Từ nghĩ ra ý tưởng tới tiến vào thị trường
Trong lúc đọc cuốn sách này, bạn có thể nghĩ: “Có vài ý tưởng hay ho ở đây… cho ai đó khác.
Ở cửa hàng của tôi, chúng tôi còn không duy trì được việc vận hành hằng ngày cho đúng giờ.
Làm sao tôi làm được tất cả những chuyện này?”
Để bắt đầu, tuy việc này không dễ dàng, nó có thể được tiến hành thông qua một quy trình dòng chảy cách tân từ đầu tới cuối để chuyển các ý tưởng thành những đề xuất mang lại lợi nhuận. Sự cách tân không tình cờ xảy ra. Bạn phải làm việc để nó xảy ra. Nó đòi hỏi sự thực thi tỉ mỉ, sự nhất quán, nhịp điệu, kỷ luật và học hỏi liên tục từ thành công và thất bại. Thực hiện việc cách tân đúng có nghĩa là phát triển một cách làm lặp đi lặp lại, có thể nhân rộng và ổn định việc chuyển các ý tưởng thành kết quả. Nó đòi hỏi một tiêu chuẩn để những người khác có thể làm theo mô hình và cải thiện dựa trên đó.
Tất cả những điều này phải diễn ra một cách trơn tru. Chúng không thể được làm từng phần, hay nhảy từ phòng ban này sang phòng ban khác; chúng phải được tích hợp vào với quá trình ra quyết định chính thống và từ cấp quản trị, đặc biệt là những lựa chọn chiến lược của việc chọn sân chơi nào, những mục tiêu tăng trưởng doanh thu và cải thiện lợi nhuận, tái định vị ưu tiên nguồn lực, tổng kết thường niên thành tích và phần thưởng. Nó giống với việc luyện tập và phát triển kỹ năng làm việc nhóm trơn tru của một đội bóng chày, do gần như mọi ý tưởng được nuôi dưỡng thông qua các nhóm liên chức năng. Sự lựa chọn lãnh đạo nhóm, kết cấu của nhóm, vận hành tốt ra sao một cách chính thức và không chính thức, sự tương tác của nhóm
với quản trị cấp cao hơn, quản trị cấp cao hơn thực hiện các đánh giá như thế nào – tất cả đều rất quan trọng.
Trước hết, chúng tôi sẽ cho thấy bằng cách nào quy trình cách tân hằng ngày hiệu quả ở mức độ đơn vị kinh doanh và phòng ban chức năng tại Honeywell International. Sau đó chúng tôi sẽ mô tả một công cụ tối quan trọng để vận hành sự cách tân: bộ khung 5-tiêu-chuẩn để chuyển hóa một ý tưởng thành một chiến thắng thương mại.
CÁCH TÂN Ở HONEYWELL
Khi Dave Cote trở thành CEO của Honeywell vào tháng Hai năm 2002, thách thức của ông là tăng trưởng doanh thu tự thân để thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận. Ông lập luận rằng những quy trình thúc đẩy tăng trưởng doanh thu hẳn cũng phải chính xác như quy trình sản xuất hay dây chuyền cung ứng và sẽ giúp tăng trưởng doanh thu tự thân bền vững.
Cote thiết lập những mục tiêu chung cho doanh nghiệp và yêu cầu các lãnh đạo của mỗi đơn vị kinh doanh phát triển những mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cho riêng họ, sau đó ông sẽ thảo luận về chúng với họ. Ông không muốn thiết lập những mục tiêu cụ thể mà không có đầu vào vì muốn chắc chắn họ tin tưởng ở các kế hoạch. Tuy nhiên, ông đã làm rõ rằng họ phải rất tích cực. “Tôi đã yêu cầu mỗi đơn vị kinh doanh phải giải thích những mục tiêu tăng trưởng doanh thu của họ. Tôi biết rằng nếu các mục tiêu được đẩy cao và họ đạt được chúng, nghĩa là họ đang làm đúng xung quanh việc phát triển các sản phẩm mới”, ông giải thích. Các mục tiêu thiết lập một lịch trình rõ ràng cho lãnh đạo mỗi đơn vị kinh doanh: xác định, tìm kiếm những nguồn tăng trưởng ở đâu, định nghĩa những thị trường bạn muốn theo đuổi, tìm hiểu về người tiêu dùng, tạo ra những đề nghị có thể mang lại lợi nhuận mới cho họ và đưa chúng ra thị trường thật nhanh. Sự cách tân trở thành công việc của mỗi lãnh đạo kinh doanh, chứ không chỉ của riêng các giám đốc công nghệ.
