Đạt được sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tự thân bền vững đòi hỏi sự cách tân là trung tâm trong doanh nghiệp của bạn. Khi đó, việc của bạn là đóng vai trò nhà lãnh đạo để khiến nó xảy ra.
Trong nghiên cứu và thực hành, chúng tôi đã thấy rằng những nhà lãnh đạo cách tân đưa cuộc chơi của họ lên một trình độ mới thông qua một nhóm kỹ năng riêng. Đừng hiểu sai chúng tôi.
Bạn vẫn phải tìm kiếm sự thăng tiến thông qua một hồ sơ nhân sự với việc mang tới những kết quả ổn định, dẫn dắt các nhóm và các tổ chức hiệu quả. Thế nhưng còn nhiều hơn thế, mục đích của chương này là cho thấy bằng cách nào bạn có thể cải thiện cách tiếp cận trong vai trò lãnh đạo để phát triển và trở thành một nhà lãnh đạo mang lại sự tăng trưởng tự thân thông qua cách tân.
Chúng tôi tin rằng những nhà lãnh đạo cách tân được tôi luyện nên, chứ không phải sinh ra đã vậy. Điều đó chắc chắn đúng ở DuPont. Sự chuyển đổi chiến lược cách tân và văn hóa lãnh đạo của hãng đã cho phép hãng bứt phá ra khỏi tình trạng bế tắc cách tân và gia tăng tỉ lệ tăng trưởng mang tính hệ thống của hãng. Câu chuyện theo sau đó nêu bật ảnh hưởng quan trọng mà một người lãnh đạo cách tân có thể tạo ra. Những thành viên của nhóm DuPont chịu trách nhiệm cho thành tựu này và đã đạt tới tên tuổi những giám đốc, hay những lãnh đạo chức năng xuất sắc. Nhưng khi lựa chọn, hay được lựa chọn, để dẫn dắt một dự án, hay một chương trình cách tân lớn, họ đã phát hiện ra rằng thành công đòi hỏi một “kiểu lãnh đạo cuộc chơi hoàn toàn mới”. Bởi với kinh nghiệm của mình, họ biết mọi thứ vận hành ra sao trong thế giới kinh doanh thực. Điều đó cho họ nền tảng để phát huy khi họ nhận lãnh trách nhiệm cho nhiều chương trình cách tân phức tạp hơn và thiếu chắc chắn hơn.
Tiếp theo DuPont, chúng tôi sẽ cung cấp những công cụ giúp nhận dạng các bước bạn có thể tự thực hiện để trở thành một nhà lãnh đạo cách tân. Chúng tôi cũng sẽ nhìn nhận kỹ lưỡng những phẩm chất của một nhà lãnh đạo cách tân, và cho thấy bằng cách nào những người lãnh đạo cách tân được phát triển thông qua đánh giá thành tích, nhận diện từ sớm, kinh nghiệm làm việc, phần thưởng và sự thừa nhận. Hơn nữa, chúng tôi cũng sẽ cho thấy bằng cách nào để chúng ta phát triển và nuôi dưỡng một nhóm quản lý mạnh và một nguồn cung cấp những nhà
lãnh đạo cách tân.
DUPONT ĐÃ TÌM LẠI PHONG ĐỘ NHƯ THẾ NÀO
DuPont, công ty hóa chất có tuổi đời 200 năm, có thành tích xuất sắc trong cách tân dựa trên công nghệ, bao gồm những đột phá như Kevlar, Teflon, nylon và Lycra. Những cách tân này đã tạo ra những thị trường cực lớn, với quy mô và sức mạnh sản xuất của công ty, cho phép DuPont mở rộng ra toàn cầu. Nhưng những đột phá như Kevlar đã không xảy ra trong nhiều năm, và đà tăng trưởng có hệ thống thông qua cách tân đã chậm lại. Làm phức tạp thêm tình hình, DuPont, giống như với phần lớn các công ty hóa chất, mắc kẹt trong một ma trận giá thành giảm và chi phí tăng trong vài thập kỷ. Khi giá hàng hóa tăng và giá trị của đồng đô-la Mỹ suy giảm, ngay cả sự mở rộng ổn định của DuPont ở các thị trường mới nổi cũng không thể bù đắp cho sự sụt giảm lợi nhuận.
