Tái sinh những thế mạnh cốt lõi với sự cách tân
Công ty bạn làm tốt nhất việc gì? Những năng lực nào phù hợp nhất để mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty bạn trong ngành? Sự cách tân có thể tăng cường hay chuyển đổi năng lực của bạn để trở thành một sự thúc đẩy tăng trưởng – thậm chí là một yếu tố thay đổi cuộc chơi – trong ngành của bạn như thế nào?
Hỏi và trả lời những câu hỏi khó về những điểm mạnh thật sự của bạn có thể giúp bạn quyết định doanh nghiệp của mình chơi ở đâu để chiến thắng, và liệu một chiến lược được thúc đẩy bởi sự cách tân có thể đóng vai trò quyết định cho bạn hay không. Xác định những điểm yếu cũng quan trọng, nhưng điều đó có thể mất thời gian tìm hiểu. Biết những điểm mạnh riêng cốt lõi có thể giúp bạn bắt đầu.
Cũng vào lúc P&G quyết định lên kế hoạch một cách thận trọng về việc chơi ở đâu – phát triển các doanh vụ cốt lõi về chăm sóc gia đình và cá nhân; chuyển sang những doanh vụ chăm sóc sắc đẹp, sức khỏe và cá nhân có tính chiến lược hơn và hấp dẫn hơn về mặt cấu trúc; cam kết nhiều nguồn lực hơn cho sự tăng trưởng ở các thị trường đang phát triển – hãng cũng quyết định tận dụng những thế mạnh của P&G về sự hiểu biết người tiêu dùng, công tác làm thương hiệu, sự cách tân, tiến thẳng ra thị trường và quy mô toàn cầu.
Từ một danh sách ban đầu của 100-150 thế mạnh tiềm năng, được cung cấp bởi các phòng ban chức năng, P&G đã làm việc cật lực và lâu dài để giảm danh sách xuống còn một vài năng lực và khả năng cạnh tranh. Hãng tin rằng chúng sẽ đóng vai trò quyết định trong ngành sản phẩm tiêu dùng và cấu thành những lợi thế thực sự mà P&G có thể tiếp tục xây dựng và đo lường trước những đối thủ mạnh nhất trong ngành.
Điều vô cùng quan trọng không chỉ nằm ở chỗ thấu hiểu mỗi điểm mạnh cốt lõi thực sự có ý nghĩa gì, mà chúng kết nối cụ thể ra sao với sự cách tân, giúp đảm bảo sự tăng trưởng và bền vững hơn. Với P&G, những điểm mạnh đó là:
1. Sự hiểu biết sâu sắc người tiêu dùng. P&G đầu tư vào nghiên cứu người tiêu dùng – hơn 200 triệu đô-la Mỹ mỗi năm (hơn 1 tỉ đô-la Mỹ kể từ đầu thập niên này) để hiểu được “toàn diện”
người tiêu dùng – cô ấy là ai, cô ấy làm gì, đâu là những khát khao, nhu cầu và mong muốn của cô ấy. Trong khi tiếp tục xây dựng năng lực và thế mạnh trong nghiên cứu người tiêu dùng truyền thống, P&G cũng đang tạo ra và phát triển những phương pháp nghiên cứu mới – bao gồm những kỹ thuật thực nghiệm mang tính nhập vai hơn, như đi mua sắm cùng trong cửa hàng và tìm hiểu sâu việc sử dụng sản phẩm ở nhà, chẳng hạn các chương trình Living It và Working It. Những kỹ thuật nhập vai này khai thác sự thấu hiểu về thái độ, lòng tin, hành vi, thói quen và việc làm của người tiêu dùng để mang tới những trải nghiệm mua sắm và sử dụng thích thú thông qua sự cách tân. Điều này mang tới sự tự tin cho việc hiểu cả những nhu cầu hiển hiện lẫn tiềm ẩn – giúp xác định sự cách tân thay đổi cuộc chơi cải thiện cuộc sống của cô
ấy một cách có ý nghĩa.
P&G đang phát triển phương pháp nghiên cứu tiêu dùng độc quyền không chỉ cho phép hiểu biết sâu sắc hơn, mà còn rộng hơn khắp 40 hạng mục sản phẩm tiêu dùng ở hơn 80 quốc gia.
