VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
Được thành lập vào 1/7/1997, ViettelPost là một Trung tâm Bưu chính chủ yếu phục vụ cho các đơn vị quân đội, với cơ sở, nguồn lực ban đầu rất khiêm tốn. Trải qua 17 năm phát triển đến nay công ty đã trở thành công ty bưu chính lớn mạnh thứ 2 trong nước.
Với triết lý kinh doanh của toàn tập đoàn đó là : Coi mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt có nhu cầu được lắng nghe, chia sẻ, được phục vụ một cách tốt nhất và được đối xử một cách công bằng, Bưu chính Viettel cần phải nỗ lực ở
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 54
mức cao nhất để mỗi khách hàng được nói theo cách riêng của mình. Vì sự hài lòng và tin cậy của khách hàng chính là khởi nguồn cho sự thịnh vượng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trên cơ sở triết lý kinh doanh của toàn tập đoàn thì công ty phải xây dựng được cho mình một sứ mệnh rõ ràng đó là :
- Đối với khách hàng : Thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tạo dựng niềm tin với khách hàng thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao.
- Đối với công ty : Phấn đấu chiếm lĩnh 40% thị phần trong nước, đồng thời phấn đấu mở rộng thị trường sang nước ngoài, đặc biệt là những nước mà tập đoàn đang kinh doanh dịch vụ viễn thông như Lào, Haity, Mozambic, Peru...với chất lượng dịch vụ đạt chuẩn quốc tế.
Đồng thời phát huy truyền thống, kinh nghiệm, năng lực của CBCNV quyết tâm đổi mới phát triển công ty ngày một lớn mạnh, nâng cao năng lực SXKD, nâng cao uy tín, sức cạnh tranh thị trường trong và ngoài nước, nhằm sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước.
4.2.2 Mục tiêu của công ty giai đoạn 2015-2020 a. Cơ sở để xác định mục tiêu
- Dự báo tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật giai đoạn 2015-2020, đặc biệt là yếu tố vĩ mô, tình hình chính trị quốc tế tác động đến sự tăng trưởng của ngành.
- Dự báo tình hình phát triển của ngành Bưu chính đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
- Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược phát triển kinh tế của Việt Nam.
- Căn cứ vào hoạt động sản xuất kinh doanh qua 3 năm ( Giai đoạn 2011, 2012, 2013).
- Căn cứ vào kế hoạch, sứ mệnh và tầm nhìn của công ty.
- Căn cứ vào dự báo nhu cầu thị trường bưu chính trên thế giới.
- Dự báo tốc độ tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận và các khả năng
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 55
nguồn lực của Viettelpost.
b. Mục tiêu chiến lược
- Tiếp tục bổ sung, kiện toàn và tổ chức thực hiện tốt các điều khoản trong điều lệ tổ chức hoạt động và thực hiện hành thành công phương án SXKD 5 năm giai đoạn 2014-2020 được đại hội cổ đông phê duyệt.
- Đẩy mạnh tăng trưởng doạnh thu, đồng thời tăng trưởng doanh thu phải gắn liền với mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận, nâng cao hơn nữa thu nhập cho CBCV.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc đẩy mạnh ứng dụng CNTT vào SXKD, nâng cao trình độ của CBCNV, phát huy tối đa các điểm mạnh của từng bộ phận chức năng, nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn, tạo việc làm ổn định cho người lao động , đảm bảo cổ tức cho cổ đông.
c. Mục tiêu cụ thể.
- Về Tài chính- Kinh doanh.
+ Phấn đấu doanh thu đến năm 2015 là 1814 tỷ, năm 2020 là 3.946 tỷ.
+ Lợi nhuận trước thuế đến năm 2015 đạt 40 tỷ, đến năm 2020 là 62 tỷ.
+ Về tổng tài sản đến năm 2015 đạt 327 tỷ, và năm 2020 đạt 600 tỷ.
+ Thu nhập bình quân đến năm 2015 đạt 15,73tr/người, đến năm 2020 đạt 19,13tr/người.
+ Tỷ lệ trả cổ tức bình quân đạt 15% hàng năm.
- Về đầu tư.
-Tập trung đầu tư nâng cấp, đổi mới phần mềm, trang thiết bị phục vụ cho SXKD phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
- Về thị trường.
+ Giữ vững và phát triển thị trường hiện có, thâm nhập mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ, năng lực cạnh tranh, đẩy mạnh công tác quảng bá hình ảnh, thương hiệu và đẩy mạnh công tác Marketing.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 56
+ Khai thác hiệu quả hơn nữa thị trường trong nước. Cần ký được nhiều hợp đồng phục vụ các khách hàng lớn .
