Nền tảng của sự cách tân thành công
Mỗi nền văn hóa có một ngôn ngữ; và văn hóa doanh nghiệp ở P&G rất giàu ngôn từ và lời lẽ để truyền tải những gì hãng đang cố gắng làm. Trong số này, điều quan trọng nhất là một cụm từ tổng kết mọi ưu tiên của hãng: Khách hàng là chủ nhân. Những người thực sự mua và sử dụng các sản phẩm của P&G là một nguồn cách tân phong phú – nếu bạn chịu lắng nghe, quan sát họ trong cuộc sống hằng ngày, thậm chí sống cùng với họ. Với P&G, người dùng cuối là người tiêu dùng, những người mà các doanh nghiệp khác có thể gọi là “khách hàng”. Ở P&G, người tiêu dùng thường được gọi là “cô ấy” vì phần đông những người mua và sử dụng các thương hiệu, sản phẩm là phụ nữ.
Người tiêu dùng là chủ nhân không chỉ là câu khẩu hiệu. Nó thật rõ ràng, đơn giản và bao quát – không chỉ cho nội bộ các nhân viên, mà cho cả những người có lợi ích liên quan bên ngoài, như những nhà cung cấp và đối tác bán lẻ.
“Việc kinh doanh của chúng ta tương đối đơn giản”, tôi từng nói với các nhân viên trong nhiều buổi họp suốt những tháng đầu tôi làm CEO. “Người tiêu dùng là sếp của chúng ta và chúng ta phải giành lấy cô ấy ở hai khoảnh khắc sự thật hết ngày này qua ngày khác. Chúng ta đối mặt với khoảnh khắc sự thật đầu tiên ở kệ hàng trong cửa hàng, khi cô ta quyết định liệu sẽ mua một thương hiệu của P&G hay của đối thủ cạnh tranh. Nếu thắng ở khoảnh khắc sự thật đầu tiên, chúng ta có cơ hội thắng ở khoảnh khắc thứ hai, xảy ra ở nhà khi cô ấy và gia đình sử dụng sản phẩm và xác định xem nhà sản xuất có giữ lời hứa về thương hiệu hay không. Chỉ bằng cách chiến thắng ở cả hai khoảnh khắc sự thật đó – liên tục, mỗi ngày – chúng ta mới có thể chiếm được sự trung thành của người tiêu dùng và duy trì tăng trưởng của công ty trong ngắn hạn và dài hạn. Và chúng ta phải chiến thắng cả hai khoảnh khắc sự thật hàng triệu lần mỗi ngày ở hơn 180 nước trên toàn thế giới.”
P&G đặt người tiêu dùng ở trung tâm của quy trình sáng tạo – từ khi bắt đầu giai đoạn ý tưởng cho tới khi kết thúc, khi cô ấy cuối cùng đã mua sản phẩm. Như một câu cửa miệng ở P&G:
“Người tiêu dùng ở trung tâm của tất cả những gì chúng tôi làm.”
BIẾT/TÔN TRỌNG/ĐÁNH GIÁ CAO HỌ
Yếu tố tối quan trọng trong sự cách tân thay đổi cuộc chơi là hiểu biết sâu sắc người tiêu dùng của bạn trên phương diện lý trí lẫn cảm xúc. Điều này vượt ra ngoài những hình mẫu nhân khẩu học và tâm lý cơ bản. Nó đòi hỏi hiểu biết sâu sắc về điều thúc đẩy những cảm xúc của họ.
Nó đòi hỏi bạn phải hiểu không chỉ những nhu cầu, mà cả những khao khát của họ nữa. Bạn phải đánh giá đúng họ là ai, họ sống như thế nào và – phải, tất nhiên – sản phẩm của bạn có thể cải thiện tốt nhất cuộc sống của họ ra sao.
Biến người tiêu dùng thành chủ nhân là một lời hứa để thực hiện cùng cô ấy, để tôn trọng và
phục vụ, coi trọng những nhu cầu và mong muốn của cô ấy.
Như Peter Drucker đã nói: “Người tiêu dùng phải được giả định là duy lý. Tuy nhiên, thực tế của anh ta hay cô ta thường khá khác với của nhà sản xuất.” Hiểu được thực tế của chủ nhân giúp xác định sự thấu hiểu có ý nghĩa. Những thấu hiểu về người tiêu dùng dẫn tới những cơ hội cách tân. Một khi biết những cơ hội ở đâu, bạn có thể đưa những nguồn lực cách tân khổng lồ vào trong nhiệm vụ. P&G cần phải thấy mọi thứ đúng như nó vốn có – qua con mắt của chủ nhân.