Điều hãng học được từ một hạng mục (hay một quốc gia) được chuyển khắp các hạng mục và các quốc gia, nhằm hiểu biết đầy đủ hơn hay “toàn diện” về người tiêu dùng mà P&G phục vụ.
2. Tạo ra và xây dựng những thương hiệu bền vững. Các sản phẩm có vòng đời, các thương hiệu thì không. Tide đã hơn 60 năm tuổi. Tính tới năm tài chính 2007, P&G có một danh mục các thương hiệu trị giá 23 tỉ đô-la và 18 thương hiệu khác với doanh số từ 500 triệu tới 1 tỉ đô- la Mỹ. Đây là những thương hiệu tin cậy với tài sản thương hiệu mạnh mẽ trong trái tim và tâm trí người tiêu dùng. Đây là những thương hiệu mà các hãng bán lẻ cần và muốn có trong cửa hàng của họ. Chúng là những nền tảng cho sự cách tân. Sự cách tân trong những thương hiệu dẫn dắt toàn cầu này có thể được thương mại hóa hiệu quả hơn nhiều, với hiệu suất cao hơn nhiều và lợi nhuận lớn hơn nhiều so với những thương hiệu nhỏ hơn, ít thành công hơn. Có một đánh giá thường niên về điểm mạnh của mỗi thương hiệu này trong trái tim và tâm trí của người tiêu dùng, để đảm bảo những cách tân và kết nối khác được thực hiện với người tiêu dùng tiếp tục vang dội lại và xây dựng sự tin tưởng cũng như lòng trung thành của họ. Các thương hiệu P&G được duy trì vững mạnh với sự đầu tư liên tục vào tài sản thương hiệu – hơn 8 tỉ đô-la Mỹ mỗi năm cho quảng cáo – hơn gấp đôi so với bất cứ công ty sản phẩm tiêu dùng nào khác. Quy mô cho phép những cách tiếp cận thị trường mà các đối thủ cạnh tranh không chi trả nổi – ví dụ, một mạng lưới thư tín trực tiếp tới 15 triệu hộ gia đình cố định ở Tây Âu. Nó cũng cho phép hãng đầu tư đáng kể vào điều được gọi là Khung Xây dựng Thương hiệu và những cách làm tốt nhất đã được dạy và huấn luyện hằng năm trên toàn thế giới cho hơn 70.000 nhân viên xây dựng thương hiệu trong P&G.
3. Cùng tạo ra giá trị với người tiêu dùng và nhà cung cấp. Lợi thế tham gia trực tiếp vào thị trường tới từ thế mạnh của P&G trong quan hệ với nhà bán lẻ, mạng lưới chuỗi cung ứng và một cấu trúc tổ chức cho phép cả quy mô toàn cầu lẫn phản ứng kiểu địa phương. P&G tìm kiếm một “quan hệ đối tác” với những hãng bán lẻ bằng cách thiết lập các mục tiêu kinh doanh chung, kết hợp những chiến lược kinh doanh tương ứng và cùng nhau tạo ra giá trị – tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, dòng tiền và lãi từ những vụ đầu tư tương ứng. Điều này hiệu quả vì cả hai đối tác đều tập trung vào người tiêu dùng. Người đi mua sắm hay khách hàng của hãng bán lẻ là người tiêu dùng của P&G. Cả hai tập trung vào tăng trưởng trong ngành kinh doanh dựa trên người mua sắm – thu hút nhiều người mua sắm hơn tới các cửa hàng của họ và
tới các thương hiệu và sản phẩm của P&G, chuyển đổi nhiều người mua sắm thành người dùng trung thành với cửa hàng của họ cũng như các thương hiệu và sản phẩm của P&G. P&G cung cấp những nhóm kế toán với tất cả các nguồn lực hoạt động cần thiết – nghiên cứu người tiêu dùng, tài chính, tiếp thị, công nghệ thông tin, hậu cần để thêm vào đội ngũ bán hàng – để cung cấp dịch vụ đầy đủ, độc nhất vô nhị và ủng hộ các đối tác bán lẻ. Khả năng trở thành đối tác với những hãng bán lẻ để cùng nhau tạo ra giá trị giúp “miếng bánh lớn hơn.”
