2.2.1. SERVQUAL (Parasuraman et al., 1988)
Sự phát triển nhanh chóng của các ngành dịch vụ và sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ dẫn tới các nhà cung cấp dịch vụ cần phương thức nhận dạng khoảng cách trên thị trường để cải thiện chất lượng dịch vụ và giữ khách hàng. Chất lượng dịch vụ trở thành đề tài nghiên cứu quan trọng vì nó có quan hệ với chi phí, lợi nhuận, sự thỏa mãn khách hàng, sự giữ chân khách hàng và quảng cáo truyền miệng (Buttle, 1996).
Tuy nhiên, cho đến năm 1985 vẫn chưa có kỹ thuật đo lường nào có thể áp dụng trên tất cả các ngành dịch vụ để nhận dạng kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng. Ấn tượng của khách hàng về chất lượng dịch vụ dựa trên tổng thể trải nghiệm qua dịch vụ, bao gồm cả những điều tiềm ẩn, chứ không đơn thuần là kết quả bề ngoài dịch vụ
được thực hiện (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2001). Năm 1985, Parasuraman et al. đưa ra 10 nhân tố của chất lượng dịch vụ.
Bảng 2.14 Các nhân tố của chất lượng dịch vụ
Nhân tố Diễn giải
1. Sự tin cậy Phục vụ nhất quán và đáng tin cậy
2. Sự đáp ứng Sẵn lòng phục vụ
3. Năng lực Kiến thức và kỹ năng
4. Sự tiếp cận Dễ dàng liên hệ
5. Sự lịch sự Sự lịch sự, sự quan tâm và tính thân thiện của nhân viên
6. Giao tiếp Cập nhật thông tin và lắng nghe khách hàng
7. Sự đáng tin Đáng tin, luôn đặt lợi ích khách hàng lên trên
8. Sự an toàn Không có nguy hiểm và nguy cơ
9. Sự thấu hiểu khách hàng Hiểu nhu cầu và quan tâm cá nhân khách hàng 10. Tính hữu hình Các đặc điểm vật lý, cơ sở vật chất
Nguồn: Parasuraman et al. (1985)
Đến năm 1988, Parasuraman et al. công bố thang đo SERVQUAL được rút còn 5 nhân tố từ 10 nhân tố trên, đo lường cảm nhận của khách hàng gồm 22 biến thành phần (thuộc tính). Thang đo dựa trên khái nhiệm chất lượng được cảm nhận. Zeithaml (1987) định nghĩa chất lượng cảm nhận là đánh giá của khách hàng về tính vượt trội hoặc tính tốt nói chung của một thực thể, khác biệt so với chất lượng khách quan của thực thể đó (Garvin, 1983; Hjorth-Anderson, 1984). Phần lớn các nghiên cứu (Gronroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982; Parasuraman et al., 1985) nhất trí khẳng định khái niệm chất lượng dịch vụ bắt nguồn từ sự so sánh điều khách hàng cảm thấy nhà cung cấp dịch vụ phục vụ cho mình (cảm nhận) với điều khách hàng mong muốn nhà cung cấp dịch vụ nên làm (kỳ vọng). Dựa trên nghiên cứu này, Parasuraman et al. (1985) phát triển một mô hình điểm khoảng cách và định nghĩa chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa cảm nhận và kỳ vọng của khách hàng. Nói cách khác:
SQ= P-E
Với SQ (Service Quality): điểm khoảng cách chất lượng dịch vụ P (Perceived): cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ
E (Expected): kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ
Nếu P>E thì chất lượng dịch vụ được đánh giá tích cực (positive disconfirmation) còn ngược lại là tiêu cực (negaive disconfirmation).