Tôi liên tục khuyến khích các nhân viên P&G tập trung ra bên ngoài, hướng đến những người đàn ông, phụ nữ, trẻ em, trẻ sơ sinh và những con thú nuôi mà chúng tôi phục vụ. Hãy ra khỏi văn phòng, tới những ngôi nhà và những cửa hàng, dù cho công việc của họ ở hãng là gì. Để hiểu được thực tế của người tiêu dùng – chắc chắn là như vậy! – nhưng cũng để hiểu những giấc mơ của họ. Luôn là một trải nghiệm khai sáng khi dành thời gian với những khách hàng để hiểu tại sao họ mua hay không mua các sản phẩm của P&G. Và luôn đầy cảm hứng khi hiểu được cuộc sống của họ và việc chúng ta có thể khiến những trải nghiệm mỗi ngày với việc chăm sóc nhà cửa và chăm sóc cá nhân trở nên đáng hài lòng hơn như thế nào. Cá nhân tôi dành thời gian ghé thăm những người bán hàng và người tiêu dùng ít nhất một lần mỗi tháng và tôi không bao giờ để lỡ một điều gì đó có thể áp dụng vào việc kinh doanh.
Ở P&G, chúng tôi thường hỏi: “Ai là NGƯỜI QUAN TRỌNG của bạn?” Làm thế nào một nhóm cách tân sản phẩm thể hiện sự hiểu biết về người tiêu dùng của họ theo nhiều cách khác nhau.
Ví dụ, nhóm chuẩn bị cho ra mắt thuốc trị chứng ợ nóng Prilosec ở Mỹ như một sản phẩm bán đại trà, đã tạo ra một bức hình bằng bìa cứng với kích cỡ một người tiêu dùng thật mà họ đặt tên là Joanne. Cô đại diện cho NGƯỜI QUAN TRỌNG nhất với họ, hay người tiêu dùng. Để đặt Joanne lên trên hết và ở trung tâm, nhóm đặt bức hình Joanne trong một chiếc ghế ở phòng họp của họ. Thường trong các cuộc họp, để cắt ngang những cuộc tranh luận và chỉ tập trung vào những sáng tạo sẽ có tác động ý nghĩa lên cuộc sống của cô, họ quay sang và hỏi: “Joanne sẽ nghĩ gì?”
HIỂU CẢ CON NGƯỜI
“Điều kiện của con người”, theo lời Jeneanne Rae của Peer Insight, một hãng tư vấn chuyên về dịch vụ cách tân, “là một xuất phát điểm mang lại nhiều kết quả hơn hẳn bởi mức độ của sự cạnh tranh ngày nay.”
Bạn có thể nghĩ rằng P&G, trong số tất cả các doanh nghiệp, sẽ biết điều này. Xét cho cùng, công ty đã thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường đầu tiên và đã ý thức từ lâu về việc tìm kiếm không ngừng kiến thức về người tiêu dùng. Điều mà công ty đã không làm đủ tốt và thường xuyên là xem khách hàng như những người tham gia tích cực vào sự cách tân. Vai trò của họ từng cực kỳ thụ động: phản hồi sau mỗi thí nghiệm để cung cấp “dữ liệu nghiên cứu định lượng” – những con số sau đó được xử lý kỹ lưỡng – thay vì là nguồn lực của sự cách tân và những đối tác đầy cảm hứng trong cách tân.
P&G cần phải nhìn nhận những người tiêu dùng một cách rộng hơn. Hãng có khuynh hướng nhìn rất hạn hẹp không chỉ trong một khía cạnh về người tiêu dùng – ví dụ, miệng cho các sản
phẩm chăm sóc răng miệng, tóc cho dầu gội, quần áo bẩn và máy giặt cho bột giặt. P&G về cơ bản đã kéo người tiêu dùng ra khỏi cuộc sống của chính cô ấy (đôi khi, kéo cả một phần cơ thể cụ thể!) và tập trung một cách thiển cận vào điều quan trọng nhất với công ty – sản phẩm hay công nghệ. Kể từ đó P&G đã học được cách hiểu và đánh giá cao con người và cuộc sống của cô – sự bận rộn; sức ép công việc; trách nhiệm làm vợ làm mẹ; những khát khao, giấc mơ của cá nhân và gia đình cô. Điều này cho phép họ xác định các cơ hội cách tân thực sự mang tới những giải pháp ý nghĩa cho nhu cầu cũng như mong muốn chăm sóc nhà cửa và cá nhân của cô ấy, bằng không sẽ không được phát hiện ra thông qua những phương pháp truyền thống hơn, hạn hẹp hơn và thường là nông cạn hơn.