4. Học hỏi trên toàn cầu và quy mô toàn cầu. Bản thân độ bề thế của một tổ chức không thua kém quy mô; nó có thể kéo theo sự phức tạp và thậm chí trở thành một gánh nặng. P&G hình dung về quy mô rộng hơn ở mọi cấp độ – toàn cầu, khu vực, quốc gia cũng như kênh bán lẻ, người tiêu dùng, phân khúc người tiêu dùng và hạng mục sản phẩm. Quy mô là một lợi thế cạnh tranh thông qua cách duy nhất của việc tổ chức và hợp tác mọi người với nhau. Có những lợi thế đáng kể nhờ quy mô từ bán hàng tới phân phối, từ quảng cáo tới nghiên cứu người tiêu dùng, từ mua hàng, chế tạo, nghiên cứu tới phát triển. Thêm vào đó, tri thức được nhân rộng, chuyển sự hiểu biết khắp những đơn vị kinh doanh, phòng ban chức năng và vùng địa lý khác nhau, cũng là một lợi thế. Sự chia sẻ tri thức là một động cơ lớn của quy mô khi chúng ta làm đúng. Chẳng hạn như Crest Whitestrips học được công nghệ tẩy từ ngành giặt quần áo của P&G và công nghệ phim từ đơn vị kinh doanh giấy của P&G. Một sự thấu hiểu người tiêu dùng thu nhập thấp hơn ở Nga có thể được áp dụng lại ở Trung Quốc, Ấn Độ hay Brazil.
5. Sự cách tân là huyết mạch của P&G. Nó là “cốt lõi” của những thế mạnh cốt lõi. Trong 170 năm, những thương hiệu và sản phẩm cách tân mới đã là động cơ cho sự tăng trưởng của P&G.
P&G đều đặn giới thiệu những sản phẩm chăm sóc gia đình và cá nhân cách tân mới nhiều hơn bất cứ đối thủ cạnh tranh nào. Những sản phẩm và công nghệ cách tân mới đã thúc đẩy các thương hiệu mới và thương hiệu đã thành danh lên vị trí dẫn đầu thị trường. Cũng quan trọng như việc cách tân sản phẩm và thương hiệu đã và sẽ tiếp tục trong ngành sản phẩm tiêu dùng, P&G đang nỗ lực để cách tân ở diện rộng hơn – trong các mô hình kinh doanh, tổ chức, những phương pháp quản trị và các hệ thống hợp tác của hãng để đảm bảo sự cách tân là trọng tâm chiến lược và văn hóa của hãng. Để đạt được sự tiếp cận với nhiều nguồn cách tân hơn nữa và tạo sự chuyển biến trong văn hóa của công ty, P&G đã chuyển sang một kiến trúc cách tân mở khuyến khích sự kết nối với những người cách tân của một bên thứ ba, để cộng tác và đưa sự cách tân tốt hơn, rẻ hơn và nhanh hơn ra thị trường nhằm cải thiện hơn nữa cuộc sống của người tiêu dùng theo nhiều cách hơn.
Trong khi mỗi thế mạnh đơn lẻ quan trọng và cung cấp một nguồn lợi thế cạnh tranh của riêng nó, thì sức mạnh thực sự và lợi thế lớn nhất lại tới từ việc kết hợp các thế mạnh của P&G theo những cách mang tới nhiều giá trị hơn cho người tiêu dùng, khách hàng và cổ đông. Thấu hiểu người tiêu dùng cho phép P&G tạo ra các thương hiệu lớn và giải phóng sự cách tân làm thay đổi cuộc chơi. Những thương hiệu dẫn đầu và sự cách tân dẫn đầu tạo điều kiện cho các quan hệ đối tác năng suất cao hơn với các khách hàng bán lẻ hàng đầu và với đơn vị cung ứng. Quy mô có thể được xây dựng và lợi thế cạnh tranh đạt được khắp các phân khúc khách hàng, một danh mục các thương hiệu mà cùng với nhau, đưa hạng mục đó lên vị thế dẫn đầu; một danh mục công nghệ cung cấp nền tảng cho việc công thức hóa các sản phẩm mới mẻ khác thường và ưu việt; và một danh mục các doanh vụ đại diện cho sự tăng trưởng và lợi nhuận có ý nghĩa
với những khách hàng bán lẻ và nhà cung ứng. Kết hợp những điểm mạnh cốt lõi của P&G cho phép hãng xâm nhập những thị trường, hạng mục, và phân khúc mới – đôi khi vào cả những ngành kinh doanh hoàn toàn mới.
