CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG HẠ TẦNG DẦU KHÍ NGHỆ
3.2. Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc
Thông thường nhu cầu đào tạo ở công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau.
Do đó, không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau.
Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.
Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:
- Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của PVNC- IC, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của PVNC – IC.
- Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc
- Bước 3 : Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc.
- Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực.
Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí.
Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được công ty yêu cầu phải đạt đến. Có 5 mức độ thành thạo được xác định:
♦ Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn thành công việc
♦ Mức 1 điểm: Thường để trống vì thường được dùng để đánh giá nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc
+ Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt
- Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế ( Năng lực thực tế)
Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc.
- Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng ở khâu yếu nhất đó.
- Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó
Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ.
Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực.
Việc phân tích này phải xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí mới có thể xác định được chính xác nhu cầu đào tạo.
a. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho cán bộ lãnh đạo - Bước 1: Trước hết xác định giá trị cốt lõi của PVNC – IC
+ Chính sách của PVNC – IC:
- Trở thành một Công ty mạnh trong Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Nghệ An, có sức mạnh cạnh tranh lớn khu vực miền Trung trong xây lắp nhà cao tầng, thi công san lấp mặt bằng và đầu tư dự án, đầu tư các khu đô thị.
- Phấn đấu đến năm 2015 trở thành đơn vị chủ chốt trong Tổng công ty PVCN.
- Đến năm 2025 trở thành đơn vị chủ lực trong Tổng công ty PVNC và cạnh tranh được với các nhà thầu khác trong khu vực và trên lãnh thổ Việt Nam về thực hiện các công trình xây dựng dân dụng cao cấp.
+ Mục tiêu của PVNC – IC:
- Trở thành một doanh nghiệp giàu mạnh có quy mô ngày càng lớn mạnh trên cơ sở phát huy mọi khả năng của mỗi thành viên trong kinh doanh.
- Áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến với công nghệ cao phục vụ tốt nhu cầu khách hàng
- Áp dụng ngày càng cao về vật chất, tinh thần cho mọi thành viên trên cơ sở đóng góp của mỗi thành viên mang lại hiệu quả cho Công ty một cách công bằng.
- Bước 2: Xác định danh sách các năng lực cần có cho các cấp lãnh đạo PVNC – IC:
Dựa trên các giá trị cốt lõi trên, lấy ý kiến qua tất cả các trưởng phòng, ban, đơn vị trong PVNC – IC để lập ra danh sách các năng lực cần có của các cấp lãnh đạo và được chia thành 4 nhóm như sau:
Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực
Bốn nhóm năng lực Mô tả
I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức
Nhóm năng lực này liên quan đến sự hiểu biết và có thể đạt được các mục tiêu của Công ty trong điều kiện hiện nay 1. Chính trị Hiểu biết về chính trị trong và ngoài tổ chức để có cách
ứng xử thích hợp nhất 2. Hiểu biết bên trong và bên
ngoài tổ chức
Am hiểu về nội quy, quy định, điều lệ, luật lệ bên trong và bên ngoài tổ chức để có thể định hướng hợp lý trong công việc
3. Tầm nhìn chiến lược Hoạch định phát triển lâu dài phù hợp với hướng phát triển chung của tổ chức và hành động để hướng tới
4. Quyết đoán, giám chịu trách nhiệm
Cần có bản lĩnh và năng lực để hoàn thành trách nhiệm được giao
5. Tổ chức Biết bố trí các nguồn lực được giao để hoàn thành kế
hoạch
6. Xử lý kỷ luật Có khả năng điều chỉnh những hành vi của nhân viên theo hướng cải tiến họ
II. Năng lực làm việc chuyên môn
Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nội bộ và bên ngoài
7. Lập kế hoạch Có khả năng vạch ra các bước của hành động nhằm đạt mục tiêu
8. Ra quyết định Chủ động quyết định lựa chọn tốt nhất các phương án vạch ra