+ Đa dạng hóa sản phẩm nhằm đưa ra nhiều sự lựa chọn cho khách hàng.
- Về nguồn nhân lực.
+ Nâng cao chất lượng nguồn lao động của công ty, đặc biệt là bộ phận lao động trực tiếp để làm chủ được máy móc, công nghệ, từ đó nâng cao hiệu quả, năng suất SXKD.
+ Có định hướng rõ ràng để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đủ trình độ, năng lực, năng động, sáng tạo, xây dựng tổ chức văn hóa, phẩm chất trong kinh doanh, làm việc hăng say, miệt mài, không ngừng ngơi nghỉ với nhiệm vụ to lớn hơn.
+ Từng bước nâng cao chế độ, chính sách đãi ngộ về lương phúc lợi khác cho CBCNV, nhằm giữ nguồn nhân lực và thu hút lao động về làm việc.
+ Tạo công ăn việc làm ổn định hàng năm cho hơn 1400 người lao động 4.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh
Nhìn chung công ty cũng đã có những nhận định và dự đoán về môi trường kinh doanh trong những năm tới những cũng chưa thực sự có được sự phân tích công phu, chặt chẽ và khoa học. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh về mặt nhận định môi trường kinh doanh sắp tới thì công ty mới chỉ lấy ý kiến nhận định của ban giám đốc và các phòng ban, đơn vị, chứ chưa có sự góp ý của các chuyên gia....
4.2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty
Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài công ty giúp xác định các cơ hội và mối đe dọa đối với công ty trên cơ sở đó có các quyết định hợp lý.
Từ việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược của công ty và tham khảo ý kiến của một số chuyên gia chúng tôi liệt kê các yêu tố môi trường kinh doanh bên ngoài tác động đến công ty.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 57
Căn cứ vào kết quả phỏng vấn, điều tra ban giám đốc công ty, các cán bộ chủ chốt của công ty, một số chuyên gia trong lĩnh vực Bưu chính trong ngành thông qua bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn về mức độ quan trong của các yếu tố môi trường kinh doanh đối với công ty(Phụ lục 01) từ đó tổng hợp kết quả điều tra (Phụ lục 02- Bảng 02) và cho diểm để đánh giá mức độ quan trong của các yếu tố và tác động của chúng đến công ty như bảng 4.1 (Tác động của các cơ hội) và 4.2 (Tác động của các thách thức)
Điểm mức độ quan trọng được cho điểm từ 1 tới 3 trong đó 3 điểm là yếu tố rất quan trong, 2 điểm là yếu tố trung bình và 1 điểm là mức thấp
Hệ số tác động của mối yếu tố đối với công ty cho điểm từ 1 đến 3 trong đó : 1 điểm có nghĩa là yếu tố đó ít tác động đến công ty hay công ty ít phản ứng với yếu tố đó, 2 điểm là phản ứng trung bình, 3 điểm là phản ứng mạnh.
Tổng điểm số quan trọng là tích của mức độ quan trọng và hệ số tác động đối với công ty, đây là căn cứ để sắp xếp thứ tự ưu tiên của các cơ hội cũng như thách thức.
Bảng 4.1 Bảng phân tích các cơ hội chính
STT Các cơ hội chính (O)
Điểm mức độ quan
trọng
Hệ số tác động với
DN
Tổng số điểm quan
trong O1 Công nghệ thông tin, thương mại điện tử
phát triển mạnh mẽ 2,83 2,73 7,73
O2 Môi trường chính trị ổn định, hành lang pháp
lý đang hoàn thiện 2,78 2,68 7,45
O3 Thị trường bưu chính trong nước đang phát
triển nhanh 2,75 2,58 7,09
O4 Uy tín và sự giúp đỡ của Tập đoàn Vietel tạo
cơ hội cho công ty sản xuất kinh doanh 2,5 2,4 6 Nguồn : Tổng hợp kết quả điều tra tháng 10 năm 2013
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 58
Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với công ty như trên ta có thể đưa ra danh sách xếp hạng các cpw hội theo thứ tự ưu tiên.Các cơ hội được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp (O1 đến O) Công ty cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao trước. Các cơ hội có mức ưu tiên thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực. Tuy nhiên công ty không nhất thiết công ty phải theo đuổi cơ hội tốt nhất mà có thể khắc phục điểm yếu của mình để có thể giành được cơ hội hấp dẫn.