Hãy xem xét việc chuyển sang lĩnh vực làm đẹp. Đã có những tranh luận thú vị về việc liệu điều đó có phải là một ý tưởng hay, một phần vì có không ít người nghĩ rằng, dựa trên phân tích danh mục đầu tư truyền thống, lĩnh vực đó không phù hợp với các thế mạnh cốt lõi của P&G, vốn thích hợp hơn với nhà bếp và phòng giặt ủi. Đó là một tranh luận hợp lý, nhưng nó cũng bỏ qua điểm quan trọng. Sự kết hợp theo cách riêng của P&G những điểm mạnh cốt lõi, thật ra, sẽ cung cấp lợi thế cạnh tranh để chiến thắng trong thị trường làm đẹp. Điều đó cũng sẽ đúng với một doanh vụ mà vào năm 2000 có vẻ khó có thể là ứng cử viên cho thành công.
KẾT HỢP LINH HOẠT NHỮNG THẾ MẠNH CỐT LÕI ĐỂ CÁCH TÂN MỘT MÔ HÌNH KINH DOANH
Tận dụng sự kết hợp những thế mạnh cốt lõi cho phép nhóm nước hoa của P&G chuyển một doanh vụ nhỏ, thành tích kém có thể dễ dàng bị phớt lờ để trở thành một doanh vụ dẫn dắt toàn cầu.
P&G bước vào ngành nước hoa năm 1992 với việc mua lại Max Factor. Doanh nghiệp này bao gồm các nhãn hàng Hugo Boss, Le Jardin, Laura Biagiotti, Otto Kern và Ellen Betrix. Nhưng với sự tăng trưởng chậm chạp 2-3% mỗi năm, lợi nhuận biên thấp, dòng tiền mặt yếu, những nhãn hàng nước hoa khó có thể là một doanh vụ hấp dẫn cho P&G. Nhóm nước hoa cần cách tân và xây dựng một doanh vụ dựa trên những thế mạnh của P&G trên các phương diện chiến thuật, cấu trúc và hấp dẫn hơn về mặt tài chính. Nếu không, hãng sẽ rời khỏi ngành này.
Đó không phải là một tuyên bố dễ dàng vì những điểm mạnh của P&G không thật sự phù hợp với mô hình của ngành nước hoa đang phổ biến, với những đặc điểm:
Một thái độ mà việc nghiên cứu người tiêu dùng sẽ không gặt hái những sự thấu hiểu mới mẻ và thật ra, sẽ phá hủy “ma thuật thời trang” của ngành; những đối thủ cạnh tranh truyền thống dựa rất nhiều vào “mắt” của nhà thiết kế thời trang và
“mũi” của người làm nước hoa.
Đẩy nhà sản xuất và bán lẻ thay vì kéo người tiêu dùng.
Một sự phân tán các thương hiệu và dòng sản phẩm đắt đỏ và phức tạp, những cuộc ra mắt sản phẩm mới hằng năm.
Rất nhiều sự cạnh tranh mà không có bất kỳ rào cản gia nhập ngành nào.
Niềm tin rằng mọi nỗ lực nên tập trung vào lần mua đầu tiên của người tiêu dùng, dẫn tới doanh số đạt đỉnh ngay khi ra mắt. Doanh số sau đó sẽ giảm dần liên tục cho tới khi sản phẩm kết thúc vòng đời.
Chi phí cao; thực tế, việc bất chấp chi phí tiêu biểu cho ngành mà nhiều người gọi là kinh doanh dựa trên uy tín, với lòng tin rằng mọi chi phí có thể được chuyển dễ dàng sang cho người tiêu dùng.