Cote biết rằng thiết lập mục tiêu và sự hối thúc sẽ không đảm bảo kết quả. Honeywell phải phát triển cơ sở hạ tầng và các công cụ để khiến sự cách tân – và tăng trưởng – xảy ra. Trên khía cạnh thị trường, hãng phải tăng cường những năng lực của nó để phân khúc thị trường và rút ra những hiểu biết từ người tiêu dùng. Nhân viên ở bộ phận kinh doanh các Giải pháp Tự động và Điều khiển (Automation and Control Solutions, hay ACS) của Honeywell chẳng hạn, nghĩ rằng họ đã làm tốt việc lắng nghe người tiêu dùng, nhưng trong nhiều trường hợp họ đang lắng nghe “tiếng nói của phần doanh số chúng ta dễ để mất nhất”, nghĩa là người bán hàng có thể nói với bạn một cách rất cụ thể về điều gì một người tiêu dùng muốn mà Honeywell không cung cấp. Tuy nhiên, họ không có phương pháp luận để đánh giá liệu yếu tố còn thiếu đó có phải là thứ mà công ty nên theo đuổi không. Liệu doanh vụ mất đi đó là một cơ hội thị trường lớn hàng trăm triệu đô-la trong dài hạn hay chỉ là một cơ hội bị bỏ lỡ một lần? Kết quả là mọi người làm việc với rất nhiều dự án công nghệ với ít thông tin về môi trường tự nhiên thực sự và quy mô tương ứng của cơ hội thị trường mà chúng đại diện.
Cote đã trao cho Rhonda Germany thách thức xây dựng năng lực tiếp thị của Honeywell. Là người đứng đầu bộ phận phát triển kinh doanh và kế hoạch chiến lược, Germany đã thiết lập một chương trình huấn luyện trong đó kết hợp các nhân viên tiếp thị, kỹ thuật, bán hàng và dịch vụ từ khắp bốn lĩnh vực kinh doanh chính của Honeywell – Không gian, Hệ thống Giao
thông, Vật liệu Đặc biệt và ACS – ngồi lại với nhau trong một môi trường theo kiểu hội thảo suốt một tuần lễ mỗi lần để đưa sức sống của thị trường tới những ý tưởng của dân kỹ thuật.
Họ đã bắt đầu cảm nhận được cách suy nghĩ như một người làm tiếp thị, học những kỹ thuật của việc phân khúc thị trường và lắng nghe tiếng nói của khách hàng. Tuy sự chuyển đổi để tập trung hơn vào người tiêu dùng không thể nào được hoàn tất chỉ sau một khóa, đó là một bước ngoặt, khi mọi người bắt đầu thấy rằng biết nhiều hơn về khách hàng sẽ dẫn họ tới những ý tưởng mới và những quyết định tốt hơn về cách làm.
ĐỂ DÒNG CHẢY CÁC Ý TƯỞNG DỊCH CHUYỂN
Mọi người ở khắp Honeywell thuộc lòng thông điệp này, nhưng ở ACS, sự tập trung vào việc phân khúc khách hàng và tiếp thị trên cơ sở dữ liệu là điều gì đó thật xa vời. Chứng kiến doanh thu suy giảm, những nhà lãnh đạo ở ACS phải làm gì đó. Đưa vào một sự hiểu biết tốt hơn về việc bằng cách nào và tại sao những khách hàng tin vào việc ra quyết định của họ đã mở ra những chân trời mới.
