L ỜI MỞ ĐẦU
6. Kết cầu của luận văn
3.2.2. Hoàn thiện quy chế trả lương đối với lao động quản lý, phục vụ
3.2.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí chức danh a. Mục tiêu giải pháp
Công ty đang áp dụng theo hệ thống thang bảng lương nhà nước theo chếđộ thâm niên, bằng cấp. Sự phân chia phụ trách công việc ở bộ phận gián tiếp chủ yếu do trưởng phòng quyết định dựa trên các kĩ năng, kiến thức của các nhân viên. Việc tuyển chọn nhân viên hiện nay theo hướng lấy dư bù vào chổ thiếu và không có mô tả công việc của chức danh đang tuyển nên gây ra sự mâu thuẫn trong tiêu chí công tác tuyển chọn và nhu cầu thật sự ảnh hưởng đến công tác đánh giá năng lực nhân viên, công tác trả thưởng cũng như quy hoạch cán bộ nồng cốt cho công ty. Định giá công việc để trả lương đối với lao
động quản lý, phục vụ tại công ty vẫn còn bị ảnh hưởng nặng nề của cơ chế tiền lương theo kiểu bao cấp nhà nước chỉ mới dừng lại ở mức trả lương bình quân theo từng nhóm chức danh theo bằng cấp, thâm niên kinh nghiệm. Nguyên nhân chính các công ty cao su chưa triển khai tốt đánh giá kết quả thực hiện công việc là do chưa có bản mô tả công việc từng vị trí chức danh rõ ràng, chưa phân tích công việc của từng cá nhân, xây dựng các nhiệm vụ và mục tiêu công việc cụ thể làm cơ sởđánh giá kết quả thực hiện công việc lao
động quản lý, phục vụ.
Công ty muốn định giá công việc chính xác, bước đầu tiên là phải xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí chức danh. Dựa vào thực tế công việc, các chức danh sẽ
được tách bạch rõ ràng và được mô tả một cách chính xác về mức độ phức tạp, tính trách nhiệm, khối lượng công việc đảm nhận, cường độ làm việc, điều kiện và môi trường làm việc, mục tiêu thực hiện công việc làm cơ sở cho việc định giá trị công việc đảm bảo sự
công bằng, tính khách quan khi trả lương.
b. Nội dung giải pháp
Hiện nay, khối gián tiếp của công ty thực hiện công việc dưới dạng các quy trình, quy phạm nhưng còn rời rạc giữa các phòng ban, giữa bộ phận nông trường với công ty bộ. Khi xây dựng các bảng mô tả công việc, người viết cần dẫn chiếu các quy trình này ngắn gọn nhưng vẫn đảm bảo tính chặt chẽ, đầy đủ. Để xây dựng bản mô tả công việc phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định; về nội dung, nói chung các trong bản mô tả
công việc và tiêu chí đánh giá công việc chủ yếu liên quan tới các nội dung cơ bản cụ thể
của một công việc đó. Bảng mô tả công việc nên được xây dựng và cập nhật thường xuyên, người xây dựng cần chú ý đến thực tiễn công việc tại đơn vị để có kiến thức đúng
đắn khi viết các mục tiêu chí. Tác giả đã xây dựng bảng mô tả công việc mẫu của chức danh trường phòng kinh doanh để minh họa cho một số tiêu chí cơ bản về nội dung bản mô tả công việc căn cứ trên tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ ngành cao su ban hành 2004 (phụ lục).
