5. Kết cấu của luận văn
4.1.Định hƣớng chiến lƣợc sản xuất của TISCO đến năm 2020
4.1.1. Phát triển tầm nhìn chiến lược của TISCO
- Xây dựng tƣ duy chiến lƣợc về tƣơng lai của TISCO đến năm 2020 - Định hƣớng dài hạn và tạo sự khác biệt mạnh mẽ của TISCO về thái độ với khách hàng, về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, về mối quan hệ với cổ đông và nhân viên trong công ty cũng nhƣ các đối tƣơng hữu quan.
4.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược
- Quy hoạch ngành thép đến năm 2020 có xét đến năm 2025 của Chính phủ theo Quyết định 694/QĐ-BCT ngày 31/1/2013.
- Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của TISCO để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu.
- Căn cứ vào tình hình nhu cầu thị trƣờng.
4.1.3. Dự báo nhu cầu thị trường thép
Phƣơng pháp dự báo nhu cầu thị trƣờng thép trên cơ sở mối tƣơng quan chặt chẽ giữa mức tiêu thụ thép/ GDP và sự phát triển kinh tế (GDP/ngƣời: kết quả sản xuất tính bình quân trên đầu ngƣời một năm) thƣờng có độ tin cậy cao đối với những nền kinh tế phát triển nhƣ các nƣớc Tây âu, Mỹ, Nhật bản…Còn đối với các nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam, sử dụng phƣơng pháp dự báo nhu cầu thị trƣờng thép theo mối quan hệ chặt chẽ giữa mức tiêu thụ thép/ đầu ngƣời và GDP/ngƣời.
Đánh giá đúng dung lƣợng thị trƣờng là điều rất cần thiết, vì nó là cơ sở để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. Để xác định nhu cầu thị trƣờng thép, chúng ta dựa trên các nguồn thông tin sau:
- Dự báo dân số và tỉ suất tăng bình quân hàng năm với phƣơng án mức sinh trung bình của Tổng cục dân số Việt Nam…
- Quy hoạch ngành thép đến năm 2020 có xét đến năm 2025 của Chính phủ theo Quyết định 694/QĐ-BCT ngày 31/1/2013.
- Dự báo nhu cầu thép đến năm 2025 của Viện chiến lƣợc – Bộ kế hoạch đầu tƣ.
Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu thị trƣờng thép đến 2020
Năm 2010 2015 2020 2025
Tăng trƣởng GDP (%/năm) 7,5 5,5-6,5 6 - 6,5 5,5-6
Dân số (triệu ngƣời) 88,1 93,5 98,7 104,1
Tiêu thụ thép/ ngƣời (kg/ngƣời) 120,0 176,0 252,0 373,0 Tổng nhu cầu thép (triệu tấn) 10,6 16,5 24,9 38,8
Thép xây dựng (triệu tấn) 5,5 8,2 11,2 17,4
So với tổng nhu cầu thép (%) 52,0 50,0 45,0 44,8
Thép tấm lá (triệu tấn) 5,1 8,2 13,7 21,4
So với tổng nhu cầu thép (%) 48,0 50,0 55,0 55,2
(Nguồn: tổng hợp từ Quyết định 694/QĐ-BCT ngày 31/1/2013; website.gso.gov.vn)
Theo số liệu trong bảng trên, nhu cầu thép xây dựng tại năm 2020 có mức tăng gấp đôi so với năm 2010, nhƣ vậy cơ hội cho ngành thép còn rất lớn. Nhƣ đã phân tích, quy hoạch ngành thép đến năm 2020 sẽ loại bỏ các doanh nghiệp sản xuất thép quy mô nhỏ, gây ô nhiễm môi trƣờng. Trên thị trƣờng chỉ còn các doanh nghiệp thép có quy mô lớn, có mô hình tích hợp dọc chủ động từ nguyên liệu đầu vào đến tiêu thụ sản phẩm. Hiện tại chỉ có 3 Công ty có sản lƣợng lớn trên thị trƣờng là Hoà Phát, Pomina và TISCO. Vì vậy cơ hội cho TISCO tăng trƣởng là rất lớn, khi mà thƣơng hiệu đã có uy tín trên thị trƣờng thép Việt Nam.