Khi Chad Holliday trở thành CEO năm 1998, ông đã đặt nền tảng cho DuPont trở lại với gốc rễ của hãng là một công ty dựa trên khoa học, biến công nghệ thành những đề nghị tiêu dùng mang lại lợi nhuận. Sử dụng “những điều thần kỳ của khoa học” ở trung tâm trong việc xây dựng tương lai cho DuPont, ông có được sự bền bỉ trong vai trò lãnh đạo cần thiết để định hình con đường và kiên trì với nó, trong khi vẫn đối mặt với những thực tế hằng ngày của việc phải gia tăng năng suất và sức ép từ Phố Wall.
Holliday tin rằng chuyên môn khoa học sâu rộng và khả năng nhân rộng năng lực sản xuất của DuPont có thể chuyển hóa thành tăng trưởng và lợi nhuận, miễn là họ điều chỉnh đúng các cơ hội thị trường thích hợp. Ông đã nâng tiêu chuẩn lên, nói công ty sẽ có tăng trưởng doanh thu 6%, 1/3 trong đó sẽ tới từ việc bán các sản phẩm mới tới năm 2006, và 10% tăng trưởng lợi nhuận. Ông và nhóm cấp cao của mình đã xác định “những nền tảng tăng trưởng” – an ninh và bảo vệ; công nghệ điện tử và thông tin liên lạc; công nghệ phủ bề mặt và nhuộm màu; các nguyên phụ liệu, nông nghiệp và dinh dưỡng; và kể từ đó là sinh học ứng dụng. Cùng nhau họ định nghĩa không gian thị trường nơi DuPont sẽ khiến cho khoa học của họ hoạt động hiệu quả. Những nền tảng này cũng trở thành cơ sở mà các đơn vị kinh doanh của công ty được tổ chức xung quanh đó. Bằng cách làm này, Holliday đang cho thấy điều mà mỗi lãnh đạo kinh doanh phải có: sự tập trung.
Holliday chọn Tom Connelly để dẫn dắt quy trình cách tân của DuPont, do thấy ở ông khả năng tích hợp thứ mà trước đó là hai thế giới riêng rẽ ở DuPont: công nghệ và tiếp thị. Ngoài việc cực kỳ uy tín trong vai trò một kỹ sư hóa chất và nhà nghiên cứu, Connelly cũng là một trong ba giám đốc cấp cao nhất của DuPont dưới quyền Holliday, chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển cùng một số phòng ban chức năng. Ông cũng đã là một nhà lãnh đạo tăng trưởng thành công và quản trị chung lời lỗ của một số đơn vị kinh doanh trong DuPont, bao gồm Kevlar và Fluoroproducts.
MẮT XÍCH CÒN THIẾU
Sự giao kết diễn ra hiệu quả của những người trong bộ phận tiếp thị và thương mại ở một đơn vị kinh doanh với các đơn vị công nghệ riêng rẽ là mắt xích còn thiếu trong văn hóa của DuPont. Những dự án cách tân của hãng hoặc không được định nghĩa rõ ràng hoặc không được
ưu tiên thích hợp, và thiếu sót “sự sở hữu” của những người lãnh đạo chịu trách nhiệm cho việc thực thi các dự án để hiện thực hóa doanh thu mục tiêu. Connelly ngay lập tức bắt đầu xử lý sự giao kết chưa tồn tại này giữa hai phòng ban. Ông đưa vào những cơ chế, những quy trình xã hội, và những con người để khiến sự cách tân xảy ra thường xuyên với sức sống và kỷ luật để chuyển hóa những ý tưởng, khám phá khoa học thành những sản phẩm và kết quả kinh doanh thành công. Từ năm 2001, khi Connelly được bổ nhiệm làm phó chủ tịch cấp cao kiêm giám đốc khoa học và công nghệ, DuPont đã tăng hơn gấp đôi việc giới thiệu các sản phẩm mới và doanh thu từ sản phẩm mới (được định nghĩa là những sản phẩm được giới thiệu trong năm năm trước đó), tất cả đạt được nhờ ưu tiên hóa và tái phân bổ nguồn lực hiện có.