9. Phân tích vấn đề Biết phân tích vấn đề và nêu giải pháp để giải quyết vấn đề đó
10. Giải quyết vấn đề Biết cách vận dụng những giải pháp để giải quyết vấn đề 11. Tác động đến NNL Biết cách làm cho mọi người đạt mục tiêu một cách tự
nguyện
12. Quản lý công nghệ Tìm kiếm, đánh giá và áp dụng công nghệ phù hợp
13. Kiểm soát Hướng và điều khiển kịp thời nhằm thực hiện đúng kế
hoạch và đạt được mục tiêu mong đợi
14. Uy tín Kiến thức chuyên môn cao và tạo được sự tin cậy đối với tổ chức
15. Năng động, sáng tạo Biết cách cải tiến, đổi mới trong công việc và dễ dàng thích nghi với sự thay đổi
III. Năng lực làm việc với người khác
Làm việc hiệu quả với người bên trong và bên ngoài
16. Giao tiếp Khả năng trao đổi với người khác
17. Ảnh hưởng Tác động để hướng người khác làm theo ý mình
18. Tiếp thu Nhận thông tin từ người khác để phân tích
19. Hợp tác Sẵn sàng phối hợp với người khác để giải quyết vấn đề
20. Hỗ trợ Trợ giúp người khác để tạo điều kiện cho họ thực hiện
công việc tốt hơn
21. Làm việc nhóm Khả năng giải quyết vấn đề dựa vào số đông
22. Quản lý xung đột Biết cách hạn chế những bất đồng chính kiến trong tổ chức 23. Đàm phán Đi đến thỏa thuận giữa đôi bên
IV. Năng lực phát triển cá nhân
Liên quan đến tư cách đã được xác định để mở rộng khả năng của cá nhân, các thái độ và sự thúc đẩy cá nhân phát triển
24. Tích cực Bắt đầu nhiệm vụ một cách nhiệt tình và duy trì nhiệt tình đó cho đến khi hoàn thành nhiệm vụ
25. Cầu tiến Luôn học hỏi vươn lên
26. Linh hoạt Điều chỉnh để phù hợp với các điều kiện thay đổi
27. Lạc quan Có quan điểm tích cực trước những khó khăn
28. Trung thực Sự thật là tôn chỉ hàng đầu
Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở lấy ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị PVNC- IC
- Các bước tiếp theo, cũng qua điều tra, tham khảo ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị trong PVNC – IC, xác định khe hở năng lực cho từng vị trí “ Cán bộ lãnh đạo”,
“Nhân viên gián tiếp”, đội ngũ “Kỹ sư kỹ thuật”, “Công nhân kỹ thuật”.
Bảng 3.2. Xác định khe hở năng lực cho từng vị trí Cán bộ công nhân viên
Năng lực
Mức độ quan trọng
Thành thạo
yêu cầu
Thành thạo thực tế
Đặc điểm năng lực yêu cầu
Điểm năng lực thực tế
Tỷ lệ năng lực
I. Năng lực phát triển chiến lược tổ
chức 1. Chính trị
2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức
3. Tầm nhìn chiến lược
4. Quyết đoán, giám chịu trách nhiệm 5. Tổ chức
6. Xử lý kỷ luật
II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch
8. Ra quyết định 9. Phân tích vấn đề 10. Giải quyết vấn đề 11. Tác động đến NNL 12. Quản lý công nghệ 13. Kiểm soát
14. Uy tín
15. Năng động, sáng tạo
III. Năng lực làm việc với người khác 16. Giao tiếp
17. Ảnh hưởng 18. Tiếp thu 19. Hợp tác 20. Hỗ trợ
21. Làm việc nhóm 22. Quản lý xung đột 23. Đàm phán
IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực
25. Cầu tiến 26. Linh hoạt 27. Lạc quan 28. Trung thực
Như vậy, có thể có rất nhiều năng lực khác nhau chưa đạt được tỷ lệ năng lực 100%. Nhưng vì nguồn lực (Ngân sách, thời gian…) dành cho đào tạo có hạn nên không thể đào tạo cho tất cả các khe hở (tỷ lệ năng lực nhỏ hơn 100%). Do vậy, việc lên kế hoạch đào tạo sẽ ưu tiên cho những năng lực có mức độ quan trọng và khe hở năng lực lớn. Cụ thể những năng lực nào có mức độ quan trọng là 3 và tỷ lệ năng lực nhỏ hơn 70% thì được đào tạo bổ sung những năng lực này để đáp ứng được yêu cầu công việc ở từng vị trí cán bộ.
Theo kết quả Bảng 3.3, PVNC – IC sẽ xác định được cần tập trung đào tạo các kỹ năng, kiến thức gì cho cán bộ công nhân viên ở Công ty.
Bảng 3.3. Năng lực cần đào tạo bổ sung Vị trí
Năng lực
Cán bộ lãnh đạo
Nhân viên gián tiếp
Kỹ sư kỹ thuật
Công nhân kỹ thuật I. Năng lực phát triển chiến lược
tổ chức
4. Quyết đoán, giám chịu trách nhiệm
x II. Năng lực làm việc chuyên
môn
7. Lập kế hoạch x
9. Phân tích vấn đề x x
10. Giải quyết vấn đề x
11. Tác động đến NNL x
12. Quản lý công nghệ x
14. Uy tín x x
15. Năng động, sáng tạo x x x
III. Năng lực làm việc với người khác
18. Tiếp thu x
19. Hợp tác x
21. Làm việc nhóm x x
IV. Năng lực phát triển cá nhân
24. Tích cực x
25. Cầu tiến x x
26. Linh hoạt x
28. Trung thực x
Ghi chú: x : cần đào tạo bổ sung