Nội dung này gồm 3 công việc sau: * Tổ chức và quản trị lực lƣợng bán:
Lực lƣợng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệm trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng. Về nguyên lý bao gồm những công tác sau:
- Xác định mục tiêu của tổ chức lực lƣợng bán hàng: Do lực lƣợng bán hàng là những ngƣời trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất là đại diện thƣơng mại, những nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng. Vậy nên, mục tiêu của tổ chức lực lƣợng bán là:
+ Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận.
+ Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình sơ đồ tiêu thụ, đo lƣờng tiềm năng thị trƣờng, thu thập thông tin về thị trƣờng và triển khai các chƣơng trình kế hoạch marketing.
Những mục tiêu này của DN có thể đƣợc thay đổi cho phù hợp với từng giai đoạn để xác định đƣợc quy mô lực lƣợng bán phù hợp với tình sơ đồ để giảm chi phí không cần thiết.
- Xác định quy mô lực lƣợng bán: Sau khi xác định đƣợc mục tiêu. DN cần phải tính toán quy mô lực lƣợng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị
không có một nguyên tắc nhất định nào để tính toán quy mô lực lƣợng bán. Nhƣng có một phƣơng pháp đơn giản hay đƣợc áp dụng là: căn cứ vào khối lƣợng công việc của lực lƣợng bán đảm nhận làm cơ sở xác định quy mô lực lƣợng bán.
- Quy hoạch lực lƣợng bán ở DNTM: có nhiều cách thức để quy hoạch lực lƣợng bán của DNTM
+ Quy hoạch lực lƣợng bán theo nhóm khách hàng: là sơ đồ thức chuyên môn hóa các đại diện thƣơng mại theo nhóm khách hàng. Khi công ty đƣa ra những sản phẩm tƣơng tự nhau tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thƣờng xuyên xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng loại này. Phƣơng thức này rất hữu ích trong những trƣờng hợp phân đoạn khách hàng của công ty có các nhu cầu mua đòi hỏi các cách xử lý bán hàng khác nhau. Các đại diện thƣơng mại phải có các phƣơng pháp bán hàng và chăm sóc tập khách hàng riêng của mình. Ngoài ra, phân chia lực lƣợng bán hàng theo khách hàng còn phụ thuộc vào một số yếu tố khác nhƣ quy mô của khách hàng, khách hàng mua trực tiếp thay vì mua qua nhà phân phối hay qua đại lý, khu vực địa lý (khách hàng quốc gia hay địa phƣơng). Ƣu điểm của kiểu tổ chức này là cho phép hiểu biết tốt hơn về nhu cầu khách hàng, nhân viên bán hàng quen thuộc với nhu cầu của từng khách hàng cụ thể từ đó đƣa ra những biện pháp tiếp thị hiệu quả. Tuy nhiên, sự phân chia này có thể dẫn đến sự chồng chéo khu vực, tạo nhiều lực lƣợng bán hàng khác nhau cùng mời gọi một tập khách hàng trong khu vực, đồng nghĩa với việc gây tốn kém cho chi phí bán hàng và chi phí quản lý bởi mỗi đại diện thƣơng mại phải đi lại nhiều (do khách hàng nằm rải rác trên toàn khu vực thị trƣờng).
+ Quy hoạch lực lƣợng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp với nhiều kiểu khác nhau. Một tổ chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chia theo khu vực thị trƣờng kết hợp với phân chia theo đặc trƣng của khách hàng, hoặc kết hợp giữa phân chia theo khu vực thị trƣờng với sản phẩm, hoặc kết hợp phân chia theo khách hàng với sản phẩm, hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu vực thị trƣờng - sản phẩm - khách hàng để hạn chế nhƣợc điểm của mỗi cách thức quy hoạch. Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào khả năng nguồn lực và tình sơ đồ thực tế của mình và của thị trƣờng để lựa chọn phƣơng án tối ƣu.
Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thƣơng mại làm việc có hiệu quả không phải dễ dàngdo đó phải lựa chọn vào một số tiêu chuẩn nhất định. Về nguyên tắc thƣờng căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau:
+ Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo đƣợc những cải tiến và luôn có ý chí vƣợt những thành công trƣớc đó.
