Xây dựng những cấu trúc tạo điều kiện
Quyết định thúc đẩy tăng trưởng tự thân bằng cách đặt sự cách tân ở cốt lõi việc kinh doanh ảnh hưởng tới cách bạn cấu trúc và tổ chức doanh nghiệp của mình. Cấu trúc của một tổ chức gắn liền với năng lượng của mọi người. Nó có thể kích thích hay kìm nén sự sáng tạo, tùy thuộc vào tổ chức. Nó có thể hướng vào bên trong hay mở ra với những ý tưởng tươi mới từ bên ngoài. Trong chương này, chúng tôi sẽ đưa bạn qua hành trình các cấu trúc tổ chức đa dạng vốn là những yếu tố tạo điều kiện cho sự cách tân ở nhiều kiểu sắp đặt và nhiều loại hình doanh nghiệp.
Cũng như không có mô hình đơn lẻ cho sự cách tân, không có cấu trúc tổ chức đơn lẻ nào hiệu quả cho tất cả mọi người. Một thứ thỏa mãn tất cả đơn giản là không thể hiệu quả. Nghe có vẻ không giúp ích được gì; nhưng vấn đề là bạn cần thiết kế và thiết lập những cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược kinh doanh và mô hình cách tân. Chúng ta đã quan sát nhiều công ty cố gắng khiến sự cách tân xảy ra thông qua việc tạo điều kiện cho các cấu trúc theo cách này hay cách khác. Thật đáng ngạc nhiên, điều mà họ thường thiếu là hầu hết mọi người trong công ty
không hiểu. Thật vậy, những cấu trúc đó là gì và chúng thật ra hoạt động như thế nào?
Sự pha trộn những sáng kiến cách tân có thể từ ngắn hạn và nhỏ lẻ tới những đột phá rủi ro cao, phần thưởng cao và dài hạn. Những cấu trúc tổ chức khác nhau trong cùng một công ty là cần thiết để đáp lại một cách thích đáng những thách thức và cơ hội của những sáng kiến cụ thể.
Các công ty thường phạm sai lầm đi từ thái cực này sang thái cực khác khi tổ chức cho sự cách tân. Ví dụ, tạo ra một cấu trúc trong đó nhóm cách tân hoàn toàn bị cô lập với doanh nghiệp –
“lạc lõng giữa hoang vu” – hiếm khi tương tác với mọi người trong bộ phận kinh doanh chính của công ty. Hay những thành viên của nhóm cách tân có trách nhiệm toàn thời gian, bị đòi hỏi cao và được kỳ vọng tạo ra sự cách tân thay đổi cuộc chơi như một phần trong “công việc hằng ngày” của họ.
Sự cách tân là ở chỗ “vừa đủ tính cấu trúc”. Tuy một số mức độ của cấu trúc là cần thiết, có một sự cân bằng cần đạt được giữa cấu trúc và sáng tạo. Kỹ năng lãnh đạo là tìm ra sự cân bằng thích hợp. Sáu tiêu chí sau có thể được sử dụng để thiết kế và lựa chọn cấu trúc tổ chức hợp lý:
1. Hoặc cơ hội cách tân nằm trong ngành kinh doanh cốt lõi, một ngành kinh doanh gần với ngành cốt lõi, hoặc trong một ngành hoàn toàn mới.
2. Mức độ rủi ro, cơ hội và mức độ đầu tư.
3. Mức độ mà cơ hội cách tân tận dụng những điểm mạnh hiện giờ hay đòi hỏi tạo ra và phát triển những năng lực và điểm mạnh mới.
4. Khung thời gian cho việc phát triển sự cách tân.
5. Kiểu kinh nghiệm và năng lực chuyên môn cần thiết cho đội phát triển cách tân.
6. Giai đoạn phát triển cách tân – xây dựng ý tưởng và hình mẫu, phát triển, đánh giá chất lượng hay thương mại hóa.
Sáu tiêu chí trên giúp bạn xem xét những câu hỏi sau:
Ở mức độ nào thì nhóm cách tân nên tách biệt hay tích hợp với việc kinh doanh hiện tại (cả từ quan điểm thiết kế một tổ chức lẫn về mặt vị trí thực tế)?
Mọi người có nên toàn tâm toàn ý hay chỉ tham gia một phần vào việc cách tân trong “công việc hằng ngày” của họ? Nếu toàn tâm toàn ý, liệu mọi thành viên của nhóm có cần dồn 100% sức lực, hay chỉ một vài người?
Kinh nghiệm và năng lực chuyên môn nào bạn nên tìm kiếm ở ngoài ngành kinh doanh và công ty của mình?