Bảng 3.1. Nội dung cơ bản về bản mô tả công việc
Tiêu chí Nội dung cơ bản
1. Chức vụ, bộ phận Vị trí công tác, thuộc văn phòng công ty, nông trường hay bộ phận nào quản lý
2. Tóm tắt công việc Mô tả chung về công việc, mục tiêu của công việc 3. Các mối quan hệ
chủ yếu
Bên trong và bên ngoài công ty, mục đích quan hệ
4. Các nhiệm vụ và trách nhiệm
Mô tả chi tiết về trách nhiệm, nghĩa vụ của công việc
5. Quyền hạn Xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định tài chính hay nhân sự
6. Tiêu chuẩn trong
đánh giá Ch
7. Các điều kiện làm
việc - Th
ời gian làm việc - Môi trường làm việc - Các công cụ, dụng hỗ trợ
Để tạo thuận lợi cho việc triển khai tốt xây dựng bản mô tả công việc, công ty cần tiến hành theo các bước như sau:
Trước tiên, công ty phải thành lập tổ chuyên trách gồm các trưởng phòng ban và tư
vấn viên thực hiện xây dựng bản mô tả công việc nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của tổng giám đốc công ty. Công ty hiện nay hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần nhưng nhà nước vẫn nắm quyền chi phối; với đặc điểm như thế, tác giảđề nghị tổ chuyên trách nên thống nhất nội dung trước với ban lãnh đạo công ty nhằm tăng tính chính xác trong xây dựng các bảng mô tả công việc trên cở sở phối hợp với bộ phận tổ chức-tiền lương và phù hợp hóa với thực tế công việc của đơn vị.
Thứ hai, công ty cần thực hiện theo phương pháp thảo luận công khai. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ cung cấp thông tin chi tiết chính xác công việc của mình cho tổ chuyên trách. Lao động quản lý các bộ phận và nhân viên cùng bàn bạc thảo luận để đi
đến thống nhất về nội dung bản mô tả công việc trên cơ sở chức năng nhiệm vụ, năng lực
cần thiết được cụ thể hóa, định lượng qua phân tích công việc và mục tiêu công việc.
Bên cạnh bảng mô tả công việc từng chức danh, công ty cần phối hợp xác lập lại bản mô
tả chức năng, nhiệm vụ từng phòng, nông trường, bộ phận để có sơ đồ chỉ rõ mối quan hệ
từng bộ phận với các bộ phận khác.
c. Lợi ích của giải pháp
Đối với công ty, xây dựng bảng mô tả công việc các chức danh giúp ban lãnh đạo thấy được sự chồng chéo trong công việc, sự dư thừa và thiết hụt nhân sự ở bộ phận phòng ban; là cơ sở cho công tác đánh giá trả lương và đánh giá khen thưởng; có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực trong công việc, giúp trưởng các bộ phận bố trí hợp lí công việc cho các cá nhân. Qua đó, lãnh đạo cũng có cái nhìn tổng quát trong điều chỉnh
cơ cấu tổ chức, định biên bộ máy hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và mục tiêu phát triển của công ty.
Bảng mô tả công việc sẽ là căn cứ quan trọng khi xét tuyển đầu vào trong quá trình tuyển chọn nhân viên mới thể hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu và hiệu quả công việc.
3.2.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ
a. Mục tiêu giải pháp
Xây dựng tiêu chí, phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhằm xác
định được chất lượng hoàn thành công việc của nhân viên; thấy được các mặt tốt và chưa tốt trong bố trí công việc làm cơ sở cho việc khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt phát triển.v.v. tạo được động lực thúc đẩy CBNV làm việc tốt hơn.
Xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhằm hướng công tác trả lương theo hiệu quả làm việc, đảm bảo trả lương công bằng, khắc phục sự bất hợp lý của công tác trả lương theo bằng cấp hiện nay, tính bình quân chủ nghĩa trong trả lương, khuyến khích tăng năng suất lao động.
b. Nội dung giải pháp
Tác giả xây dựng các tiêu chí định lượng để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của lao động quản lý, phục vụ căn cứ vào bảng mô tả công việc từng cá nhân, từng bộ
phận đã được đề cập trong phần 3.2.2.1 xây dựng kế hoạch làm việc hoặc mục tiêu công việc theo định kỳ hàng tháng, quý trình lãnh đạo phê duyệt làm cở sở cho việc tổ chức
đánh giá chỉ sốđánh giá thực hiệc mục tiêu công việc.
Dựa vào bảng mô tả chi tiết nội dung công việc, mỗi phòng ban sẽ tạo ra các mẫu phiếu đánh giá với một thang đo 5 bậc để đo lường các đặc trưng tùy thuộc vào tính chất công việc.
