Liệu có một tổ chức tồn tại mà không cần nỗ lực phát triển một văn hóa làm việc tập thể và hợp tác? Xét cho cùng, đó là cách mà mọi việc được làm cho xong. Nhưng tại sao, nếu làm việc nhóm tồn tại, nó lại thường thất bại trong việc mang tới sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tự thân một cách ổn định? Lý do là, trong hành động thực tế, sự hợp tác và làm việc nhóm bị giới hạn trong những đơn vị riêng lẻ hay các phòng ban chức năng nơi mọi người ngồi cả ngày làm việc của họ. Sự cách tân đòi hỏi điều gì đó khác – sự hợp tác và làm việc nhóm khắp các đơn vị riêng lẻ và bao gồm những người từ bên ngoài tổ chức. Điều đó đồng nghĩa những nhà lãnh đạo phải tư duy và hành động khác đi để sự cách tân xảy ra. Những nhà lãnh đạo thiết lập tốc độ bằng cách ấn định và làm gương cho những giá trị, niềm tin, thái độ và hành vi mang đến sự cách tân.
Ngoài những phẩm chất truyền thống, các nhà lãnh đạo cách tân có những đặc điểm, nét tiêu biểu và kỹ năng riêng. Cần một sự khẩn thiết trong việc xác định những kiểu nhà lãnh đạo này từ sớm. Các nhà lãnh đạo cách tân nuôi dưỡng các lãnh đạo khác bằng cách tạo ra những con đường mới, thường rất khác biệt, trong tổ chức.
Trong phần này, chúng tôi chia sẻ với bạn những quan sát và kinh nghiệm trực tiếp về việc làm sao để xây dựng những đội nhóm liên phòng ban khiến cho sự cách tân xảy ra và cách để xác định, huấn luyện và phát triển những lãnh đạo cách tân.
Chương chín
CÁCH TÂN LÀ MỘT MÔN THỂ THAO ĐỒNG ĐỘI
Văn hóa kết nối và can đảm
Khi tôi gia nhập P&G vào thập niên 1970, mọi người đều muốn làm việc cho những doanh vụ lớn và đã ổn định; đó có vẻ là con đường tốt nhất để thăng tiến. Chẳng ai muốn ở những dự án thiếu chắc chắn. Đó là điều tôi đã nhận được. Tôi trải qua hai năm làm việc trong một hoạt động cách tân sản phẩm mới bí mật được gọi là H-85. Nó không bao giờ được ra mắt thị trường. Tôi lo lắng: Liệu tôi có nhận được một sự phân công khác sau khi đã làm việc vô ích vì một thất bại? Tôi đã được nhận và có một sự nghiệp dài lâu. Dẫu vậy, câu chuyện này minh họa cho nền văn hóa đã tồn tại – bảo thủ và có chút hơi thận trọng thái quá. Mọi người sợ hãi, một cách duy lý, khi bị gắn với sự cách tân rủi ro – với bất cứ thứ gì không phải là một thành công được xác lập rõ ràng.
Kể từ khi trở thành CEO, tôi đã cố gắng thúc đẩy nền văn hóa can đảm hơn, kết nối hơn và hợp tác hơn – một nền văn hóa mà trong đó mọi người muốn chấp nhận rủi ro để xác định những sự cách tân thay đổi cuộc chơi, củng cố cho cuộc sống. Cần phải có sự gan lì nhất định để xử lý những điều chưa biết hoặc mơ hồ. Việc đi trước thị trường có thể rất cô độc. Dick Byerly, một nhà nghiên cứu kỳ dị, đã giữ cho Dự án X tồn tại rất lâu sau khi những người khác đã từ bỏ nó, thậm chí tới thời điểm không tiết lộ công việc của ông trong các báo cáo hằng tuần. Giờ nhớ lại, ông không chỉ đi trước cuộc chơi, mà đã tạo ra nó. Dự án X trở thành Tide, loại nước giặt tổng hợp đầu tiên. Cách tân có thể nghĩa là gắn chặt với những gì bạn theo đuổi; một nền văn hóa can đảm, được kết nối có nghĩa là nó không bị loại bỏ và bạn không đơn độc khi chấp nhận rủi ro.
Điều tôi đang thấy hiện giờ là ngày càng có nhiều nhân viên P&G đón nhận ý tưởng khám phá ranh giới. Điều đó đã trở thành một lối sống, một giá trị mà họ đón nhận mà không cần phải nói với họ. Chúng tôi có một hệ thống đăng tuyển dụng mở, và không gặp khó khăn gì trong việc tìm người cho hầu hết các dự án cách tân của mình. Mọi người phấn khích về việc được tham gia vào trò chơi cách tân, điều không chỉ cung cấp sự hài lòng nội tại, mà còn được coi là con đường dẫn tới sự thừa nhận và thăng tiến nghề nghiệp.