Đâu là cách hiệu quả nhất để đầu tư cho sự cách tân nhằm đảm bảo sự cách tân có được nguồn lực, sự chú ý và nuôi dưỡng những gì nó cần, trong khi vẫn đảm bảo mang lại sự tăng trưởng cần thiết trong kinh doanh?
Những sự kết nối và phụ thuộc lẫn nhau nào giữa các cấu trúc tổ chức khác nhau có
thể đảm bảo một sự cách tân cụ thể có cơ hội tốt nhất được thương mại hóa thành công trên thị trường?
Để một tổ chức cách tân bất cứ kiểu nào và quy mô nào được tạo dựng và hoạt động đều đòi hỏi thời gian. Ý tưởng là thử nghiệm và học hỏi xem cách tiếp cận nào là tốt nhất cho một sự kết hợp cách tân vào doanh nghiệp của bạn.
Một lý do khiến sự cách tân không xảy ra trên một cơ sở bền vững là do thiếu đầu tư ổn định vào những cấu trúc cách tân khác nhau với những kiểu cơ chế khác nhau. Ngoài việc đầu tư thiếu hoặc sai sót, một lý do nữa thuộc về các giám đốc chịu trách nhiệm cho các cam kết tài chính và hoạt động hằng ngày, bởi sự cách tân bị đẩy sang một bên như một điều gì đó họ chỉ làm khi có thời gian.
Chúng tôi sẽ mô tả các cách để vượt qua những rào cản này. Trước hết, chúng tôi nhìn vào những cấu trúc mà P&G và Hewlett-Packard đã lập nên để đầu tư cho sự cách tân. Sau đó, chúng tôi nhìn vào những cấu trúc bổ sung được P&G và DuPont sử dụng để tìm kiếm và phát triển những cách tân hứa hẹn cho các đơn vị kinh doanh của công ty tương ứng của họ. Tiếp theo, chúng tôi cho thấy cách tận dụng đội ngũ tài năng của thế giới, điều tất nhiên, có quy mô lớn hơn ngay cả tập đoàn lớn nhất. P&G gọi đó là “Kết nối và Phát triển”, đó đã là nguồn lực cho nhiều sản phẩm mới, một số trong đó là những nhãn hàng giờ trị giá tỉ đô. Và cuối cùng, chúng tôi cho thấy bằng cách nào để nhân lên khả năng tăng trưởng của bạn thông qua cách tân chung với các đối thủ, hãng bán lẻ, nhà cung ứng và những đối tác khác.
NHỮNG CẤU TRÚC ĐỂ ĐẦU TƯ CHO SỰ CÁCH TÂN CIF CỦA P&G
Quỹ Sáng tạo Doanh nghiệp (CIF – Corporate Innovation Fund) của P&G tập trung vào những ý tưởng rủi ro cao/phần thưởng cao và là cấu trúc tổ chức với một số điểm tương đồng với một công ty đầu tư vốn mạo hiểm. Nó được lãnh đạo bởi một giám đốc về công nghệ và được hỗ trợ bởi CEO và giám đốc tài chính. Mục tiêu chính của nó là cung cấp “tiền giống” để hoặc tạo ra những doanh vụ hoàn toàn mới và/hoặc tạo ra những cách tân đột phá lớn.
Những ý tưởng này có thể tới từ bất cứ tổ chức nào bên trong công ty hoặc thậm chí từ bên ngoài P&G. CIF bỏ tiền cho những dự án được dẫn dắt bởi các nhóm cách tân nằm trong những tổ chức khác nhau ở khắp P&G. Tuy nhiên, ngân sách của CIF hoàn toàn riêng biệt với các đơn vị kinh doanh. Vì thế, nó không tạo ra gánh nặng lên lợi nhuận và thua lỗ của đơn vị đó, nhờ đó cho phép họ tập trung chi tiêu cho sự cách tân gần và cụ thể hơn với một hạng mục và/hoặc một nhãn hàng.
Lấy ví dụ về Crest Whitestrips. Năm 2000, thương hiệu Crest chủ yếu bao gồm kem và bàn chải đánh răng. Một nhóm từ tổng công ty và các phòng ban chuyên về chăm sóc răng miệng, với tiền của CIF, đã tìm hiểu ý tưởng kết hợp công nghệ đóng gói của bộ phận nghiên cứu và phát triển thuộc tổng công ty P&G và công nghệ tẩy từ bộ phận chuyên về giặt quần áo để tạo ra và làm sản phẩm mẫu Crest Whitestrips, nhãn hiệu tẩy trắng răng chuyên nghiệp tại nhà đầu tiên. Nhóm này đã thực hiện các bước định nghĩa, thiết kế và kỹ thuật bước đầu, khi đánh giá tiêu chuẩn cho một sản phẩm mẫu bước đầu và tiềm năng của nó với người tiêu dùng, họ
đã trao sự cách tân ở giai đoạn đầu này cho một đơn vị kinh doanh chuyên về chăm sóc răng miệng lâu năm để đưa Crest Whitestrips ra thị trường.