DuPont có chuyên môn cực mạnh về khoa học. Nhưng khi những lãnh đạo cấp cao của hãng đang xem xét tại sao họ không đạt được mức tăng trưởng cần thiết, họ phải thừa nhận rằng những nhà nghiên cứu quá thường xuyên theo đuổi những dự án mà về mặt công nghệ thì thật đáng phấn khích, nhưng không thích hợp cho thị trường; trong khi cùng lúc một số dự án với tiềm năng thương mại lớn bị mắc kẹt vì thiếu sự chú ý của các nguồn lực. Năm 2000, phần lớn nguồn lực của công ty – khoảng 60% – được tập trung vào những doanh vụ đang tồn tại, tăng sản lượng ở nhà máy và năng suất. Những điều đó tuy quan trọng, nhưng chúng sẽ không giúp tăng trưởng doanh thu của DuPont. Với những mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận phía trước họ cùng những nền tảng tăng trưởng như bộ khung tham chiếu, yêu cầu phải có sự lãnh đạo nghiêm túc là rất rõ ràng. Tất nhiên vẫn còn có chỗ để cải thiện. Connelly đã kết luận rằng ông phải dẫn đầu nỗ lực đạt được sự giao kết, một mặt, giữa những người ở bộ phận tiếp thị và thương mại, mặt khác là với những người làm công nghệ.
Một trong những bước đầu tiên của Connelly là tập hợp các lãnh đạo công nghệ của công ty lại với nhau để cố gắng hiểu hơn những gì DuPont đang làm. Ông đã tạo ra một quy trình được gọi là “Lên kế hoạch kỹ thuật hiệu quả”, hay còn gọi là TEP, để xử lý những vấn đề về sự tập trung, phân bổ nguồn lực và định vị các công nghệ cạnh tranh theo từng thị trường. Ông và Uma Chowdhry (giờ là phó chủ tịch cấp cao kiêm giám đốc khoa học và công nghệ sau khi Connelly được thăng chức lên phó chủ tịch cấp cao và giám đốc cách tân) dẫn dắt một cuộc thảo luận với một nhóm các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh và công nghệ, bao gồm giám đốc kế hoạch công nghệ Dick Bingham và các giám đốc của những đơn vị kinh doanh. Các giám đốc đơn vị kinh doanh được hưởng một mức độ tự do cao độ và nhìn chung được tự do điều hành mỗi doanh vụ theo cách họ thấy phù hợp, trong khuôn khổ được đồng ý về các mục tiêu tài chính và những mục tiêu khác của doanh nghiệp. Họ cùng nhau đánh giá những điểm mạnh trong hàng loạt lĩnh vực công nghệ, những nền tảng công nghệ nào đang nổi lên, những gì đang xảy ra ở các không gian thị trường mới và quen thuộc. Họ tranh luận nơi nào DuPont đã hoặc có thể định vị mình trong những thị trường đó. Điều này dẫn tới một cuộc thảo luận về việc họ đứng ở đâu trong các lĩnh vực kỹ thuật chủ chốt và họ cần làm gì để cải thiện.
NHỮNG ĐÁNH GIÁ CÁCH TÂN
Connelly và Chowdhry đã biến đánh giá TEP thành một quy trình thường niên trong một cuộc họp kéo dài nửa ngày cho mỗi nền tảng tăng trưởng. Cuộc họp bao gồm những lãnh đạo doanh nghiệp và kỹ thuật xem xét lại sự phân bổ nguồn lực kỹ thuật bên trong nền tảng của họ. Mục đích là để đảm bảo mỗi nền tảng có thể được triển khai những nguồn lực ở nơi mà chúng sẽ
tạo ra ảnh hưởng lớn nhất. Họ đôi khi ra quyết định ngay lập tức.
Đánh giá TEP được liên kết trực tiếp với những phiên họp chiến lược thường niên và những đánh giá công ty thực hiện cho mỗi đơn vị kinh doanh. Sự liên kết này là minh bạch vì những người ở TEP cũng tham gia vào cuộc thảo luận thường niên về chiến lược. Sự liên kết này mang tới sự tiếp nối giữ cho chiến lược công nghệ và chiến lược kinh doanh hòa quyện với nhau. Tạo ra sự liên kết là việc của người lãnh đạo.
NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO QUẢN TRỊ SỰ CÁCH TÂN RA SAO
Các dự án nghiên cứu công nghệ 3-5 năm trước khi thương mại hóa là hệ thống cung cấp cho doanh thu và lợi nhuận tương lai của DuPont. Có rất nhiều dự án như thế, tất cả đều tiêu tốn nguồn lực quý giá, đặc biệt là chuyên môn của những nhân vật chủ chốt mà các nỗ lực bị phân tán vào quá nhiều dự án. Theo quan điểm của Connelly, quá nhiều dự án có thể dẫn tới việc quản trị không đúng hoặc không phân bổ đúng nguồn lực. Ông và Bingham đã nhìn vào hàng trăm dự án trong vòng 3-5 năm trước khi ra mắt sản phẩm và chọn ra 75 dự án (giới hạn không quá vài dự án cho mỗi đơn vị kinh doanh) mà họ phán đoán rằng có khả năng thành công cao nhất. 75 dự án hàng đầu này phải đáp ứng ba tiêu chí: xử lý một nhu cầu thị trường chưa được đáp ứng được định nghĩa rõ ràng; doanh vụ phải có hoặc được kỳ vọng một cách hợp lý sẽ phát triển một giải pháp độc nhất cho nhu cầu đó; và doanh vụ phải có một con đường hiệu quả mà qua đó giải pháp có thể được đưa ra thị trường. Với một công ty mà những nỗ lực phát triển đã được thúc đẩy bởi công tác nghiên cứu và phát triển trong phần lớn lịch sử 200 năm của nó, sự điều chỉnh này cho thấy một bước ngoặt lớn. Bỗng nhiên, những cân nhắc thương mại trở thành một phần của việc ra quyết định. Kết quả là, sự tập trung sắc bén hơn và các nguồn lực chuyên môn được sử dụng đúng đắn hơn.
Tới năm 2006, những sáng kiến then chốt cho việc phát triển công nghệ đã được định nghĩa rõ ràng và được đưa ra, Connelly sẵn sàng đưa sự cách tân lên một cấp độ mới. Ông đã chuyển sự chú ý sang các dự án gần như sẵn sàng triển khai hay vừa được thương mại hóa gần đây. Một số sản phẩm sẽ được giới thiệu ra thị trường nhưng cần nhiều năm để trở nên phổ biến. Đó là những năm rất giá trị, vì chúng trì hoãn khả năng của công ty trong việc thu hồi chi phí phát triển sản phẩm và làm tăng rủi ro những đối thủ cạnh tranh sẽ bắt kịp. Connelly cùng các lãnh đạo kỹ thuật và đơn vị kinh doanh bắt đầu suy nghĩ ở ngoài điểm mà một sản phẩm được giới thiệu vào thị trường, tới thời điểm mà nó đạt tới mức đỉnh về thị phần. Rõ ràng, đạt được mức đỉnh về thị phần mang lại lợi nhuận càng sớm sẽ có nghĩa không chỉ là doanh số cao hơn, mà cả mức định giá tốt hơn, lợi nhuận cao hơn và rủi ro thấp hơn – một sự kết hợp thật hấp dẫn. Họ đã nhắm vào việc giảm bớt thời gian để đạt mức đỉnh về thị phần từ thông thường 4-5 năm xuống còn từ 2-3 năm.
50 DỰ ÁN TỐI QUAN TRỌNG
Để khiến điều này xảy ra như một thói quen, bạn cần một pha ghi điểm khác của những người lãnh đạo. Lần này Connelly và Bingham đã nhìn vào danh mục các dự án khắp các đơn vị kinh doanh để xác định 50 dự án ở trong vòng sáu tháng trước khi ra mắt hay đã được ra mắt trong vòng hai năm qua, có triển vọng lớn nhất giúp tăng doanh số và lợi nhuận trong 18-24 tháng tới. “50 dự án tối quan trọng này”, theo lời Connelly, là “điểm êm”. Họ quyết định ít nhất 80%
trong số đó phải được tập trung vào tăng trưởng doanh thu, phần còn lại có thể tập trung vào giảm chi phí và cải thiện năng suất. Tất cả các dự án không nhất thiết phải dựa trên công nghệ;
một sự cách tân mô hình kinh doanh cũng quan trọng không kém. Tất nhiên, lựa chọn 50 dự án để tập trung vào khó khăn hơn khi bạn nhận thấy việc tập trung cho đúng là quan trọng như thế nào. Connelly biết rằng các dự án thất bại vì một trong ba lý do cơ bản: công nghệ đi trước thị trường, thị trường đi trước công nghệ hay công ty không có được con đường thích hợp ra thị trường. Ông và Bingham đã tích hợp cả ba khía cạnh này – vào trong việc lựa chọn các dự án.