Dan Sheflin, phó giám đốc công nghệ của ACS, có ý tưởng cho một buổi hội thảo cách tân sẽ kéo mọi người lại với nhau từ những bộ phận phân tán của công ty để thảo luận họ đang làm việc gì xem nó gắn kết thế nào với các cơ hội thị trường. Sheflin đã biết công nghệ không dây là quan trọng với nhiều khách hàng ACS; ông cũng biết đang có nhiều việc được thực hiện với công nghệ này ở khắp Honeywell. Ông đã mời 50 người liên quan tới việc phát triển công nghệ không dây hay những người hiểu các nhu cầu của khách hàng về công nghệ đó tới gặp nhau trong một ngày rưỡi.
Công thức đơn giản: Trước hết, những người ở khối tiếp thị nói về việc họ thấy gì ngoài thị trường và họ tin điều gì là những cơ hội ở đó. Sau đó những kỹ sư sẽ dành sáu tiếng đồng hồ mô tả các dự án của họ. Như thường thấy, nhiều kỹ sư không biết đồng nghiệp của họ ở các bộ phận khác đang làm những gì. Cuộc đối thoại do đó rất sôi nổi bởi các kỹ sư và người làm tiếp thị trao đổi ý tưởng với nhau liên tục và bắt đầu cùng động não nghĩ ra những cách để sử dụng công nghệ đang được phát triển vào các đơn vị kinh doanh khác nhau, từ đó đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Lấy ví dụ, khi chứng kiến những người thuộc hệ thống an ninh, nhóm kiểm soát môi trường và chu trình đốt14 nói: “Tôi không biết các bạn đang làm điều đó”, còn phía bên kia lại nói: “Chúng tôi đã sản xuất ra 20 triệu sản phẩm này. Chúng tôi có thể chỉ cho các bạn cách giải quyết vấn đề.” Các kỹ sư máy điều nhiệt nói: “Tại sao chúng tôi phải tự làm ra thứ của mình nếu chúng tôi có thể chỉ việc sử dụng thiết bị không dây của các bạn?” Và trong những buổi tụ tập riêng, một người nói: “Các bạn biết không, công nghệ không dây có thể là một kẻ thay đổi cuộc chơi quan trọng cho ngành công nghiệp không gian. Honeywell cung cấp hệ thống điều khiển cho 70% cơ sở hạ tầng tối quan trọng trên hành tinh. Chúng ta vẫn đang phục vụ các khách hàng đó. Một vài trong số họ đo các nhà máy của họ bằng dặm vuông, có nhu cầu thực sự cho công nghệ không dây ở những cơ sở lớn đó. Tôi từng gặp một khách hàng mới hôm qua và đi theo anh chàng này khắp nơi với một tấm bảng ghi chú và cứ thế đi vào chiếc xe tải của anh ta. WiFi cho những nhà máy đó sẽ là thương vụ lớn.”
14 Environmental Combustion & Control: một quy trình sản xuất của Honeywell.
Nhóm chia ra thành những đội nhỏ hơn để cùng đóng góp các ý tưởng sản phẩm với những ước tính sơ bộ về doanh thu tiềm năng cũng như nguồn lực cần thiết cùng một sự mô tả các phân phối giá trị. Ý tưởng là khiến các ý tưởng vững chắc hơn và kết nối chúng với cơ hội thị trường, từ đó dễ dàng phán đoán ý tưởng nào hấp dẫn hơn.
Vào cuối buổi hội thảo, cơ hội cho công nghệ không dây rõ ràng là rất lớn, và ACS nên có một nhóm kỹ sư thiết kế một nền tảng không dây hay một cơ sở công nghệ chung, mà cả sáu đơn vị kinh doanh của nó có thể sử dụng như nền tảng cho những ứng dụng của chính họ. Sử dụng công nghệ không dây cho các hệ thống để hỗ trợ các cơ sở công nghiệp hoạt động rõ ràng là một cơ hội lớn và người đứng đầu doanh vụ đó, cũng là người tham gia cuộc hội thảo, vui mừng được sở hữu cơ hội đó. Những hệ thống không dây phục vụ cho sản xuất được ra mắt lần đầu tiên năm 2004 và vào năm 2007, một hệ thống hoàn chỉnh được ra mắt với sự đón nhận tuyệt vời từ các khách hàng là những công ty sản xuất.