VĂN PHÒNG CÁCH TÂN CỦA HP
Hewlett-Packard có một cấu trúc giống với Future Works. Nhóm Hệ thống Nhân sự (PSG – Personal Systems Group) của hãng tạo ra Văn phòng Cách tân, hay IPO (Innovation Program Office), để đáp ứng hai vấn đề thường thấy liên quan tới cách tân, đó là ngân sách và tốc độ.
Tốc độ là điều tối quan trọng do công nghệ và sự cạnh tranh khiến các máy tính cá nhân nhanh chóng lỗi thời. Todd Bradley, đứng đầu PSG với vai trò phó giám đốc điều hành, tin rằng những thách thức này là kết quả của một sự thiếu kết nối giữa các đơn vị kinh doanh và trụ sở chính của PSG. Những đơn vị kinh doanh muốn những sản phẩm mới cách tân, nhưng phát triển các sản phẩm thay đổi lớn so với những cái hiện có là một thách thức về văn hóa. Trụ sở chính lo ngại rằng nếu họ cung cấp nguồn ngân quỹ và thúc đẩy việc phát triển sản phẩm mới, lãnh đạo đơn vị kinh doanh có thể không đón nhận dự án và thất bại trong việc thương mại hóa nó đúng cách. Để ủng hộ nhu cầu phát triển sự cách tân đưa tới những sản phẩm, Bradley và Phil McKinney, giám đốc công nghệ của Nhóm Hệ thống Nhân sự, đã tạo ra IPO. Sứ mệnh của nó là làm việc với các đơn vị kinh doanh để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới sẽ trở thành những động cơ tăng trưởng mới cho PSG.
IPO có những mục tiêu, quy trình và phương pháp cụ thể để khởi động các dự án sẽ khó theo đuổi trong một đơn vị kinh doanh. Nó có cách đo đạc thành công rõ ràng cho những dự án mà nó khởi động. Mỗi dự án được chấp thuận phải đáp ứng được một rào cản mục tiêu – một tỉ lệ dựa trên tổng lợi nhuận biên thuần ước tính chia cho chi phí nghiên cứu và phát triển gắn với phát triển sản phẩm.
Mục tiêu đầu tiên của IPO, được thiết lập năm 2006, là ra mắt một sản phẩm lớn. Đó là Blackbird 002, một máy tính để chơi điện tử được giới thiệu vào tháng Chín năm 2007 trước những nhận xét đầy háo hức. Blackbird là công việc của một nhóm được rút ra từ các đơn vị kinh doanh, dành thời gian và năng lượng cảm xúc của họ cho dự án. IPO cung cấp ngân quỹ, chăm lo, bảo vệ và giám sát.
Để IPO có thể bảo trợ cho dự án, trước hết nó phải qua được sự soi xét của ban giám đốc, vốn sử dụng năm câu hỏi mà ban giám đốc đã thiết kế để đánh giá triển vọng của một dự án với tư cách kẻ thay đổi cuộc chơi. Một câu hỏi ví dụ như: “Nếu sự đột phá xảy ra, liệu dự án này có triển vọng thay đổi bối cảnh cạnh tranh và tạo ra nhu cầu tiêu dùng mới một cách sâu sắc?”
Nhưng dự án cũng phải đáp ứng một điều kiện tối quan trọng khác: Đơn vị kinh doanh phải tài trợ cho nó, không phải về mặt tài chính, mà ở phương diện cam kết đưa nó ra thị trường khi IPO sẵn sàng trao nó cho họ. IPO cam kết cung cấp đủ nguồn lực để biến nó thành hiện thực, miễn là dự án đáp ứng được tiêu chí ở từng giai đoạn.