Một vài trong số 50 dự án tối quan trọng là các cách tân mô hình kinh doanh, nhưng phần lớn các dự án tập trung vào công nghệ mới dựa trên xác định những nhu cầu thị trường. Một số rộng lớn hơn, bao gồm công nghệ mới, thiết bị mới, hay thậm chí là một dây chuyền cung ứng mới. Việc ra mắt chúng thành công đòi hỏi tập hợp cả một hệ thống lại với nhau và do đó rất phức tạp, vì đây là những dự án với triển vọng rất lớn thay đổi cuộc chơi. Một quy trình làm khô mới cho việc in ấn là một trong số đó. Rõ ràng là chuyển từ quy trình in lỏng sang in khô mới mang lại những lợi ích cho người tiêu dùng, như tốc độ in ấn nhanh hơn và ít nguy hại với môi trường hơn. Nhưng áp dụng công nghệ này đồng nghĩa với việc DuPont phải cung cấp công nghệ, thiết bị và những phụ kiện tiêu dùng. Tất cả những thứ này phải đi cùng với nhau từ vài bộ phận trong tổ chức. Điều đó có thể đạt được, ít ra là một phần, bằng việc thiết kế dự án như một trong 50 dự án tối quan trọng. Công nghệ phim khô được dành sự ưu tiên tiếp cận các nguồn lực kỹ thuật và thị trường cần thiết để thúc đẩy chương trình tiến triển nhanh hơn.
Tiếp theo là câu hỏi làm sao để quản lý những dự án thuộc nhóm 50 tối quan trọng đó. DuPont cam kết các nguồn lực để đẩy nhanh thời gian đạt tới đỉnh thị phần và sự hỗ trợ đã tới từ một nhóm cốt lõi các nhà lãnh đạo kỹ thuật và thị trường do Bingham dẫn dắt. Điểm quan trọng là có những kỳ vọng xoay quanh việc những dự án này sẽ được vận hành ra sao. Mỗi dự án trong nhóm 50 tối quan trọng được phân công một người lãnh đạo (thường thuộc nhóm tiếp thị) và các thành viên nhóm với sự kết hợp về kỹ năng. Vì các dự án phải được quản lý theo cách tích hợp những quan điểm đa dạng và quan trọng như nhau, nên các lãnh đạo nhóm phải giỏi trong việc thu hút mọi người, tổng hợp các ý tưởng và điều phối tranh luận, nhưng đồng thời khiến nhóm quyết đoán và hướng đến hành động. Họ phải là những người lãnh đạo cách tân được tôi luyện. Với nhiều người, lãnh đạo các nhóm này là một trải nghiệm mới, nhưng họ nhanh chóng quen với thực tế rằng làm tốt dự án là mục đích duy nhất của họ. Các thành viên nhóm luân chuyển trong nhóm khi dự án tiến lên; lúc đầu, họ cần nhiều chuyên môn công nghệ hơn và nhấn mạnh nhiều hơn đến sự phát triển trước nhất một định vị giá trị, rồi sau đó là định vị thị trường. Đồng thời, các thành viên nhóm cũng quen hơn với việc nhận chỉ đạo từ các lãnh đạo phòng ban chức năng so với một lãnh đạo dự án đơn lẻ, nên cả điều đó cũng cần đôi chút điều chỉnh.
TƯỞNG THƯỞNG CHO SỰ CÁCH TÂN
Củng cố cho những thay đổi trong cách mọi người làm việc là một phần thưởng tài chính được gắn với việc nhanh chóng biến dự án thành một thành công thương mại. Mỗi đội nhóm có thể kiếm được một phần thưởng tiền mặt không phải cho việc đạt được những cột mốc trong quy trình phát triển, mà cho việc đạt được và vượt qua những mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.