ACS nhanh chóng tiếp nối bằng những buổi hội thảo cách tân xoay quanh các nền tảng công nghệ khác (họ rốt cuộc đã xác định bốn nền tảng như thế). Các buổi hội thảo, giờ đã là chuyện thường tình, bao phủ một diện rộng các cơ hội. Tuy nhiên, chúng luôn có cùng mục đích cơ bản: kết nối những nhân viên trong mảng công nghệ và tiếp thị, cùng các chuyên gia và khách hàng trong ngành với nhau để chuyển một cơ hội mơ hồ thành một định nghĩa rõ ràng hơn với những con số thật gắn liền với chúng. Từ đó các lãnh đạo kinh doanh có thể tự tin hiểu và ra quyết định có theo đuổi chúng hay không. Điều đó đã chứng minh một sự đột phá trong việc giải quyết vấn đề văn hóa lớn nhất mà các công ty gặp phải khi cách tân – kết hợp bộ phận tiếp thị và kỹ thuật lại với nhau để tạo ra một dòng chảy các ý tưởng liền mạch và chuyển chúng thành những đề xuất thương mại.
Một ví dụ diễn ra ở đơn vị kinh doanh Building Solutions khi nó tập trung vào các huy hiệu an ninh mà nhân viên quét khi họ đi vào chỗ làm. Người ở đơn vị kinh doanh Building Solutions, vốn bán hàng trăm hệ thống kiểm soát ra vào mỗi năm, biết rằng có thể sử dụng chip thông minh trong những thẻ ID nhựa mới, nhưng nghĩ rằng chi phí tăng thêm sẽ khiến các khách hàng quay lưng. Việc đưa những người có quan điểm và kiến thức khác nhau vào cùng một căn phòng vật lộn với vấn đề đó dẫn tới một thời khắc a-ha! Nhóm phát hiện ra rằng với công nghệ con chip thông minh, có một cách giảm mạnh chi phí cài đặt hệ thống an ninh, giúp giảm bớt chi phí nhiều hơn việc đặt con chip vào trong các tấm thẻ. “Đó là một ý tưởng sâu sắc mà chúng tôi sẽ không nghĩ ra trong kiểu vận hành kinh doanh theo lối thông thường”, Daryll Fogal, giám đốc công nghệ ở đơn vị kinh doanh Building Solutions, nói. “Nó cần sự kết hợp của rất nhiều mảnh thông tin, rất nhiều những loại chuyên môn kỹ thuật khác nhau và sự kích thích từ bên ngoài.”
Có rất nhiều nguồn ý tưởng khác ngoài việc tổ chức hội thảo. ACS sử dụng một công cụ trực tuyến để thu thập chúng. Bất cứ ai đưa một ý tưởng vào trong Innovation Portal (Cổng Cách Tân) này, sẽ có một người ở đầu bên kia đảm bảo rằng nó tới được với đúng người. Mặc dù vậy, còn phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo kinh doanh để biến ý tưởng thành một dự án, vốn được hướng dẫn thông qua những giai đoạn phát triển riêng biệt còn lại của việc lên kế hoạch và chi tiết hóa, phát triển, xác minh tính hiệu lực, chuyển giao cũng như hỗ trợ sau chuyển giao. Các lãnh đạo kinh doanh giờ cởi mở với những ý tưởng mới vì họ có những mục tiêu tăng
trưởng và sản phẩm mới cần đạt được, nhưng họ không phải lúc nào cũng chấp nhận vì còn có những mục tiêu lợi nhuận. Đôi khi chỉ là có quá nhiều sự không chắc chắn để họ có thể đầu tư, điều đó đòi hỏi đưa một ý tưởng chưa được phát triển đầy đủ ra thị trường. Phần lớn các sản phẩm của Honeywell được đầu tư công nghệ lớn và đòi hỏi sự kiểm tra và xác minh kỹ lưỡng, điều sẽ tiêu tốn một phần lớn nguồn lực của quá trình phát triển. Như Sheflin nói: “Sự cách tân rất khó khăn vì theo định nghĩa những người vận hành các đơn vị kinh doanh rất tập trung vào hoạt động. Bạn phải đưa ra điều gì đó đủ chi tiết để họ tin rằng họ có thể kiếm ra tiền từ đó.”