Trong năm 2007, IPO có một mục tiêu phát triển hai sản phẩm mới và những điều kiện tương tự được áp dụng: Các đơn vị kinh doanh nộp những dự án mà họ cam kết, ban lãnh đạo IPO xem xét quyết định sẽ nhận cái nào và các dự án được xem xét một cách khắt khe qua quy trình từng giai đoạn. IPO đã chi khoảng 100.000 đô-la cho mỗi 20 dự án để đưa chúng tới điểm
“đủ tiêu chuẩn cho khách hàng”. Trong 20 dự án đó, chỉ tám dự án sẽ qua được giai đoạn tiếp theo để trở thành những sản phẩm mẫu có thể thực sự tới tay người tiêu dùng. Chỉ khoảng 4/8 sẽ từ sản phẩm mẫu được ra mắt hạn chế, và chỉ hai sẽ được nhân rộng. Khi dự án được thương mại hóa hoặc khi dự án kết thúc, các thành viên nhóm trở lại với công việc ở đơn vị kinh doanh, mà không có những vấn đề tiêu cực của việc đã thử và đã thất bại, nếu điều đó xảy ra. “Làm sao chúng tôi có thể làm việc với những thứ hiện đại đến như thế?” một số người hỏi.
Câu hồi đáp của của Phil McKinney, lãnh đạo IPO, là nghĩ ra một ý tưởng tuyệt vời ngay từ đầu.
“Chúng tôi muốn những nhà vô địch dự án thật sự, những người đủ thiết tha với tầm nhìn của họ để thúc đẩy nó,” ông nói. “Mỗi thành công thị trường trong một hạng mục mới là kết quả của việc có một người đấu tranh đầy nhiệt huyết đằng sau nó.”
Sự chăm lo, giám sát và ủng hộ tài chính của IPO là trung tâm cho thành công của một dự án.
McKinney xem xét lại quy trình của các nhóm và đảm bảo nhất quán với kỷ luật của quy trình đó. IPO mang tới điều tốt đẹp nhất ở cả hai khía cạnh: nó cho những dự án triển vọng và tham vọng cơ hội để trở thành thành quả thật sự, đồng thời bảo vệ tổ chức khỏi những dự án có thể trôi vào quên lãng vì thiếu nguồn tài trợ.
NHỮNG CẤU TRÚC ĐỂ TỔ CHỨC SỰ CÁCH TÂN FUTURE WORKS
Future Works của P&G là một tổ chức bao gồm nhiều nhóm liên phòng ban, do một giám đốc lãnh đạo. Mục tiêu chính của nó là tìm kiếm những cơ hội cách tân tạo ra nguồn tiêu dùng mới, điều có thể được sử dụng làm cơ sở cho việc tạo ra những doanh vụ mới, qua đó dẫn tới doanh số và lợi nhuận thuần tăng thêm. Không giống các nhóm cách tân thuộc trong những đơn vị kinh doanh, Future Works không bị kìm hãm bởi những kiểu mẫu đang có trong các hạng mục.
Thay vì thế, nó khám phá những ý tưởng bất tận có thể tạo ra một hạng mục hay phân khúc mới, xuyên khắp những hạng mục đang tồn tại, hay tạo ra một doanh vụ gần với doanh vụ hiện có. Điều này bao gồm những mô hình và quan hệ đối tác kinh doanh mới, chẳng hạn như liên doanh của P&G với Swiss Precision Diagnostics cho các thiết bị theo dõi sức khỏe tiêu dùng tại nhà. Do tính chất đột phá của những sáng tạo ở Future Works, chúng thường được bỏ tiền chủ yếu thông qua CIF.
Quan trọng hơn, trong khi Future Works là một tổ chức tách biệt khỏi các đơn vị kinh doanh, những nỗ lực cách tân của nó không bay bổng “trên mây”. Một “nhà tài trợ” là đơn vị kinh doanh được xác định từ sớm cho mỗi dự án của Future Works để cung cấp đầu vào thực tế của doanh vụ từ sớm và quan trọng hơn, là chịu trách nhiệm cho giai đoạn thương mại hóa dự án cách tân sau khi Future Works đánh giá chất lượng của ý tưởng và sản phẩm mẫu ban đầu. Sự bảo trợ này là điều tối quan trọng để đảm bảo có một “mái nhà” và “nhà tài trợ chăm sóc” cho cách tân đột phá sau khi ý tưởng và sản phẩm mẫu ban đầu đã được đánh giá. Ví dụ, việc tìm hiểu các thiết bị chẩn đoán chăm sóc y tế tại nhà được thực hiện ở Future Works; việc quản trị của P&G với liên doanh được thực hiện hoàn toàn bởi đơn vị kinh doanh chuyên về chăm sóc sức khỏe của P&G.