4.2. Mục tiêu của TISCO đến năm 2020
Đại hội đồng cổ đông nhiệm kỳ 2014-2019 đã xác định, Công ty còn rất nhiều khó khăn, nhất là công tác tiêu thụ sản phẩm và tiến độ thực hiện các
hạng mục của Dự án đầu từ mở rộng sản xuất giai đoạn II. Đại hội đã thông qua chỉ tiêu kế hoạch nhƣ bảng sau:
Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2019 STT Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch giai đoạn 2014 -2019
2014 2015 2016 2017 2018 2019 I Sản xuất 1 Thép cán Tấn 596000 880000 990000 1050000 1060000 1070000 2 Phôi thép Tấn 410000 450000 600000 850000 950000 950000 3 Gang Tấn 190000 419000 666000 770000 770000 770000 II. Tiêu thụ 1 Thép cán Tấn 606000 880000 990000 1050000 1060000 1070000 2 Phôi thép Tấn 3 Gang Tấn 179000 336000 140000 III Tài chính 1 Doanh thu Tỷ đ 8408 13029 15949 18802 17720 17745 2 Lợi nhuận Tỷ đ 35 100 150 200 220 250 3 Cổ tức % 0 5 8 10 12 12
(Nguồn:Báo cáo số 26/BC-GTTN ngày 21/3/2014 tại Đại hội đồng cổ đông nhiệm kỳ 2014-2019)
Qua bảng 4.2 ta thấy, mục tiêu của TISCO trong năm 2014 phấn đấu cắt lỗ là chính, mức lợi nhuận kế hoạch đƣa ra là 35 tỷ là rất nhỏ so với doanh thu. Còn kế hoạch sản lƣợng và doanh thu sẽ tăng đột biến từ năm 2015 do TISCO đang cố gắng đƣa một phần dự án đầu tƣ giai đoạn II vào sản xuất, đẩy sản lƣợng gang lò cao để tự chủ sản xuất phôi thép. Một yếu tố quan trọng nữa, là Công ty cổ phần cán thép Thái Trung – một công ty con của TISCO với công suất 500.000 tấn/ năm vào sản xuất nên sản lƣợng thép cán đƣợc nâng lên. Từ năm 2016 trở đi sản lƣợng sẽ ổn định ở mức cao, doanh thu tăng gấp đôi năm 2014 và sẽ có lợi nhuận để chia cổ tức cho cổ đông.
Trên cơ sở đó, xác định mục tiêu tổng quát của TISCO nhƣ sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Duy trì vị trí là một trong những công ty hàng đầu về luyện kim của Việt Nam, sản xuất theo mô hình tích hợp dọc sử dụng nguyên liệu tại chỗ.
Đảm bảo sản xuất kinh doanh tăng trưởng, có hiệu quả. Giữ vững thương hiệu và thị phần trên thị trường. Đẩy nhanh tiến độ của dự án đầu tư mở rộng sản xuất giai đoạn II để năm 2015 bắt đầu có sản phẩm. Bảo toàn và phát triển vốn cho các cổ đông.
4.3. Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đến năm 2020 cho TISCO Sơ đồ 4.1: Ma trận S.W.O.T và các giải pháp kết hợp
MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
Cơ hội O Nguy cơ T
1. Tỷ giá tƣơng đối ổn định, mặt bằng lãi suất giảm. 2. Môi trƣờng kinh tế vĩ mô ổn định, nền kinh tế đã thoát đáy và đang phục hồi tăng trƣởng.