Hiểu được thu nhập của một gia đình ảnh hưởng ra sao tới những quyết định họ đưa ra hằng ngày, đối với các thương hiệu và sản phẩm mà họ lựa chọn mua và sử dụng là một khía cạnh quan trọng khác của việc hiểu người tiêu dùng. Việc định hướng người tiêu dùng là chủ nhân – hiểu biết và đánh giá cao NGƯỜI QUAN TRỌNG đó như một con người hoàn chỉnh – được minh họa trong câu chuyện dưới đây về Carlos và Marta.
CÂU CHUYỆN CỦA CARLOS VÀ MARTA
Qua cánh cửa sâu trong một con hẻm ở Mexico, hiện ra khoảnh sân và qua hai nhịp cầu thang là đến một căn hộ khiêm tốn với hai phòng ngủ của Marta và Carlos. Marta, 32 tuổi, là một bà nội trợ với hai cô con gái đam mê bóng rổ; Carlos làm kế toán ở một tiệm sửa xe. Nhà của họ không lớn hơn một căn phòng khách sạn tầm trung là bao, với một nhà bếp nhỏ xíu và một phòng ăn chỉ vừa đủ đặt một cái bàn và bốn cái ghế. Không có tủ đựng, nên cặp vợ chồng đặt những cái kệ gỗ dựa sát tường để cất quần áo. Bức tường treo rải rác những bức ảnh gia đình;
trên cửa dán một lời cầu nguyện và hai cây thập giá. Căn nhà này thật sự là lâu đài của họ. Họ đã tiết kiệm và sống cùng bố mẹ Marta trong 12 năm mới mua nổi nó. Marta chăm sóc tỉ mỉ từng cen-ti-mét trong nhà; ngay cả bàn chải đánh răng của gia đình cũng được đặt có trật tự, dễ thu hút sự chú ý bởi một thiết bị treo trên tường phía trên bồn rửa mặt. Marta là kiểu người tiêu dùng của P&G. Thật ra, cô đúng là khách hàng của P&G – nước giặt Ariel, nước làm mềm vải Downy và dung dịch vệ sinh phụ nữ Naturella.
Carlos kiếm được khoản tiền tương đương 600 đô-la Mỹ một tháng, gần bằng mức trung bình của cả nước. Theo quan điểm của P&G, gia đình này thuộc về thị trường tiêu dùng thu nhập thấp hơn ở Mexico, những hộ gia đình có thu nhập từ 215 đến 970 đô-la Mỹ một tháng. Những gia đình này chiếm khoảng 60% trong dân số 106 triệu người của đất nước này.
25% người nghèo nhất ở Mexico không có đủ thu nhập để quan tâm nhiều tới những gì mà P&G đề nghị; còn 15% giàu nhất, kể từ khi P&G vào nước này năm 1948, hãng đã làm khá tốt.
Tuy vậy, trong một thời gian, hãng không thành công như thế với 60% ở giữa, vốn cũng là nơi có tỉ lệ tăng dân số nhanh nhất. “Chúng ta phải giành được phân khúc này trong hôm nay, vì tỉ lệ của phân khúc thu nhập thấp sẽ giảm trong những năm tới”, văn phòng P&G ở Mexico kết luận trong một nghiên cứu nội bộ. Nghiên cứu tiếp tục bằng câu hỏi: “Đâu là những cơ hội kinh doanh chúng ta có với họ và tại sao?”
Đây là những câu hỏi đúng, và thất bại trong việc nghĩ thông suốt rất đắt giá với chúng tôi.
