Hàn Quốc là quốc gia cú chỉ số tăng trưởng GNP cao nhất trong khoảng thời gian từ năm 1965 đến 1990, cũng là quốc gia cú tỷ lệ người biết chữ rất cao, chiếm tới 97% dõn số (26). Trong vũng ba thập kỷ, Hàn Quốc đó chuyển từ một nước nụng nghiệp và bị chiến tranh tàn phỏ trở thành một nước hiện đại, cụng nghiệp hoỏ vào thời điểm gia nhập OECD. Nếu vào năm 1964, một người lao động trung bỡnh của Hàn Quốc chỉ kiếm được 100 đụ la Mỹ mỗi năm thỡ vào năm 1994, GNP đầu người của Hàn Quốc là 8.485 đụ la Mỹ, gấp 30 lần của Ấn độ. Hàn Quốc cũng là một trong những nhà sản xuất lớn nhất thế giới về DRAMS (Chips bộ nhớ truy cập ngẫu nhiờn trực tiếp), nhà đúng tàu biển lớn thứ hai thế giới và nhà sản xuất thiết bị điện tử lớn thứ tư thế giới. Là nước nghốo tài nguyờn, do đú sức mạnh nguồn nhõn lực của Hàn Quốc đúng vai trũ then chốt trong sự phỏt triển kinh tế hiện đại của Hàn Quốc (27).
Cỏch quản lý nguồn nhõn lực của người Hàn quốc cú nột khỏc biệt với cỏc nước khỏc. Người dõn Hàn Quốc bị ràng buộc chặt chẽ với cỏc quy phạm xó hội và văn hoỏ, theo đú họ phải tuõn thủ và tụn trọng về mặt lời ăn tiếng núi và xó hội khụng khoan dung cho những ai khụng tuõn thủ nú. Do đú, quản lý nguồn nhõn lực của Hàn Quốc cú thể cú hiệu quả nếu điều này được thực hiện phự hợp với cỏc quy phạm điều chỉnh hành vi. Người Hàn Quốc hiểu một cỏch rừ ràng vị trớ của họ trong xó hội và tụn trọng những ai ở trờn họ theo trật tự thứ bậc. Điều này khụng cú nghĩa rằng họ khụng tụn trọng người cấp dưới, mà trỏi lại, họ luụn phấn đấu để tạo lập mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, bằng cỏch nhấn mạnh vào tớnh trung thực. Trong nhiều trường hợp, người Hàn Quốc hy sinh lợi ớch cỏ nhõn của họ để đỏp ứng cỏc yờu cầu của trật tự thứ bậc trong xó hội và trong tổ chức của họ (26).
Ở Hàn Quốc, sự can thiệp và vận động của Chớnh phủ chiếm ưu thế mạnh trong quản lý nguồn nhõn lực. Nhà nước kiểm soỏt việc tăng lương, thực trạng tuyển dụng và quy mụ của cỏc chaebol. Hầu hết cỏc chaebol đều thiờn về việc tuyển dụng những sinh viờn tốt nghiệp từ cỏc trường cú uy tớn (26). Hàn Quốc rất coi trọng giỏo dục. Chi phớ cho giỏo dục chiếm trờn 19% chi tiờu của Chớnh phủ.
Trờn 90% nhõn lực tiếp tục con đường học tập sau khi tốt nghiệp phổ thụng vào cỏc trường đại học, cao đẳng hoặc học nghề (27).
Người lao động làm việc sỏu ngày một tuần, từ thứ hai đến thứ sỏu và đến tận 2 giờ chiều thứ bảy (26). Hầu hết cỏc lĩnh vực của quan hệ lao động đều được phỏp điển hoỏ (Luật Tiờu chuẩn Lao động, Luật Liờn đoàn lao động, Luật giải quyết tranh chấp lao động, Luật Hội đồng quản lý lao động, Luật Uỷ ban lao động, Luật về lương tối thiểu, Luật về an toàn lao động, Luật cơ bản về đào tạo nghề nghiệp, Luật Quỹ hưu trớ quốc gia, Luật Bảo hiểm y tế, Luật Bảo hiểm về bồi thường tai nạn cụng nghiệp, Luật An toàn và vệ sinh lao động, Luật Bỡnh đẳng giới về lao động...) (27).