3. Quy hoạch ngành thép đến 2020 sẽ loại bỏ các cơ sở sản xuất nhỏ, tiêu hao nguyên liệu và ô nhiễm môi trƣờng.
4. Kết cấu dân số ở độ tuổi trẻ, nhu cầu xây dựng nhà ở trong tƣơng lai rất lớn. 5. Áp lực từ sản phẩm thay thế gần nhƣ không có. 1. Hiệp định C-AFTA có hiệu kực từ 2015, thuế nhập khẩu thép giảm, sức ép từ thép Trung quốc rất lớn. 2. Theo quy hoạch, sản lƣợng thép sẽ tăng rất mạnh trong giai đoạn 2015-2020. Đối thủ cạnh tranh quy mô lớn xuất hiện ngày càng nhiều. 3. Thị phần ngày càng giảm, do mất lợi thế cạnh tranh với Hoà phát về giá bán và quy mô sản lƣợng. 4. Áp lực trả lãi ngân hàng cao do các khoản vay đầu tƣ dài hạn.
5. Công nghệ khai thác mỏ và một số dây chuyền sản xuất lạc hậu có nguy cơ phải dừng do các quy định về bảo vệ môi trƣờng ngày càng chặt chẽ.
Điểm mạnh S Chiến lƣợc SO 1. S1S2S4O2O3O4O5: chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 2. S3S5O1O3O4O5: chiến lƣợc phát triển sản phẩm Chiến lƣợc ST 1. S1S2S4T1T2T3: chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. 2. S3S5T1T2T3: chiến lƣợc phát triển sản phẩm 1. S1S3T4T5: chiến lƣợc tăng trƣởng bằng liên kết dọc từng phần 1. Thƣơng hiệu mạnh nhiều năm trên thị trƣờng, thị phần lớn.
2. Có hệ thống phân phối tƣơng đối phủ rộng từ miền trung trở ra
3. Dây chuyền sản xuất theo mô hình tích hợp dọc, chủ động nguyên liệu. Công nghệ tƣơng đối hiện đại. 4. Sản phẩm chất lƣợng tốt, đƣợc kiểm soát chặt chẽ bởi vì có phòng thử nghiệm VILAS. 5. Đa dạng sản phẩm, có sản phẩm khác biệt.
Điểm yếu W Chiến lƣợc WO
1. W1W2W6W7O1-4: chiến lƣợc tái cơ cấu bộ máy quản lý.
2. W3-5O1-5: chiến lƣợc cắt giảm chi phí, bán và thu hồi vốn đầu tƣ không hiệu quả
Chiến lƣợc WT
1. W1W2W6W7O1-5: chiến lƣợc tái cơ cấu bộ máy quản lý.
2. W3-5O1-5: chiến lƣợc cắt giảm chi phí, liên kết dọc từng phần
1. Bộ máy quản lý cồng kềnh, nguyên tắc, không năng động.
2. Quản lý nguồn nhân lực chƣa chuyên nghiệp, tiền lƣơng thấp.
3. Chi phí sản xuất cao 4. Năng lực tài chính yếu kém.
5. Đầu tƣ lớn và dàn trải, không hiệu quả.
6. Chƣa thật sự chú trọng hoạt động marketing. 7. Chƣa có chiến lƣợc sản xuất kinh doanh rõ ràng trong tƣơng lai.
Qua phân tích ma trận S.W.O.T, chúng ta đã kết hợp đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc cho TISCO nhƣ sau:
4.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Theo quy hoạch phát triển ngành thép đến năm 2020, các công ty sản xuất thép quy mô nhỏ, không tích hợp dọc sẽ không có chỗ đứng trên thị trƣờng, và sẽ chuyển sang sản xuất phôi thép hoặc các công đoạn trong quy trình công nghệ sản xuất thép.
TISCO nên lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung dựa trên năng lực cốt lõi (tích hợp dọc, thƣơng hiệu mạnh, thị phần lớn) của TISCO trong nền kinh tế tăng trƣởng ổn định để giữ vững thƣơng hiệu, thị trƣờng trƣớc đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Hoà Phát. Ngoài ra, nên tiếp tục mở rộng thị trƣờng xuất khẩu sang Lào thông qua chi nhánh của Công ty ở Nghệ An.