Trong một trường hợp, sự cách tân quả thật mang tới một sản phẩm tốt hơn – nhưng nó vẫn
thất bại vì hiểu biết sai lệch về những sự tin tưởng và thói quen của NGƯỜI QUAN TRỌNG. Vào cuối những năm 1980, bột giặt Ariel Ultra được ra mắt. Nó có tác dụng làm sạch tốt hơn với lượng dùng chỉ bằng một nửa. P&G coi đây là một lợi ích lớn vì phần lớn các hộ gia đình có thu nhập thấp hơn có ít không gian để đồ đạc – một cái kệ duy nhất, giống như trong nhà bếp của Marta và Carlos. Ultra cũng có những enzyme với tác dụng làm sạch tốt hơn. P&G tự tin rằng hãng đã có một sản phẩm chiến thắng lớn tới mức phần lớn việc sản xuất được chuyển sang Ultra và một chiến dịch lớn đã được khởi động. Mặc dù vậy, các phụ nữ Mexico lại nói với P&G theo cách khác. Đầu tiên, họ không tin rằng họ có thể thật sự làm sạch quần áo với quá ít bột giặt như thế. Thứ đến, Ariel Ultra không tạo bọt. Nhiều thành viên trong các hộ gia đình thu nhập thấp làm những công việc chân tay và rất nhạy cảm với mùi; họ coi bọt là dấu hiệu việc mồ hôi của họ đã được gột sạch. “Chúng tôi hoàn toàn bỏ qua việc những dấu hiệu thẩm mỹ và thị giác quan trọng ra sao với những người tiêu dùng có thu nhập thấp hơn,” Herrera Moro của P&G nói. Trong vài tháng, Ariel Ultra bị ngừng đưa ra thị trường. Ông nói ráo hoảnh: “Chúng tôi lẽ ra đã có thể hiểu. Chúng tôi lẽ ra phải hiểu. Chúng tôi không hiểu, nên chúng tôi thất bại.” Và đây không phải là lần duy nhất P&G bỏ lỡ cơ hội với nhóm người tiêu dùng có thu nhập thấp hơn.
Bắt đầu từ khoảng năm 2001, P&G đã thay đổi chiến thuật. Để chạm tới 60% dân số ở giữa, hãng phải hiểu họ tốt hơn. Tất cả những gì hãng đã biết là có một khoảng cách giữa những gì họ đề nghị và những gì phần lớn người Mexico muốn.
“Chương trình tiếp cận gần gũi người tiêu dùng” đã phát triển những cách khiến mọi người thật sự gần gũi hơn với người tiêu dùng. Living It là một chương trình mà trong đó các nhân viên P&G sống vài ngày với những gia đình có thu nhập ở nhóm thấp hơn.
Downy một lần xả là một ví dụ rất thành công về việc chuyển sự thấu hiểu từ những trải nghiệm như thế thành các sản phẩm mang lại lợi nhuận. Vào đầu những năm 2000, thị phần ở Mexico của nước làm mềm vải Downy đang thấp và giậm chân tại chỗ. P&G không chắc có thể làm được gì bởi họ giả định những ai không có máy giặt thì không sử dụng nước làm mềm vải.
Không muốn nhượng bộ thương hiệu Downy bằng cách giảm giá quá nhiều, quyết định đã được đưa ra để xem liệu có thể làm điều gì đó cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thuộc nhóm thu nhập thấp hơn hay không.
Một trong những điều mà mọi nhân viên P&G chú ý – vì khiến họ sốc – nhờ chương trình Living It và những trải nghiệm tương tự là vấn đề về nước sinh hoạt. Trước khi những người châu Âu tới vào thế kỷ XVI, bao quanh Mexico City là một hồ nước giờ đã cạn khô. Sự nghi ngờ đối với nguồn nước uống rất cao; Carlos và Marta mua nước uống đóng chai, cũng như phần lớn các gia đình còn kiếm được ít tiền hơn họ nhiều. Hàng triệu phụ nữ ở nông thôn vẫn lấy nước từ các giếng và máy bơm chung; ở các thành phố, nhiều người chỉ có nước máy trong vài giờ mỗi ngày. Hầu hết các gia đình không có máy giặt; những hộ có máy sấy quần áo lại càng ít hơn. Tất cả những điều này khiến việc giặt giũ quần áo trở thành một việc nhà cực kỳ tốn sức.
Đồng thời, những phụ nữ Mexico ở nhóm có thu nhập thấp hơn làm công việc giặt giũ cực kỳ nghiêm túc. Họ không có tiền để thường xuyên mua nhiều quần áo, nhưng họ rất tự hào trong việc bảo đảm rằng gia đình họ bảnh bao mỗi khi ra đường. Đưa con cái tới trường trong bộ
quần áo sạch sẽ, phẳng phiu, sáng sủa là dấu hiệu rõ ràng chứng minh họ là một bà mẹ tốt.