Ngoài những yếu tố thuận lợi trên, công ty cũng phải chịu tác động của một số yếu tố không thuận lợi từ môi trường bên ngoài. Chi tiết trên bảng 4.2
Bảng 4.2 Đánh giá tác động của thách thức đối với công ty
STT Các thách thức chính (T)
Điểm mức độ quan
trọng
Hệ số tác động với
DN
Tổng số điểm quan trong T1 Có nhiều đối thủ cạnh
tranh xuất hiện, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn nước ngoài.
2,88 2,83 8,15
T2 Cạnh tranh về giá sẽ xảy ra khi những công ty lớn trên thế giới chính thức tham gia thị trường bưu chính
2,63 2,58 6,78
T3 Sức hấp dẫn về cơ hội chế độ đãi ngộ của các công ty mới tham gia thị trường đặc biệt là DN nước ngoài khiến lao động ra đi
2,48 2,6 6,45
Nguồn : Tổng hợp kết quả điều tra tháng 10 năm 2013
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 59
Từ việc đánh giá trên, ta có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên các thách thức đối với hoạt động SXKD của công ty. Thứ tự các thách thức được xếp lần lượt từ T1 đến T3 theo tính chất thứ tự ưu tiên từ cao xuống thấp. Thách thức lớn nhất là T1 và giảm dần theo thứ tự. Những thách thức có thứ tự ưu tiên thấp là những thách thức co nhiều thời gian để bàn bạc, tìm hướng giải quyết. Những thách thức có mức ưu tiên cao là những thách thức đòi hỏi lãnh đọa cấp cao phải có biện pháp để giải quyết ngay
4.2.4 Phân tích môi trường nội bộ công ty
Phân tích nội bộ của công ty nhằm đánh giá thế mạnh và điểm yếu của công ty từ đó có các chiến lược, sách lược hợp lý.
Qua phân tích các yếu tố nội bộ ảnh hưởng tới việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty và qua phỏng vấn với cán bộ lãnh đạo của công ty chúng tôi liệt kê các yếu tố nội bộ công ty như sau:
Căn cứ vào kết quả điều tra phong vấn Ban giám đốc công ty, các cán bộchủ chốt của công ty, thông qua bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn về mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường kinh doanh đối với công ty (Phụ lục 01) và tổng hợp kết quả điều tra (Phụ lục 02- bảng 01) chúng tôi cho điểm để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ công ty và tác động của chúng đến công ty. Điểm mức độ quan trọng được cho điểm từ 1 đên 3 trong đó 3 điểm là yếu tố rất quan trọng, 2 điểm là yếu tố trung bình và 1 điểm là mức thấp
Hệ số tác động của mối yếu tố đối với công ty cho điểm từ 1 đến 3 trong đó : 1 điểm có nghĩa là yếu tố đó ít tác động đến công ty hay công ty ít phản ứng với yếu tố đó, 2 điểm là phản ứng trung bình, 3 điểm là phản ứng mạnh
Tổng điểm số quan trọng là tích của mức độ quan trọng và hệ số tác động đối với công ty, Trên cơ sở đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty theo thứ tự từ cao đến thấp. Chi tiết như bảng 4.9
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 60
Bảng 4.3. Phân tích môi trường nội bộ công ty
STT Các yếu tố nội bộ
Điểm mức độ quan
trọng
Hệ số tác động với
DN
Tổng số điểm quan trong S1 Có được thương hiệu mạnh trong lòng khách
hàng 2,83 2,7 7,64
S2 Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động yêu nghề 2,83 2,63 7,44 S3 Mạng lưới chi nhánh trải rộng khắp nước và
103 nước thông qua hệ thống liên minh bưu chính thế giới
2,63 3,65 6,97
S4 Hệ thống chăm sóc, hỗ trợ khách hàng tốt 2,5 2,4 6 S5 Mức giá phù hợp với chất lượng dịch vụ 2,25 2,3 5,18 W1 Danh mục dịch vụ cung cấp chưa đa dạng 2,93 2,83 8,29 W2 Dịch vụ cốt lõi chuyển phát nhanh chưa tạo
được sự khác biệt lớn với các đối thủ trên thị trường
2,88 2,68 7,72
W3 Năng suất hiệu quả làm việc của CBCNV
chưa cao 2,63 2,83 7,44
W4 Mức giá và chính sách chiết khấu chưa linh động dẫn đến bị mất khách hàng vào tay đối thủ có chính sách tốt hơn
2,63 2,58 6,79
Nguồn : Tổng hợp kết quả điều tra tháng 10 năm 2013
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 61
Từ việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ công ty như trên ta có thể xây dựng ma trân SWOT như bảng 4.4 sau đây:
Bảng 4.4. Ma trận SWOT
Môi trường nội bộ
Môi trường bên ngoài
Cơ hội (O1 – O4) O1: Công nghệ thông tin, thương mại điện tử phát triển mạnh mẽ O2: Môi trường chính trị ổn định, hành lang pháp lý đang hoàn thiện O3: Thị trường bưu chính trong nước đang phát triển nhanh
O4: Uy tín và sự giúp đỡ của tập đoàn Vietel tạo cơ hội cho công ty sản xuất kinh doanh
Thách thức (T1 – T3) T1: Có nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện, đặc biệt là các công ty Bưu chính nước ngoài.