Về tuyển dụng, cỏc chaebol thường tuyển dụng hai lần một năm vào thỏng 7 và thỏng 11, trong khi cỏc doanh nghiệp khụng thuộc loại hỡnh chaebol thường tuyển dụng một lần một năm vào thỏng 11 sau kỳ tuyển dụng của cỏc chaebol. Việc tuyển dụng này được thực hiện bằng nhiều phương thức như quảng cỏo bỏo chớ, đặt cỏc trung tõm tại cỏc trường học, quảng cỏo tại nhà mỏy và sở thớch cỏ nhõn (26).
Hầu hết trờn phạm vi Hàn Quốc đều cú cỏc chương trỡnh định hướng nghề nghiệp. Vớ dụ, tập đoàn Hundai cú chương trỡnh định hướng nghề nghiệp trong bốn tuần bao trựm 62 chủ đề trong 184 giờ, trong đú cú những nội dung như giỏo dục đạo đức, đời sống tổ chức, tỡnh trạng thể chất và những tri thức cơ bản. Tập đoàn Lucky-Golstar cú chương trỡnh hai tuần theo sau chương trỡnh đào tạo mỏy tớnh và ba tuần nếu là giỏo dục trong phạm vi tổ chức. Trong giai đoạn cuối, cỏc ứng viờn mới sẽ phải tham gia vào đào tạo thể chất bằng việc đi bộ 50 kilụmột và leo nỳi (26).
Vấn đề đào tạo và phỏt triển là nhõn tố quan trọng đối với cỏc nhõn viờn điều hành hàng đầu của cụng ty bởi lẽ đú là cỏch duy nhất để họ cú thể gia tăng năng suất lao động và duy trỡ khả năng cạnh tranh. Chớnh phủ cũng nhấn mạnh vào việc đào tạo và phỏt triển trong cỏc tổ chức, bằng cỏch yờu cầu cỏc cụng ty cú trờn 150 lao động phải thành lập một trung tõm đào tạo cho người lao động của họ. Kết
quả của quỏ trỡnh đào tạo này được kiểm chứng bởi cỏc kết quả kiểm tra mà cú liờn quan trực tiếp đến việc thăng tiến và lương bổng (26).
Đỏnh giỏ là một chức năng quan trọng trong quản lý nguồn nhõn lực và điều này được ỏp dụng chung ở Hàn Quốc. Quỏ trỡnh đỏnh giỏ ở Hàn Quốc khỏc với cỏc nước khỏc do tớnh đặc thự của mụi trường tổ chức. Hệ thống đỏnh giỏ dựa vào kinh nghiệm nghề nghiệp cú tớnh vượt trội mà cú thể hạn chế việc ỏp dụng trực tiếp cỏch đỏnh giỏ khỏch quan, do đú hai hay ba giỏm quản sẽ thường đỏnh giỏ mỗi người lao động vào một thời điểm (26).