Thay vì bỏ cuộc, nhóm nước hoa đã bắt tay vào việc. Nhóm xác định sự kết hợp riêng những thế mạnh cốt lõi của P&G sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh như thế nào và thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh trong ngành này. Cụ thể, mô hình kinh doanh đã được cách tân qua một số cách:
Sử dụng một sự thấu hiểu sâu sắc về người tiêu dùng để thúc đẩy doanh vụ – bắt đầu với việc xác định rõ ràng và chính xác người tiêu dùng mục tiêu cho mỗi thương hiệu nước hoa (và thậm chí xác định những nhóm người tiêu dùng nhỏ cho một số thương hiệu; xem trong chương Ba, “Khách hàng là chủ nhân”). Những cách tân thương hiệu và sản phẩm nước hoa của P&G được thúc đẩy bởi việc kéo người tiêu dùng thay vì đẩy một nhà sản xuất.
Nhấn mạnh vào những thương hiệu lớn toàn cầu với tài sản thương hiệu khác biệt lớn và phản ánh khát vọng của những người tiêu dùng mà các thương hiệu này được thiết kế để nhắm đến.
Tập trung vào một vài sự kiện ra mắt lớn được thúc đẩy bởi sự cách tân do người tiêu dùng tạo cảm hứng – nhấn mạnh vào việc tạo ra những tuyên bố toàn diện bao gồm những loại mùi hương thanh khiết mới, cách đóng gói riêng biệt, tiếp thị kích thích và những trải nghiệm thích thú ở cửa hàng và khi sử dụng.
Làm việc với các hãng bán lẻ để cung cấp cho những người đi mua sắm ở các cửa hàng của họ một luồng “tin tức” thương mại, mang tính khái niệm và cách tân để lôi kéo những người dùng mới thử và mua các nhãn hàng và sản phẩm nước hoa của P&G năm này qua năm khác, chứ không chỉ trong vài tuần đầu sau khi ra mắt.
Tận dụng một cấu trúc tổ chức và chuỗi cung ứng toàn cầu, có thể nhân rộng để giảm sự phức tạp và cho phép một cơ cấu chi phí thấp hơn đáng kể dẫn tới những biên lợi nhuận dẫn đầu trong ngành.
Nhóm đã xác định đúng mô hình kinh doanh – từ những thấu hiểu với người tiêu dùng tới sự cách tân sản phẩm, ra mắt và thuyết phục người tiêu dùng mua lại. Họ đã vĩnh viễn thay đổi ngành này và những niềm tin cũ của rất nhiều tay chơi trong ngành. P&G (tính tới năm 2007) là công ty nước hoa lớn nhất thế giới – với hơn 2,5 tỉ đô-la Mỹ doanh số (gấp 25 lần so với chỉ 15 năm trước). Lời khen ngợi cho việc tạo ra chiến lược chiến thắng này dành cho lãnh đạo nhóm P&G điều hành lĩnh vực này.
Sự cách tân thay đổi cuộc chơi không chỉ tới từ những cách tân sản phẩm đột phá, những “vụ nổ lớn” mà còn từ việc tận dụng điều mà doanh nghiệp của bạn làm tốt nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Sửa lại một mô hình kinh doanh là điều không dễ dàng; nó đòi hỏi sự cam kết rõ ràng, liên tục từ cấp cao. Nó cần thời gian. Trước hết, những tiêu chuẩn của một ngành càng được định hình lâu, càng khó để hãng cách tân những mô hình kinh doanh. Tất cả mọi người có nguyên tắc lớn trong việc bảo vệ nguyên trạng, nhưng chống đối lại sự hấp dẫn của việc giữ nguyên trạng là cực kỳ quan trọng. Tiếp theo, để giữ 80-90% tổ chức tập trung vào việc thúc đẩy mô hình kinh doanh hiện tại cho tăng trưởng trong khi để dành một phần nhỏ nhằm tạo ra và lượng hóa mô hình mới. Cuối cùng là từ chối những đánh đổi, nhượng bộ sai lầm mà mọi