Bảng 2.15 Các nhân tố của SERVQUAL (1988)
Nhân tố Định nghĩa Số biến,
thuộc tính
1. Vật chất hữu
hình Bề ngoài vật lý của phòng ốc, trang thiết bị, con người, thiết bị thông tin liên lạc 4
2. Sự tin cậy Khả năng thực hiện như đã cam kết 4
3. Sự đảm bảo Kiến thức, cử chỉ nhã nhặn; khả năng truyền
lòng tin và sự tự tin của nhân viên 5
4. Sự thấu cảm Chăm sóc và quan tâm từng khách hàng 5 5. Sự đáp ứng Sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch
vụ đúng lúc 4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguồn: Parasuraman et al. (1988)
Hình 2.10 Mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al., 1988)
Nguồn: Parasuraman et al. (1988)
SERVQUAL (Parasuraman et al. 1988, 1991) gồm hai phần. Phần một có 22 biến đo lường kỳ vọng chất lượng trong một lĩnh vực cụ thể nào đó và phần hai gồm 22 biến đo chất lượng dịch vụ cảm nhận của một công ty trong lĩnh vực đó. Điểm số (khoảng cách) SERVQUAL được định nghĩa là sự sai biệt giữa chất lượng dịch vụ kỳ vọng và chất lượng dịch vụ cảm nhận. Quá trình cải tiến chất lượng dựa trên khoảng cách xác định từ mô hình SERVQUAL với giả định ngầm khoảng cách có mức độ tiêu cực càng cao cần ưu tiên cải thiện (Zeithaml et al., 1993, 1996).
2.2.2. Mô hình Malcolm Baldrige National Quality Program
Giải thưởng Malcolm Baldrige Award của Mỹ bắt đầu từ 1987 được trao hàng năm cho các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ dựa trên đánh giá của mô hình Malcolm Baldrige National Quality Program trên bảy tiêu chí gồm (1) lãnh đạo, (2) hoạch định chiến lược, (3) tập trung vào khách hàng, thị trường, (4) đo lường, phân tích và quản lý tri thức, (5) tập trung vào lực lượng lao động, (6) quản lý quá trình, và (7) kết quả hoạt động.
Hình 2.11 Mô hình chất lượng Malcolm Baldrige National Quality
Nguồn: Criteria for Performance Excellence - Malcolm Baldrige National Quality Program, 2008
(1) Lãnh đạo: đánh giá cách thức các nhà quản lý cấp cao quản lý tổ chức và
cách tổ chức có trách nhiệm với cộng đồng
(2) Hoạch định chiến lược: đánh giá cách tổ chức xác lập hướng chiến lược và
kế hoạch hoạt động
(3) Tập trung vào khách hàng và thị trường: đánh giá tổ chức xác định yêu
cầu và kỳ vọng về khách hàng, thị trường; xây dựng quan hệ với khách hàng; tìm kiếm, thỏa mãn và giữ chân khách hàng.
Ba tiêu chí này được xếp cạnh nhau biểu thị sự lãnh đạo để nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của lãnh đạo tập trung vào chiến lược và khách hàng. Lãnh đạo cấp cao là người hướng dẫn hướng đi và tìm kiếm cơ hội tương lai cho tổ chức.
(4) Đo lường, phân tích và quản lý tri thức: đánh giá cách thức quản lý, sử
dụng hữu hiệu, phân tích, cải thiện dữ liệu và thông tin để hỗ trợ các quá trình chủ chốt trong tổ chức và hệ thống quản lý hoạt động của tổ chức
(5) Tập trung vào lực lượng lao động: đánh giá cách tổ chức phát huy tiềm
năng của nguồn nhân lực và nguồn nhân lực đóng góp như thế nào đối với mục tiêu của tổ chức
(6) Quản lý quá trình: đánh giá cách thiết kế, quản lý và cải thiện quá trình sản
xuất/phân phối và các quá trình hỗ trợ
(7) Kết quả: đánh giá thành quả của tổ chức và sự cải thiện của tổ chức trong
các lĩnh vực: thỏa mãn khách hàng; kết quả tài chính, thị trường; nguồn nhân lực; nhà cung cấp và đối tác; kết quả hoạt động; trách nhiệm với nhà nước và xã hội; so sánh với đối thủ.
Ba tiêu chí từ 5 đến 7 biểu thị kết quả. Nguồn nhân lực và các quá trình chủ chốt hoàn thành công việc của tổ chức, từ đó tạo ra kết quả. Tất cả các họat động đều hướng đến kết quả. Mũi tên ngang trong mô hình biểu thị kết nối giữa ba tiêu chí lãnh đạo và ba tiêu chí kết quả, đồng thời biểu thị quan hệ trọng tâm giữa Lãnh đạo (tiêu chí 1) và Kết quả (tiêu chí 7). Các mũi tên hai đầu biểu thị sự phản hồi. Riêng tiêu chí 4 được xem là nền tảng cho tổ chức hoạt động.