4.3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Với ƣu thế có mô hình sản xuất tích hợp dọc và có nhà máy sản xuất thép hình đa chủng loại, TISCO đã nghiên cứu chế tạo thành công thép chống lò, thay thế đƣợc hàng nhập khẩu. TISCO cần tập trung trong giai đoạn này để ký đƣợc hợp đồng cung cấp thép chống lò cho tập đoàn than Việt Nam (VINACOMIN) với lƣợng tiêu thụ 7000-10000 tấn/năm, đây là sản phẩm khác biệt chƣa có đối thủ cạnh tranh trong nƣớc.
4.3.3. Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết dọc từng phần (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngành thép muốn thay đổi công nghệ đòi hỏi mức đầu tƣ rất lớn, trong
khi đó, với tình hình tài chính hiện nay TISCO sẽ rất khó khăn khi vay vốn ngân hàng để đầu tƣ. Vì vậy, chiến lƣợc liên kết với các công ty có khả năng về tài chính, công nghệ để đầu tƣ vào công nghệ khai thác quặng sắt, than cũng nhƣ các công nghệ tiết kiệm năng lƣợng nhƣ sử dụng khí hoá than thay cho dầu nhiên liệu hoặc cƣờng hoá ô xy để giảm tiêu hao dầu trong công nghệ cán thép để giảm thiểu ảnh hƣởng đến môi trƣờng, giảm chi phí hạ giá thành sản xuất cần phải đƣợc triển khai thực hiện.
4.3.4. Chiến lược tái cơ cấu bộ máy quản lý
- Hiện tại, TISCO có 18 chi nhánh cả sản xuất, tiêu thụ phụ thuộc. Các chi nhánh này sản xuất, tiêu thụ theo kế hoạch của Công ty giao nên vẫn nặng nề cơ chế bao cấp, xin cho. Vì vậy trong công tác quản trị doanh nghiệp, phải nghiên cứu sửa đổi, hoàn thiện các quy chế nội bộ; sắp xếp cơ cấu tổ chức, quản lý điều hành; tăng cƣờng kiểm soát nội bộ cùng với phân cấp rõ ràng, nâng cao trách nhiệm của từng bộ phận.
- Công ty cần đầu tƣ nguồn lực để xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong tƣơng lai, phù hợp với quy hoạch của ngành thép, đề án tái cơ cấu số 33/QĐ-VNS ngày 5/2/2013 của Tổng công ty thép Việt Nam cũng nhƣ diễn biến thay đổi của thị trƣờng thép trên thế giới và Việt Nam.
4.3.5. Chiến lược cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư không hiệu quả
- Hiện tại, giá bán thép của TISCO đang cao hơn Hoà Phát khoảng 250.000đ/tấn nên thị phần có nguy cơ bị suy giảm. Để cạnh tranh với Hoà Phát về giá, không còn cách khác bắt buộc TISCO phải tiết kiệm chi phí để hạ giá thành.
- Các khoản đầu tƣ vào các công ty con, công ty liên kết hầu nhƣ không có hiệu quả khi mà các công ty này có kết quả SXKD không hiệu quả, sản xuất cấm chừng và không có chiến lƣợc dài hạn. TISCO cần xây dựng lộ trình thoái vốn cụ thể, để tập trung nguồn vốn cho chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung cũng nhƣ cho Dự án đầu tƣ giai đoạn II đang triển khai.
Qua phân tích đề xuất các chiến lược cho TISCO như trên, chúng ta lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh thích hợp nhất của TISCO đến năm 2020 là: Chiến lược tăng trưởng tập trung, kết hợp với liên kết dọc từng phần và cắt giảm chi phí.
4.4. Một số giải pháp thực hiện các chiến lƣợc của TISCO đến năm 2020
Với kết quả phân tích các mặt hoạt động và môi trƣờng hoạt động của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên và hoạch định chiến lƣợc phát triển đến năm 2020, tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp sau đây nhằm góp phần thực hiện tốt các chiến lƣợc đã chọn.