CẤU TRÚC PHÁT TRIỂN DOANH VỤ MỚI TRONG MỘT ĐƠN VỊ KINH DOANH
Việc tổ chức Phát triển Doanh vụ Mới (NBD - New Business Development) được thực hiện trong mỗi đơn vị kinh doanh là một cấu trúc tổ chức khác giúp P&G cách tân. Những tổ chức NBD tập trung vào việc tạo ra cả những cách tân đột phá và nhỏ lẻ cho một hạng mục cụ thể, chẳng hạn như chăm sóc quần áo, nhà cửa, hay da. Những cách tân mà NBD dẫn dắt thường dựa hoàn toàn trên những ý tưởng, sản phẩm và công nghệ mới được phát triển bên trong đơn vị kinh doanh, ví dụ như, nước làm mềm vải Downy Single Rinse. Những cách tân của NBD cũng có thể có nguồn gốc một phần hoặc toàn bộ từ các nguồn bên ngoài. Lấy ví dụ, nhóm chăm sóc nhà cửa NBD của P&G đã dẫn dắt quá trình phát triển Mr. Clean Magic Eraser, dựa trên một sản phẩm được bán ở Nhật Bản và một công nghệ miếng rửa chén được sản xuất bởi nhà cung cấp BASF. Các dự án của NBD chủ yếu được một đơn vị kinh doanh cụ thể bỏ tiền. Khi tìm hiểu các ngành gần, hay những phân khúc mới, đôi khi một khoản “tiền giống” có thể được cung cấp từ CIF để tạo điều kiện cho việc phát triển sản phẩm mẫu.
Những Nhóm Sáng tạo Dự án được đưa vào trong các doanh vụ nhãn hàng và hạng mục lâu đời, tập trung vào việc phát triển một dòng liên tục những cách tân nhỏ lẻ và có ý nghĩa thương mại phục vụ tốt hơn những nhu cầu của người tiêu dùng hiện có. Các cách tân của Olay Total Effects, Regenerist và Definity đều được đưa ra ngay từ trong nhóm kinh doanh Olay. Phần lớn sự cách tân bền vững và nhỏ lẻ của P&G tới từ những đơn vị kinh doanh, như lẽ ra phải thế; đó là những người biết rõ nhất việc kinh doanh của họ và khách hàng của họ. Không có gì ngạc nhiên với bản chất của những dự án cách tân này, chúng thường được đơn vị kinh doanh bỏ tiền.
PHÁT TRIỂN KINH DOANH TỪ BÊN NGOÀI
Một cấu trúc tạo điều kiện khác cho một doanh nghiệp với hai hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh hay phòng ban chức năng là tạo ra một “tổ chức môi giới” cho sự cách tân. Thay vì mỗi đơn vị kinh doanh tự tìm kiếm các cơ hội cách tân từ bên ngoài của riêng họ, một cấu trúc như thế sẽ tạo điều kiện tăng tốc độ và sự kết nối của các đơn vị kinh doanh với những đơn vị bên ngoài, cũng như giữa các đơn vị kinh doanh bên trong công ty. Ở P&G, cấu trúc đó được gọi là Phát triển Kinh doanh Từ bên ngoài (EBD – External Business Development). EBD tham gia vào mọi đơn vị kinh doanh với những kết nối ban đầu để dẫn dắt quy trình thực hiện thỏa thuận, nhằm xác định và chốt lại các thỏa thuận với các bên ở ngoài công ty. Nó tăng tốc dòng chảy của loại ý tưởng phù hợp bằng cách tìm kiếm những cách tân từ bên ngoài một cách tích cực, đánh giá chúng và đưa những cách tân thích hợp vào bên trong, đồng thời kết nối chúng với những phần thích hợp của tổ chức. Trong khi EBD có thể đưa các dự án với rủi ro tương đối thấp vào các đơn vị kinh doanh, nó chuyển những cách tân rủi ro cao sang cho Future Works.
Một vài công ty có những cấu trúc giống với EBD của P&G. Ở DuPont, nó được gọi là DuPont Ventures. Đã tồn tại nhiều năm, nó được cải tổ lại và trao cho một mục đích mới – tập trung vào một câu hỏi then chốt: “Điều gì có thể tới từ những nguồn bên ngoài thông qua các công ty giai đoạn đầu và được đầu tư mạo hiểm để giúp chúng ta cách tân?” Trước đó, mảng kinh doanh đầu tư ở DuPont chỉ đóng một vai trò bên lề, đánh hơi những vụ sáp nhập nhỏ, mà phần lớn trong đó công ty bỏ qua. Trong sự tái sinh mới, nhóm này – bốn người cộng thêm giám đốc Michael Blaustein – tích cực tìm kiếm những cơ hội công nghệ từ bên ngoài thông qua hàng loạt các mạng lưới. Nó cũng là lớp lọc đầu tiên cho những cơ hội mà mọi người bên trong