+ Ý thức đƣợc nhiệm vụ của mình và đề ra đƣợc những mục tiêu và biện pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó.
+ Các đại diện thƣơng mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm cách đổ lỗi hoặc xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn.
+ Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng.
+ Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những lời từ chối của khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơn nữa chất lƣợng phục vụ.
+ Đại diện thƣơng mại phải thƣờng xuyên đƣợc đào tạo nâng cao về tinh thần và nghiệp vụ.
- Tổ chức và kiểm tra lực lƣợng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng bao gồm việc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tổ chức bán hàng và thực thi việc giám sát.
+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp. Trong khoản thù lao trực tiếp có 3 phƣơng pháp trả khác nhau là lƣơng cơ bản, hoa hồng, kết hợp trả lƣơng và trả hoa hồng. Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi.
- Lƣơng cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trƣớc và cố định cho các công việc đƣợc thực hiện trong một khoảng thời gian cụ thể, nó phhụ thuộc vào thời gian thay vì năng suất bán hàng. Thuận lợi cho việc trả lƣơng này là sự ổn định về thu nhập nhƣng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc tăng năng suất lao động và khối lƣợng công việc trong thời gian hƣởng lƣơng.
đơn vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số tiền thù lao trả cho mỗi đơn vị năng suất đạt đƣợc); điểm tính hoa hồng (điểm mà việc trả lƣơng theo hoa hồng bắt đầu). Điều này tạo động lực cho lực lƣợng bán, thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn với thời gian kéo dài hơn so với những ngƣời hƣởng lƣơng cơ bản, từ đó giúp công ty tăng cƣờng kiểm soát đối với chi phí bán hàng và tính toán chi phí bán hàng nhƣ là % của doanh thu. Tuy nhiên, bất lợi của nó là nhân viên bán hàng sẽ có xu hƣớng làm việc độc lập, khó có sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động khác nhau, lực lƣợng bán trở nên khó kiểm soát.
- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lƣơng và hoa hồng: đây là phƣơng pháp đƣợc đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhƣng phƣơng pháp này đòi hỏi lớn những số lƣợng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp... nên phƣơng pháp này rất khó thực hiện
- Công tác phí, đƣợc tính theo 3 phƣơng pháp: Công ty thanh toán trực tiếp toàn bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng; công ty không thanh toán - lực lƣợng bán hàng phải tự trang trải, công ty khoán cho lực lƣợng bán đƣợc sử dụng một khoản nhất định cho công tác phí, lực lƣợng bán phải tự chịu nếu vƣợt các chi phí định mức.
Tóm lại, mỗi phƣơng pháp đều có ƣu nhƣợc điểm khác nhau nên trong khi áp dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng trong xử lý. Nếu vậy nó sẽ phục vụ đƣợc nhiều mục đích khác nữa nhƣ thu hút, duy trì lực lƣợng bán hàng tin cậy, năng động, kích thích lực lƣợng bán, hỗ trợ kiểm soát và dễ dàng trong việc thực hiện các mục tiêu chung.
+ Động viên lực lƣợng bán: đây là một điều khá quan trọng trong công tác quản trị bán hàng. Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác nhau về kết quả bán hàng là do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên bán. Trong học thuyết về động cơ thúc đẩy lực lƣợng bán hàng, có lẽ lý thuyết duy trì - động viên của Herzberg là hợp lý nhất. Ông đã kết luận rằng 2 yếu tố hoạt động trong môi trƣờng làm việc có ảnh hƣởng khác nhau hoàn toàn lên mức độ động viên của từng cá nhân. Theo ông, các điều kiện này là các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên.
Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lƣơng và phúc lợi, điều kiện làm việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp cấp dƣới… Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra sự không thỏa mãn nhƣng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chƣa tồn tại thì cũng chƣa tạo thêm một động lực mạnh mẽ nào.
Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sự tiến bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân. Bởi nhƣ chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi những nhu cầu về sinh lý, an toàn, có tính chất xã hội đƣợc bảo đảm thì con ngƣời lại có nhu cầu vè lòng tự trọng và muốn thực hiện bản thân.
Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lƣợng bán là rất quan trọng. Nhà quản trị phải biết cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội để họ trƣởng thành và tiến bộ hơn, tạo động lực cho họ vƣơn lên trong nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đối với công ty. + Giám sát lực lƣợng bán: Mỗi nhân viên đều có một nhiệm vụ khác nhau nên trong quá trình làm việc nhiều khi họ phải làm việc độc lập. Vậy nên nhà quản trị luôn phải kiểm soát lực lƣợng bán và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu chung của công ty. Nhƣng giám sát quá ít hoặc quá nhiều đều gây tốn kém, không tốn kém. Sự giám sát quá mức có thể tạo áp lực tạo lực lƣợng bán không thỏa mãn, xa lánh các nhà quản trị. Sự giám sát lỏng lẻo lại có thể tạo nên một lực lƣợng bán thờ ơ, thiếu trách nhiệm, bán giám đốc không nắm rõ về các hoạt động hiện trƣờng và kết quả là bán hàng yếu kém. Vì vậy, tùy thuộc vào từng điều kiện thực tế mà có sự giám sát hợp lý, đối với những nhân viên bán giàu kinh nghiệm sẽ đòi hỏi mức độ giám sát ít hơn so với nhân viên bán còn non trẻ, ít kinh nghiệm.
- Đánh giá lực lƣợng bán: phải căn cứ trên những tiêu chuẩn nhất định, phản ánh chính xác nghiên cứu gì mà DN kỳ vọng. Thông thƣờng có 2 tiêu chuẩn đánh giá:
+ Tiêu chuẩn định lƣợng: là những tiêu chuẩn đánh giá khách quan kết quả hoàn thành nhƣ doanh số, lợi nhuận, lỗ lãi… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vì các tiêu chuẩn này đƣợc định nghĩa một cách lỏng lẻo và không thể đo lƣờng khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành..
* Tổ chức mạng lƣới bán hàng: đây là nội dung không thể thiếu trong tổ chức quản trị bán hàng ở DNTM, bao gồm:
- Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh doanh hay tổng hợp, loại sơ đồ cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và mức dịch vụ khách hàng tƣơng ứng nhƣ siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá, chiết giá.
- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trƣờng, phân bố các cơ sở bán trong phạm vi khu vực thị trƣờng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng.
- Quy hoạch công nghệ: xác định số lƣợng điểm bán, quy mô mạng lƣới, công suất, thuê mƣớn cơ sở, đại lý bán.
Việc phân định công việc nhƣ trên thƣờng là trên lý thuyết còn trong thực tế thì tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp, các đơn vị, cơ sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nên mạng lƣới bán hàng hiệu quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả chung của cả hệ thống và cả DN.
* Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: lãnh đạo bán hàng là những tác động của nhà quản trị bán hàng đến lực lƣợng bán hàng của DN nhằm tạo ra sự sẵn sàng và nhiệt tình của lực lƣợng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. Có thể phân hành vi lãnh đạo bán hàng ra làm 4 loại, cụ thể:
- Lãnh đạo trực tiếp: các nhà quản trị trực tiếp chú trọng vào các quy tắc, định chế và thái độ của nhân viên bán hàng, chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo rất rõ nét.
- Lãnh đạo hỗ trợ: thể hiện phong cách lãnh đạo lôi cuốn, dân chủ và tham gia. Nhóm hành vi này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên, nhờ đó mà tạo sự hăng say trong công việc.
- Lãnh đạo đính hƣớng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đƣa ra mục tiêu tƣơng đối cao, hoàn thiện kết quả đạt đƣợc và hy vọng các nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
- Lãnh đạo tham gia: cơ sở hành vi của lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình quyết định, họ cảm thấy có liên đới nhiều hơn tới quyết định và về mặt tâm lý, họ coi là quyết định của chính mình, do đó sức ép phải hoàn thành tốt các quyết định tăng lên.
Ngoài việc lãnh đạo, các nhà quản trị phải kiểm soát các công việc bán hàng để có thể có những điều chỉnh kịp thời.
Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt động bán hàng và đƣa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Nó chính là việc nắm bắt tình sơ đồ của các kênh phân phối, tình sơ đồ bán ra, thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN. Nhƣ vậy, kiểm soát bán hàng không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàng đạt đƣợc với mục tiêu đề ra và điều chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt các thông tin thị trƣờng nhằm giúp DN có phản ứng nhanh, kịp thời với các thay đổi của thị trƣờng.