4.4.1. Giải pháp về đầu tư phát triển theo chiến lược tăng trưởng tập trung, liên kết dọc từng phần và cắt giảm chi phí
- Hiện nay Dự án đầu tƣ mở rộng sản xuất giai đoạn II vẫn đang dở dang do thiếu vốn và năng lực của tổng thầu cũng nhƣ các nhà thầu phụ. Cần đánh giá lại hiệu quả dự án, tổ chức hoàn thiện từng hạng mục đã triển khai để đƣa vào khai thác sử dụng. Trƣớc mắt đƣa dây chuyền lò cao 450m3 và Nhà máy sản xuất ô xy 6500 m3/h vào sản xuất.
- Tập trung nguồn lực để hoàn thiện hồ sơ cấp phép khai thác các mỏ nguyên liệu quặng sắt mới ở các tỉnh Yên Bái, Cao Bằng, Tuyên Quang...
- Liên kết và hợp tác đầu tƣ với với các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính, thiết bị khai thác để tăng cƣờng năng lực khai thác quặng sắt, than mỡ để chủ động nguyên liệu đầu vào cho sản xuất lâu dài của công ty. Trọng tâm là mở rộng khai thác và tuyển quặng sắt tại các mỏ Trại Cau, Tầng sâu Núi quặng, Ngƣờm Cháng - Cao Bằng, Mỏ tiến bộ.
- Nghiên cứu và đƣa vào áp dụng các công nghệ tiết kiệm năng lƣợng nhƣ: sử dụng khí hoá than tập trung thay cho dầu FO hoặc cƣờng hoá ô xy để giảm tiêu hao dầu FO cho các lò nung phôi của các Nhà máy Cán thép Lƣu xá, Cán Thái nguyên. Những công nghệ này đã đƣợc áp dụng thành công trên thế giới. Do khó khăn về vốn đầu tƣ, có thể triển khai liên kết với các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính theo hình thức thuê tài chính hoặc mua lại sản phẩm, dịch vụ đầu vào.
4.4.2. Giải pháp về tài chính
Điều chỉnh cơ cấu vốn đầu tƣ của TISCO theo hƣớng tăng dần tỷ trọng vốn chủ sở hữu và giảm dần tỷ trọng nợ phải trả trong tổng vốn kinh doanh.
Có nhƣ vậy mới cân đối cơ cấu vốn kinh doanh của các doanh nghiệp và hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro xảy ra trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt nhƣ hiện nay trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Để làm đƣợc điều này, cần thực hiện những biện pháp sau:
- Phân tích nhu cầu vốn ngắn hạn và dài hạn, nguồn vốn ngắn hạn và dài hạn, mức độ rủi ro kinh doanh và mục tiêu an toàn đặt ra cho doanh nghiệp, trên cơ sở đó xác định cơ cấu vốn tối ƣu.
- Điều chỉnh giảm tỷ trọng nợ phải trả đồng thời tăng tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng vốn kinh doanh thông qua thanh lý những tài sản không còn sử dụng, tăng tỷ lệ chiết khấu tài chính để kích thích khách hàng thanh toán sớm, huy động vốn cổ đông và trái phiếu dài hạn.
- Do dự án Đầu tƣ mở rộng sản xuất giai đoạn II của TISCO chậm tiến độ, là dự án nhóm A đƣợc Thủ tƣớng chính phủ phê duyệt khởi công năm 2007, từ khi chƣa cổ phần hoá nên hiện nay áp lực trả lãi vay ngân hàng rất lớn và gần nhƣ không có khả năng trả nợ. Vì vậy TISCO phải đề nghị Chính phủ, các bộ ngành trung ƣơng và địa phƣơng, các ngân hàng để tháo gỡ khó khăn, thu xếp vốn cho dự án, tái cơ cấu các khoản vay đầu tƣ này. Hiện tại chỉ số nợ trên vốn chủ sở hữu của TISCO đã lớn hơn 4 lần, để tháo gỡ đƣợc chỉ