1.4.2 Nhật Bản
Ở Nhật Bản, việc tuyển dụng mới được lấy chủ yếu từ những người mới tốt nghiệp từ cỏc trường phổ thụng, cao đẳng và đại học. Đõy là sự kiện mỗi năm được thực hiện một lần và cú thể ỏp dụng đối với cả lao động sản xuất và đội ngũ văn phũng. Do đú, người tuyển dụng lao động phải xõy dựng được kế hoạch nhõn lực hợp lý trước thời gian tuyển dụng. Hầu hết cỏc cụng ty đều cung cấp và đũi hỏi việc đào tạo nhúm, đào tạo theo cụng việc và đào tạo định kỳ ngoài cụng việc. Trường hợp cú người lao động rời khỏi cụng ty, những sự trợ giỳp tạm thời cú thể được thực hiện nhưng thụng thường là đối với những người lao động phải làm thay cụng việc của những người lao động đó rời khỏi cụng ty. Thụng thường khi người lao động rời bỏ cụng việc, họ được khuyến khớch thụng bỏo trước cho người sử dụng lao động. Những lao động được tuyển dụng mới được sắp xếp cho cỏc cụng việc đặc biệt sau khi đó trải qua việc đào tạo bắt buộc. Hầu hết người lao động kỳ vọng được chuyển sang cỏc cụng việc khỏc một cỏch định kỳ và kiểu điều chuyển cụng việc này thụng thường được người lao động chấp nhận. Người lao động được đỏnh giỏ hàng năm, đụi khi là thường xuyờn và được khuyến khớch trờn cơ sở năng lực cỏ nhõn và số năm làm việc (28).
Quan hệ giữa người chủ và thợ, giữa người quản lý và nhõn viờn là một nột đặc trưng tại Nhật Bản. Trong hầu hết cỏc trường hợp, cụng đoàn được tổ chức bởi người lao động làm việc cho một cụng ty riờng biệt. Thụng thường, cỏc thành viờn cụng đoàn khụng chỉ bao gồm lao động sản xuất mà cả người giỏm sỏt, quản đốc
và hầu hết lao động cổ cồn trắng bờn dưới cấp quản lý. Người sử dụng lao động cú xu hướng đối xử như nhau với người lao động bất kể họ cú phải là thành viờn của cụng đoàn hay khụng.
Một trong những bớ quyết của cỏc hóng Nhật Bản trong ba thập kỷ thành cụng (1960-1990) là hệ thống quản lý nguồn nhõn lực “định hướng con người”. Hệ thống này nhấn mạnh vào khả năng của người lao động. Người tuyển dụng lao động tuyển nhõn lực trong thời kỳ tương đối dài và tạo động lực để người lao động làm việc cú hiệu quả nhất. Sau khi tốt nghiệp phổ thụng, mọi người cú thể được tiếp tục giỏo dục đại học trong vũng bốn năm. Người sử dụng lao động Nhật Bản tuyển dụng cả người tốt nghiệp phổ thụng và đại học cựng một lỳc vào thỏng 4 (29).
Người lao động được trả lương và khuyến khớch trờn cơ sở thõm niờn. Một người lao động Nhật Bản điển hỡnh thường được trả theo thỏng và cộng thờm một lần trả cụng phụ thờm hai lần trong một năm. Việc thanh toỏn hàng thỏng bao gồm lương cơ bản và nhiều khoản phụ thờm, chẳng hạn tiền trợ cấp cho gia đỡnh cú người phụ thuộc, tiền nhà… Hầu hết người sử dụng lao động ở Nhật Bản trả lương cơ bản trờn cơ sở khả năng của người lao động để thực hiện cụng việc. Hệ thống đỏnh giỏ được ỏp dụng để đỏnh giỏ khả năng của người lao động được gọi là hệ thống tớnh điểm trờn cơ sở năng lực. Người sử dụng lao động xem xột những năng lực để thực thi cụng việc trong cụng ty, xếp loại những năng lực đú và tiếp đú là mức lương được xỏc định phự hợp với từng mức độ (29).
Hệ thống khuyến khớch của cỏc hóng Nhật Bản trong thời kỳ 1960-1990 cú bề ngoài như là một hệ thống đỏnh giỏ theo năng lực. Tuy nhiờn, trờn thực tế đú là hệ thống dựa vào thõm niờn cụng tỏc. Thực tế cho thấy người lao động ở Nhật Bản thường được xếp loại từ dưới lờn và được tự động nõng lờn vào cỏc thỏng tư trong năm. Núi cỏch khỏc, những người sử dụng lao động Nhật Bản thường giới thiệu năng lực trờn cơ sở hệ thống khuyến khớch và vận hành hệ thống trờn cơ sở thõm niờn cụng tỏc (29).
