng điều này không hẳn là đã có khác biệt hóa. Sự độc nhất không đƣa đến khác biệt hóa nếu nhƣ nó không làm giảm chi phí hoặc không tăng cƣờng hiệu quả cho ngƣời mua nhƣ họ đã nhận biết đƣợc. Khác biệt hóa thuyết phục nhất thƣờng xuất phát từ những nguồn gốc của giá trị mà ngƣời mua có thể nhận biết đƣợc, đo lƣờng đƣợc, hoặc từ những nguồn gốc khó đo lƣờng nhƣng có đƣa ra những dấu hiệu bao quát. Một cách kiểm tra hiệu quả giá trị của sự độc nhất là doanh nghiệp có thể yêu cầu và duy trì một mức giá vƣợt trội khi bán cho các ngƣời mua có nhiều thông tin hay không.
Nếu doanh nghiệp không hiểu rõ cơ chế mà hoạt động của họ tác động đến giá trị dành cho ngƣời mua hoặc sự nhận biết các giá trị đó, doanh nghiệp có thể rơi vào trƣờng hợp khác biệt hóa quá mức. Khác biệt hóa không cần thiết là kết quả của việc không phân tích kỹ ngƣỡng của các hoạt động hoặc làm suy yếu những sự thu về trong các tiêu chuẩn mua của khách hàng. Đến lƣợt nó, điều này lại xuất phát từ thiếu hiểu biết về các hoạt động của doanh nghiệp đã có liên quan nhƣ thế nào với chuỗi giá trị của ngƣời mua.
Một đối thủ thực hiện khác biệt hóa sẽ bị khách hàng lãng quên nếu nhƣ mức giá của họ quá cao. Hơn thế nữa nếu doanh nghiệp không chia sẻ