T2: Cạnh tranh về giá sẽ xảy ra khi những công ty lớn trên thế giới chính thức tham gia thị trường Bưu chính
T3: Sức hấp dẫn về cơ hội chế độ đãi ngộ của các công ty mới tham gia thị trường đặc biệt là DN nước ngoài khiến lao động ra đi.
Điểm mạnh (S1 – S5)
S1: Có được thương hiệu mạnh trong lòng khách hàng
S2: Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động yêu nghề
S3: Mạng lưới chi nhánh trải rộng khắp nước và 103 nước trên thế giới thông qua hệ thống liên minh bưu chính thế giới S4: Hệ thống chăm sóc, hỗ trợ khách hàng tốt dựng và thương mại trong và ngoài nước S5: Mức giá phù hợp với chất lượng dịch vụ
Các chiến lược (S/O) - Khuyếch trương thương hiệu của công ty
- Tập trung mở rộng thị trường, và nâng cao năng lực chăm sóc khách hàng hơn
- Đầu tư mạnh vào dịch vụ mới thương mại điện tử
Các chiến lược (S/T) - Xây dựng được chiến lược giá cạnh tranh để đối phó với thách thức trong thời gian tới - Đẩy mạnh quảng bá thương hiệu để khách hàng biết đến công ty nhiều hơn từ đó sức cạnh tranh của công ty cũng được nâng cao Điểm yếu (W1 – W4)
W1: Danh mục dịch vụ cung cấp chưa đa dạng
W2: Dịch vụ cốt lõi chuyển phát nhanh chưa tạo được sự khác biệt lớn với các đối thủ trên thị trường
W3: Năng suất hiệu quả làm việc của CBCNV chưa cao
W4: Mức giá và chính sách chiết khấu chưa linh động dẫn đến bị mất khách hàng vào tay đối thủ có chính sách tốt hơn
Các chiến lược (W/O) - Đẩy mạnh hoạt động đào tạo, nâng cao chất lượng lao động - Áp dụng CNTT vào XSKD hơn nữa.
Các chiến lược (W/T) - Đầu tư marketing để cạnh tranh bền vững - Phát huy khả năng sáng kiến, áp dụng khoa học công nghệ để đối phó với các công ty nước ngoài
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 62
4.2.4 Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược 4.2.5.1 Chiến lược tổng quát của công ty
Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển được đều cần phải có các chiến lược kinh doanh hợp lý và kịp thời. Chiến lược kinh doanh tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi đúng với mục tiêu của công ty. Mục tiêu của chiến lược là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, hạn chế những rủi ro trong kinh doanh. Để thực hiện thành công những mục tiêu, kế hoạch đề ra công ty cần xây dựng cho mình những mục tiêu tổng quát sau:
-Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng.
-Đẩy mạnh công tác ứng dụng CNTT vào sản xuất kinh doanh để nâng cao năng suất hiệu quả làm việc.
-Xây dựng được chính sách giá linh hoạt, cạnh tranh trên thị trường -Giữ vững thị trường hiện có, xúc tiến đầu tư sang các thị trường mới (Đặc biệt là thị trường nước ngoài)
- Đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo để tăng doanh thu. Cần đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ phục vụ khách hàng hơn nữa.
Để đạt được mục tiêu chiến lược này trong giai đoạn 2014 – 2020, công ty cần phải có các chiến lược bộ phận trong các khoảng thời gian ngắn hạn. Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo công ty đề ra mục tiêu và chiến lược tổng quát rồi chuyển xuống các phòng ban chức năng để xây dựng chiến lược bộ phận. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ xây dựng các chiến lược theo chức năng và nhiệm vụ của mình. Các chiến lược bộ phận phải dựa trên mục tiêu và chiến lược tổng quát của công ty và được xây dựng theo từng giai đoạn.