Hệ thống đỏnh giỏ này cú tỏc dụng gắn người lao động với tổ chức của họ. Hầu hết người Nhật Bản trong thời kỳ này đều nhận thấy rằng thõm niờn cụng tỏc là một tiờu chớ cụng bằng của việc đối xử, và ngầm hiểu rằng người lao động cú thể đạt được lợi ớch sau một thời gian dài làm việc cho cụng ty. Tuy nhiờn, hệ thống này cú nhược điểm là khụng khuyến khớch được sự cạnh tranh giữa những người lao động. Do đú, những người sử dụng lao động Nhật Bản đó đề xuất những cơ chế khỏc để khuyến khớch sức cạnh tranh để thỳc đẩy mọi người làm việc chăm chỉ hơn và để cú thể đạt được kết quả và vị thế cao hơn trong cụng ty. Vớ dụ, người sử dụng lao động Nhật Bản chỉ định những người lao động vào cỏc vị trớ quản lý trờn cơ sở sự thực hiện cụng việc của họ thay cho thõm niờn cụng tỏc. Trong ba thập kỷ thành cụng, hầu hết cỏc nhà quản lý doanh nghiệp ở Nhật Bản đều được thăng tiến trong nội bộ sau thời gian 10 năm cụng tỏc (29).
Hệ thống tuyển dụng lao động suốt đời là một cơ chế khỏc để người lao động gắn bú hơn với cụng việc. Tuy nhiờn, người sử dụng lao động khụng thể làm cho tất cả người lao động trở thành người quản lý doanh nghiệp bởi lẽ số lượng vị trớ quản lý chỉ cú giới hạn. Do đú, những nhõn viờn khụng quản lý sau một thời gian phục vụ lõu dài cú khuynh hướng khụng cũn nỗ lực trong cụng việc. Để đối phú với hậu quả này, cỏc cụng ty Nhật Bản thành lập một hệ thống cỏc cụng ty con và chuyển những người lao động này thành những người quản lý của cụng ty con. Hầu hết cỏc cụng ty Nhật Bản đều cú hàng chục, thậm chớ là hàng trăm cụng ty con (29).
Việc cạnh tranh khốc liệt trong nền kinh tế thế giới vào những năm 90 của thế kỷ XX đó thỳc đẩy cỏc doanh nghiệp Nhật Bản tỏi cơ cấu lại hệ thống quản lý nguồn nhõn lực để vận hành cú hiệu quả hơn. Một số doanh nghiệp nổi tiếng của Nhật Bản bắt đầu giới thiệu “quản lý nguồn nhõn lực định hướng thực hiện” vào đầu kỷ nguyờn 90, tạo lập nền tảng cho nhiều cụng ty Nhật Bản chấp nhận cỏch quản lý này vào năm 2000. Phỏp luật Nhật Bản cũng phỏt triển theo khuynh hướng của hệ thống quản lý nguồn nhõn lực định hướng thực hiện. Việc sửa đổi luật tiờu chuẩn lao động vào năm 2000 đó cho phộp cụng nhõn cổ cồn trắng cú thể quyết
định thời gian và cỏch thức thực hiện cụng việc. Mặc dự sự sửa đổi này dường như là tốt đối với người lao động, tỏc động thực tế của sửa đổi này là hạn chế cỏc mức độ trả lương của người sử dụng lao động. Trờn thực tế, hoa hồng làm thờm giờ khụng được trả cho người lao động trong hệ thống này. Núi cỏch khỏc, những người lao động trong hệ thống nờu trờn được trả cho cụng việc được thực hiện thay cho thời gian họ làm việc. Gần đõy, nhiều cụng ty Nhật Bản đó ỏp dụng hệ thống quản lý nguồn nhõn lực định hướng thực hiện. Tuy nhiờn, khi Hiệp hội quản lý Nhật Bản tiến hành