Bảng 3.2: Mẫu phiếu đánh giá công việc tháng
Tên nhân viên: Chức danh:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá: Tiêu chí Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới yêu cầu Tối thiểu Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 Khả năng xét đoán-hiểu biết 5 4 3 2 1 Thái độ 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1
Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các tiêu chí lựa chọn có thể
khác nhau. Việc lựa chọn các tiêu chí cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiệu quả công việc (ví dụ phụ lục). Đểđánh giá, người đánh giá sẽ
xác định việc thực hiện các tiêu chí của đối tượng thuộc về thứ hạng nào; kết hợp các
điểm số tính theo phương pháp bình quân. Đồng thời, mỗi tiêu chí sẽđược chi tiết hóa để
giúp người đánh giá có cơ sở để nhận xét chính xác hơn. Ví dụ: tiêu chí “Khả năng xét
đoán-hiểu biết” về giá mủ trong tháng sau đối với nhân viên kinh doanh chi tiết thành 3 yếu tố “nhận định không tốt vì không cập nhật”, “nhận định không tốt vì cập nhật không chính xác”, “nhận định tốt dựa trên cơ sở cập nhật tốt”.
Từ phiếu đánh giá công việc tháng sẽ quy đổi ra mức độ hoàn thành nhiệm vụ các người lao động; cụ thể: từ 1 điểm đến dưới 3 điểm là không hoàn thành nhiệm vụ k = 0,8, từ 3 điểm đến 4 điểm là hoàn thành nhiệm vụ k = 1 và từ 4 điểm trở lên là hoàn thành xuất sắc hưởng hệ số k = 1,2.
Tổ chức đánh giá định kỳ (tháng hoặc quý) dựa vào các tiêu chí đánh giá đối với từng vị trí chức danh, CBNV tự đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và gửi cho lãnh
đạo bộ phận. Lãnh đạo bộ phận có trách nhiệm đánh giá vào phiếu và thống nhất với CBNV để kết luận tổng điểm đánh giá, sau đó xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ công
tác của họ và lập bảng tổng hợp của bộ phận gửi về phòng TCHC-LĐTL để trình lãnh đạo
công ty phê duyệt và căn cứ trả lương, thưởng tương ứng với mức độ hoàn thành nhiệm
vụđược giao.
c. Lợi ích của giải pháp
Xây dựng các tiêu chí, phương pháp đánh giá đối với từng vị trí chức danh, quy
định mức độ hoàn thành nhiệm vụ, giúp cho việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc CBNV một cách khoa học, chính xác hơn, khắc phục được một số nhược điểm về đánh giá kết quả công việc của từng vị trí chức danh theo hình thức.
Tiền lương từng vị trí được điều chỉnh theo hệ số mức độ hoàn thành nhiệm vụ, khuyến khích được CBNV nâng cao năng suất và hiệu quả công tác. Các kết quảđánh giá mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của CBNV làm cơ sở cho việc điều chỉnh tăng lương, xét thi đua khen thưởng định kỳ và hàng năm, đào tạo, đề bạt phát triển... giúp quản lý tiền lương một cách khoa học, quản trị tốt nguồn nhân lực.
3.2.3. Các biện pháp bổ trợ
3.2.3.1. Đối với công tác đào tạo – phát triển
Chú trọng công tác đào tạo – phát triển nhân sự công ty, có quy hoạch nhân sự chủ
chốt trong chiến lược phát triển. Nhiều cán bộ phòng ban chưa đủ năng lực cần thiết để
tham mưu cho cấp quản lí hiệu quả dẫn đến tình trạng “cầm tay chỉ việc” nên gây khó khăn trong quá trình thực hiện công việc nếu có biến động xảy ra. Đề cao công tác đào tạo tại đơn vị, gắn liền kiến thức tổng quát chuyên môn với tình hình hoạt động, yêu cầu công ty. Ngoài ra, công ty nên xây dựng cơ sở dữ liệu chung cho toàn công ty về lịch sử hình thành, cơ chế quản lí, quy trình kỹ thuật, đặc điểm cây cao su.v.v. nhằm bổ sung kiến thức tổng quát, kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình hoạt động cho cán bộ công nhân viên và quan trọng hơn là từđó hình thành văn hoá doanh nghiệp, cốt lõi của sự phát triển tương lai. Ngoài ra, công tác đào tạo phát triển còn ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập tương lai của người lao động thể hiện qua sự thăng chức, thay đổi vị trí công tác nên phải mang tính khách quan cao.