Fogal cho rằng câu hỏi lặp đi lặp lại ở các đơn vị kinh doanh là: “Liệu điều này có giúp tôi thu lại tiền?”
LỰA CHỌN VÀ BẬT ĐÈN XANH CHO CÁC Ý TƯỞNG
Đôi khi một khái niệm đơn giản cần thêm một chút tinh chỉnh hay nghiên cứu thị trường để lôi cuốn một giám đốc với trách nhiệm về lời lỗ. Trong quá khứ, một số dự án cách tân mắc kẹt vì không đủ nguồn lực phát triển các kế hoạch kinh doanh tốt để bán nó cho những nhà lãnh đạo bận tâm tới lời lỗ. Như Sheflin nói: “Tiền mặt là xăng chạy xe,” và thường không có đủ tiền mặt để phát triển các kế hoạch kinh doanh hấp dẫn. Những dự án của ACS giờ có thể nhận tiền từ một hoặc hai nguồn được tạo ra để thúc đẩy các cơ hội đi qua mức giới hạn đó: Honeywell Growth Board hay ACS Venture Fund. (Growth Board giống với Corporate Innovation Fund của P&G, bỏ tiền cho các doanh vụ mới liên hạng mục, chẳng hạn như Swiffer và CrestWhitestrips. Venture Fund giống với New Business Development của P&G, dành cho các hạng mục cụ thể của các đơn vị kinh doanh.)
Honeywell Growth Board dành ra 20 triệu đô-la tổng công ty để bỏ tiền cho các dự án trải ra ở nhiều đơn vị của Honeywell, chẳng hạn như đưa các thiết bị điều khiển từ bộ phận ACS vào tua-bin tăng áp của bộ phận Hệ thống Vận tải. ACS Venture Fund có khoảng 1,5 triệu đô-la Mỹ, mà họ phân ra thành những khoản cho tặng khoảng 100.000 đô-la Mỹ để giúp người ở một bộ phận đi từ “Tôi có ý tưởng này rất hay về kết nối không dây trong một cơ sở công nghiệp” tới
“Chúng tôi có ý tưởng này và đã trao đổi với 100 khách hàng, chúng tôi đã thực hiện việc phân khúc, thực hiện phân tích lợi nhuận, và chúng tôi cho rằng kết nối không dây trong các nhà máy công nghiệp là một ngành kinh doanh trị giá 100 triệu đô-la Mỹ”. Khi các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh nghe điều gì như thế, họ sẵn sàng chi tiền và biến nó thành một phần kế hoạch kinh doanh của họ.
Khi một lãnh đạo đơn vị kinh doanh nhận “quyền sở hữu” một ý tưởng xuất hiện trong một cuộc hội thảo, anh ta sẽ đưa vào toàn bộ đội ngũ lãnh đạo của mình, tức Hội đồng Hành động Sản phẩm (Product Action Council, hay PAC). PAC bao gồm giám đốc của đơn vị kinh doanh và những nhân viên trong các bộ phận bán hàng, tài chính, công nghệ và tiếp thị của anh ta. Một khi PAC quyết định một dự án có hứa hẹn, giám đốc sẽ đưa nó vào ngân sách, ước tính lợi nhuận và doanh thu. Một nhóm nòng cốt sau đó được chọn ra để phát triển và đưa dự án đó ra thị trường. Nhóm đó có thể chỉ có hai người – thường là một kỹ sư và một người làm tiếp thị – hay có thể tới 30 người bao gồm người từ bộ phận quản lý chuỗi cung ứng, nghiên cứu và phát triển, bán hàng và hoạt động.
Ở mức độ cơ bản nhất, quy trình của sự cách tân mang tính tổng quát: Bắt đầu bằng việc nảy ra