điều tra về sự ỏp dụng hệ thống này, kết quả điều tra đó cho thấy nhiều vấn đề: Một là, cỏc nhà quản lý cấp cao đó khụng chỉ giải thớch được mục đớch của việc đưa ra hệ thống; Hai là, việc quản lý theo hệ thống khỏch quan cú vấn đề cố hữu nội tại liờn quan đến cỏch đỏnh giỏ và trả lương; Ba là, hệ thống này tồn tại trong quỏ trỡnh đỏnh giỏ mà vấn đề quan trọng nhất của quỏ trỡnh đỏnh giỏ là sự cụng bằng và ý chớ của người lao động được đỏnh giỏ. Cỏch đỏnh giỏ tuyệt đối thay cho cỏch đỏnh giỏ tương đối là khụng thể đỏnh giỏ người lao động một cỏch cụng bằng, hiểu được ý định của họ và làm họ gắn bú với tổ chức; Bốn là, hệ thống này là sự chấm dứt cơ hội khụng chớnh thức cho giỏo dục và đào tạo. Do sự đối xử dựa trờn việc thực hiện cụng việc, những người cú tuổi cú suy nghĩ rằng những người trẻ tuổi hơn trong cựng cụng ty là những đối thủ cạnh tranh bởi lẽ những người trẻ hơn cú tiềm năng để được trả lương cao hơn và cú thể thay thế họ ngày một ngày hai (29).
1.4.3 Trung Quốc
Những thay đổi nhanh chúng trong kinh tế Trung Quốc đó tỏc động mạnh mẽ tới vai trũ của người quản lý doanh nghiệp trong xó hội Trung Quốc. Vai trũ của người quản lý chuyển từ việc chủ yếu tập trung vào người quản lý con người sang cỏch quản lý dựa vào sự nắm bắt thị trường, quản lý tài chớnh và cỏch suy nghĩ chiến lược để khuyến khớch cạnh tranh. Dần dần, những thay đổi này đó đặt ra nhiều cõu hỏi liờn quan đến năng lực của người quản lý doanh nghiệp tại Trung Quốc để giải quyết vấn đề cạnh tranh, tớnh khụng chắc chắn, khả năng khụng thể dự đoỏn và tăng cường tớnh tự chủ. Sự phỏt triển thành cụng của Trung Quốc với
tư cỏch là một quyền lực kinh tế chủ yếu chỉ cú thể đạt được với sự trợ giỳp của việc quản lý được đào tạo chuyờn nghiệp và cú kỹ năng cao (30).
Khi tuyển dụng lao động ở Trung Quốc, điều cần thiết cần nhận thức đú là cỏc khả năng lựa chọn là sẵn cú cho một vị trớ. Cú bốn kiểu ứng viờn thường được xem xột là lao động địa phương Trung Quốc, lao động Trung Quốc ở nước ngoài, người Trung Quốc trở về nước và người Trung Quốc ra nước ngoài (31).
Ứng viờn là lao động địa phương đang tăng dần nhu cầu khụng chỉ tỡm kiếm vị trớ đầu vào mà cũn cả vị trớ cấp trung và cấp cao. Trong vũng từ 5 đến 7 năm, lao động Trung Quốc đó làm quen với văn hoỏ kinh doanh của phương Tõy. Chớnh phủ Trung Quốc cũng bắt đầu những nỗ lực ngày càng mạnh để phỏt triển giỏo dục. Trung Quốc đó soạn thảo luật để phỏt triển giỏo dục phi chớnh phủ nhằm tạo cơ hội ngang bằng cho cả hệ thống giỏo dục tư và hệ thống giỏo dục do Chớnh phủ tài trợ. Bằng việc cho phộp nhiều người tiếp cận hệ thống giỏo dục tư, Chớnh phủ đó giải tỏa ỏp lực cho hệ thống giỏo dục cụng cũng như tạo ra nền tảng nhõn lực của đất nước. Nhiều cụng ty Trung Quốc đó quan tõm tới việc đào tạo tăng