Trên những kệ đồ và giá treo của Marta, từng món đồ, từ những chiếc quần jeans và áo phông tới những bộ vest của Carlos, được ủi phẳng phiu – và cô là trường hợp phổ biến, chứ không phải ngoại lệ. P&G thấy rằng phụ nữ Mexico dành nhiều thời gian cho việc giặt ủi quần áo hơn toàn bộ phần việc nhà còn lại cộng vào. Hơn 90% người dân sử dụng một loại nước làm mềm vải, ngay cả những phụ nữ thực hiện một phần hay tất cả công việc giặt giũ của họ bằng tay.
“Bằng cách dành thời gian với những phụ nữ này, chúng tôi đã hiểu rằng quá trình làm mềm vải cần rất nhiều năng lượng và thời gian của họ,” Antonio Hidalgo, giám đốc nhãn hàng Downy Single Rinse ở thời điểm nó ra mắt vào tháng Ba năm 2004, nhớ lại. Có một quy trình sáu bước cho việc giặt quần áo như sau: giặt, xả, xả, thêm nước làm mềm vải, xả, xả. Không vấn đề gì nếu tất cả những điều này chỉ là thỉnh thoảng ấn một cái nút. Mặc dù vậy, không phải là chuyện đùa nếu bạn phải đi bộ nửa dặm hoặc hơn để lấy nước. Ngay cả các máy giặt bán tự động cũng đòi hỏi nước được đưa vào và ra bằng tay. Và nếu bạn làm không đúng lúc, lượng nước có thể hết giữa chừng. “Khoảnh khắc lớn ‘aha!’” Carlos Paz Soldán, phó giám đốc P&G tại Mexico và Trung Mỹ, nói, chính là việc phát hiện ra nước giá trị như thế nào với những người Mexico thuộc nhóm thu nhập thấp hơn. “Và chúng tôi chỉ hiểu ra điều đó bằng cách trải nghiệm họ sống như thế nào.”
Tập hợp những điều đó lại với nhau, dưới đây là điều chúng tôi biết được. Phụ nữ Mexico thuộc nhóm có thu nhập thấp hơn thích sử dụng nước làm mềm vải; họ có tiêu chuẩn rất cao về việc giặt giũ; còn giặt quần áo là một công việc nặng nhọc, tốn nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều nước cho loạt bước giặt và xả. Những ý tưởng này được đưa qua “máy vắt nước”, tức bộ phận làm công việc nghiên cứu định lượng quy mô lớn nổi tiếng ở P&G. Họ bắt đầu nghiên cứu kỹ nó.
Đã xác định được vấn đề cần giải quyết (khiến việc giặt giũ dễ dàng hơn, ít tiêu tốn nước hơn) và lợi ích cho người tiêu dùng, tất cả những gì còn lại là nên đề nghị sản phẩm nào. Những tiêu chí chất lượng, các mức chi phí mục tiêu được gửi tới các phòng thí nghiệm và họ đưa ra một câu trả lời: Downy một lần xả – Downy Single Rinse (DSR). Thay vì quy trình sáu bước, DSR giảm nó xuống còn ba – giặt, thêm nước mềm vải, xả. Việc giảm số lần xả xuống giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian, công sức và nước. DSR được ra mắt với sự bảo trợ của cơ quan nước và môi trường Mexico. Đã có rất nhiều buổi giới thiệu sản phẩm ở các cửa hàng để phụ nữ có thể thấy nó vận hành ra sao.
DSR là một sản phẩm ăn khách ngay từ đầu. Hidalgo nhớ lại khi ông nói với một bà mẹ rằng ông đã phát triển DSR, mặt bà tươi hẳn lên. “Bà ấy đã cảm ơn tôi,” ông nói với sự hài lòng, “và yêu cầu tôi làm ơn đưa thêm những kiểu sản phẩm này tới cho cuộc sống của bà ấy.” Tất nhiên, Hidalgo đang cố gắng làm chính điều đó.
Nhất là đối với việc cách tân cho các thị trường ở mức thu nhập thấp hơn, điều quan trọng là suy nghĩ về sự sẵn sàng chi trả, chứ không phải giá thành. Tất nhiên, những người tiêu dùng ở mức thu nhập thấp hơn nhạy cảm về giá cả, nhưng cách tư duy tốt hơn về điều đó là họ nhạy cảm về giá trị.
Bằng cách lắng nghe những phụ nữ như Marta, một thương hiệu đáng tin cậy và một sản phẩm