Giải thưởng này nhằm công nhận các doanh nghiệp, tổ chức đạt thành tựu trong chất lượng và kết quả hoạt động cũng như nâng nhận thức cho tổ chức rằng chất lượng và kết quả hoạt động xuất sắc cũng là một lợi thế cạnh tranh. Các tiêu chí của giải thưởng được thiết kế nhằm hai mục tiêu: tạo giá trị tốt hơn cho khách hàng và cải thiện thành quả hoạt động của tổ chức. Đến năm 1999, giải thưởng mở rộng thêm đối tượng là các tổ chức giáo dục và y tế.
Trong lĩnh vực y tế, các tiêu chí Baldrige được các bệnh viện sử dụng rộng rãi cho mục đích tự đánh giá (Meyer & Collier, 2001).
2.2.3. EFQM Excellence Model
Giải thưởng European Quality Award (EQA) dựa vào mô hình đánh giá European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model xét trao cho các tổ chức xuất sắc của Châu Âu. Mô hình được xem là áp dụng của Total Quality Management (TQM) tại Châu Âu (Westlund, 2001).
EFQM Excellence Model gồm chín nhân tố được chia thành hai nhóm. Nhóm
thực hiện gồm năm nhân tố (lãnh đạo, chính sách và chiến lược, con người, đối tác và (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nguồn lực, quá trình) và nhóm kết quả gồm bốn nhân tố (con người, khách hàng, xã hội, hoạt động). Các nhân tố thực hiện cho biết cách tổ chức vận hành còn các nhân tố kết quả cho biết thành tựu đạt được của tổ chức hướng về phía những đối tượng có lợi ích liên quan.
Hình 2.12 Mô hình chất lượng EFQM Excellence Model
Nguồn: EFQM 1999 - 2003
(1) Lãnh đạo: đánh giá ban lãnh đạo phát triển và đạt được sứ mệnh, tầm nhìn
thông qua phát triển các giá trị và hệ thống tổ chức
(2) Chính sách và chiến lược: đánh giá việc thực thi sứ mệnh và tầm nhìn bằng
chiến lược tập trung vào những người có lợi ích liên quan, có tính đến thị trường và lĩnh vực tổ chức đang hoạt động; đánh giá cách thức các chính sách,
kế hoạch, mục tiêu, quá trình được phát triển và triển khai để phục vụ cho chiến lược
(3) Con người: đánh giá tổ chức quản lý và phát huy tiềm năng của nguồn nhân
lực ở mức độ cá nhân, đội nhóm, tổ chức.
(4) Đối tác và nguồn lực: đánh giá cách thức tổ chức lên kế hoạch và quản lý quan
hệ đối tác bên ngoài, nhà cung cấp và các nguồn lực bên trong để hỗ trợ cho chính sách, chiến lược và vận hành quá trình hiệu quả
(5) Quá trình: đánh giá cách thức thiết kế, quản lý, cải tiến quá trình để thỏa mãn
và tạo giá trị cho khách hàng và những người có lợi ích liên quan
(6) Kết quả khách hàng: đánh giá cách thức đo lường và đạt kết quả từ khách
hàng
(7) Kết quả con người: đánh giá cách thức đo lường và đạt kết quả từ nguồn nhân
lực
(8) Kết quả xã hội: đánh giá cách thức đo lường và đạt kết quả từ xã hội
(9) Kết quả hoạt động chủ chốt: đánh giá cách thức đo lường và đạt kết quả từ
việc thực thi các yếu tố chủ chốt thuộc chính sách và chiến lược.
Tại Châu Âu, mô hình EFQM được xem là công cụ để các tổ chức tự đánh giá và tích hợp chiến lược. Các cơ sở y tế Đức đã áp dụng EFQM để tự đánh giá và nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu theo từng nhân tố (Moeller & Sonntag, 2001). Theo đó, các lĩnh vực cần cải thiện gồm: (1) Nhân viên, (2) Môi trường hỗ trợ cho tổ chức và (3) Lãnh đạo