3.2.3.2. Đối với cơ cấu tổ chức
Hoàn thiện hệ thống trả công lao động luôn gắn liền với công tác tổ chức nhân sự,
định biên lao động đơn vị và thiết lập môi trường văn hoá doanh nghiệp. Lập bảng phân tích và mô tả công việc cụ thể tránh tình trạng đơn vị thừa nhân sự, tuyển nhân sự không theo nhu cầu, nhất là khối gián tiếp, khối lượng công việc bị chia nhỏ không cần thiết làm cồng kềnh bộ máy tổ chức, tốn kém chi phí đào tạo và làm giảm tiền lương chung của cả
khối.
Tạo ra sự cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên vừa kích thích nhân viên tự
hoàn thiện vừa tăng được năng suất lao động chung. Nền tảng của sự phát triển đó là sự
an toàn, không khí thoải mái nơi làm việc, người lao động có được những sự hỗ trợ cần thiết từ cấp trên, cấp quan lí, từđồng nghiệp. Tác giảđề xuất quy hoạch cán bộ theo chiều dọc có nghĩa là quy hoạch theo từng phòng ban chức năng; đối với các vị trí quan trọng như trưởng phó phòng hay đơn vị trở lên cần được đánh giá toàn diện về kiến thức tổng quát công ty chứ không chỉ kiến thức chuyên môn trước khi cân nhắc lên vị trí cao hơn trong tổ chức.
3.2.3.3. Đối với sựảnh hưởng từ cấp quản lý
Nâng cao nhận thức về tiền lương phù hợp và sát với thực tiễn. Do công ty còn chịu sự chi phối từ TĐCNCS Việt Nam về các chỉ tiêu kinh doanh chính nên tiền lương chỉ được xem là chi phí thuần tuý, dể dàng cắt thưởng, giảm lương, phụ cấp khi gặp tình hình kinh tế biến động. Tuy nhiên, những biện pháp đó sẽ ảnh hưởng về lâu dài đôi với hình ảnh công ty, gây mất lòng tin, sự gắn kết của nhân viên.
Do đặc điểm sinh lí cây cao su nên trong khoảng thời gian từ sau tết âm lịch đến tháng 5 không thể thu hoạch mủ cao su. Giá tăng nhưng không có sản phẩm để bán, không có doanh thu nên trả lương dựa trên quỹ dự phòng hàng năm và quỹ lương kiến thiết cơ bản. Xây dựng kế hoạch dự trữđể kinh doanh trong thời gian này sẽ có hiệu quả
hơn trong việc tăng nguồn thu cho công tác trả lương trong năm. Vì vậy, tầm nhìn của ban lãnh đạo là rất quan trọng trong tổng thể kinh doanh công ty.
Cao su là cây dài ngày, trung bình sau 7 năm mới cho thu hoạch, do vậy giá cả cao su hôm nay có thểảnh hưởng đến lượng cung của 10-20 năm sau. Điều đó cho thấy công tác dự báo cần phải được đặc biệt chú ý. Hiện nay, tầm vĩ mô, công tác dự báo cung cầu các nông sản Việt Nam còn nhiều bất cập. Trong tương lai các phương pháp và mô hình dự báo mới trên thế giới nên được áp dụng cho các mặt hàng nông sản tại Việt Nam nói chung và cao su nói riêng. Với hướng phát triển chung của toàn ngành là hướng vào việc kinh doanh sản phẩm cao su thuần tuý cạnh tranh trực tiếp với cao su nhân tạo nên công tác đánh giá, dự báo giá cả và các chỉ tiêu, đầu ra liên quan rất quan trọng. Đề xuất thành lập ban tư vấn chuyên dự báo cho cấp quản lí khi đưa ra các chiến lược kinh doanh dài hạn cho công ty thay cho cách làm mang tính cảm tính, không có số liệu thống kê, phân tích khoa học như hiện nay. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh của cấp quản lí rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập người lao động trong tương lai nên việc dựđoán nhu cầu, mở rộng nguồn thu kinh doanh là rất cần thiết cho thu nhập tương lai.
Kết luận chương 3: Sau khi khảo sát tổng hợp, phân tích những mặt tích cực và những mặt chưa tốt trong hoạt động tổ chức tiền lương hiện nay tại công ty ở chương 2,