Rõ ràng, chúng tôi muốn có nhiều người chiến thắng; nhưng chúng tôi cũng muốn khuyến khích một bộ khung của điều mà tôi gọi là “những hành vi kết nối”: Nếu chúng tôi có được hành vi đó, những người chiến thắng sẽ theo sau. Một nền văn hóa cách tân nuôi dưỡng sự cởi mở, hiếu kỳ, kết nối với nhà cung ứng và người tiêu dùng, và khả năng nói: “Tôi gặp một vấn đề mà tôi không thể giải quyết. Có ai đó giúp được không?” Đó là thái độ vừa mô tả một nền văn hóa cách tân vừa giúp tạo ra một nền văn hóa như thế. Đó là một nền văn hóa mà trong đó mọi người muốn vượt lên và vượt ra ngoài tiêu chuẩn thông thường vì họ cảm nhận được một sứ mệnh. Để làm được điều đó, bạn cần các cơ chế và công cụ xã hội để đóng khuôn những chuyên
gia đa dạng trong những nhóm chức năng khác biệt cao độ.
Tuy có rất nhiều cách để xây dựng những nhóm cách tân, hai cách chúng tôi trình bày là Clay Street và đồng định vị. Clay Street là một phương pháp mang mọi người chưa từng làm việc chung trước kia lại với nhau để tạo thành một nhóm chức năng chuyên biệt cao độ. Tất cả đều có chuyên môn tuyệt vời. Một số có cái tôi rất lớn. Họ học cách kiềm chế cái tôi của mình, lắng nghe người khác và xây dựng dựa trên những ý tưởng của nhau – nhanh chóng và không có sự chỉ trích người khác cùng sự ích kỷ mà chủ nhân của một ý tưởng thường thể hiện.
Đồng định vị, đơn giản là có cơ hội để tương tác đồng thời với mọi người, giúp một đơn vị kinh doanh trở nên cách tân về mặt văn hóa. Để chuyển đổi một ý tưởng thành thực tế, dòng chảy không sàng lọc thông tin phải tồn tại. Đưa mọi người lại với nhau trong cùng một khoảnh khắc hưng phấn để tất cả mọi người nghe cùng một điều và xây dựng trên những ý tưởng của người khác sẽ làm tăng cơ hội đạt tới điểm bùng phát.
SÂN KHẤU CỦA SỰ CÁCH TÂN
Trong một ví dụ thu nhỏ về một nơi mà các nhóm cách tân được xây dựng từ con số không, những hành vi kết nối là tiêu chuẩn, và nền văn hóa là sự can đảm, hãy tới thăm một khu sắc sảo và đầy vẻ hippi ở trung tâm Cincinnati có tên gọi Over-the-Rhine. Bạn bước vào trong một nhà máy bia đã được chuyển đổi công năng ở Clay Street, nơi này nhìn giống như một sự kết hợp của một viện nghiên cứu và một sân chơi. Có những chiếc bàn với những tấm bảng trắng, khu vực máy tính và hội thảo. Nhưng cũng có cả bút màu, đồ chơi và các tấm bảng đen trên tường; không có gì khác thường nếu có người ngồi thành một vòng tròn kể chuyện. Thậm chí còn có cả những miếng đính lên tường nhìn như đồ mỹ thuật của trẻ con khắp nơi.
Với những ai nghĩ rằng P&G đầy những kẻ khuôn phép (tức là đàn ông tóc ngắn, áo cổ cồn trắng và những vấn đề nghiêm túc về đội bóng chày Cincinnati Reds), đừng tới Clay Street. Mọi ảo ảnh sẽ bị xóa tan. Đứng đầu nơi này là Dave Kuehler, một nhà thiết kế/giám đốc nhà hát/kỹ sư thậm chí còn không có lấy một chiếc áo cổ cồn trắng. Vào một ngày bất kỳ, bạn có thể thấy mọi người ở đây đang chơi những trò chơi cải tiến, hay trò chuyện về thần thoại Vua Arthur, hay lắng nghe một bài giảng về đột phá mới nhất trong sinh học. Nếu nghĩ tất cả chỉ là chơi bời và không phải công việc, thì bạn đã lầm. Các nhóm ở Clay Street thực sự làm việc chăm chỉ. Chỉ là họ làm việc theo cách khác. Clay Street, như tên tuổi của nó, là một cách tiếp cận mang tính hệ thống để tạo ra những nhóm chiến đấu với những điều còn chưa biết và giải quyết các vấn đề kinh doanh tối quan trọng. “Mọi người về bản chất là sáng tạo. Đó là một phần của bản chất con người. Chúng tôi tổ chức xung quanh điều đó”, Kuehler nói. “Chúng tôi cố gắng định hình lại mọi thứ.” Theo Kuehler, Clay Street không phải là một quá trình. Nó là một cách tiếp cận.
Mỗi đội nhóm đều là độc nhất, và các quy trình của họ sẽ phản ánh điều đó. Nếu bạn tạo ra những điều kiện ban đầu đúng đắn – con người, mục đích và môi trường – một nhóm sẽ tạo ra những nền văn hóa, những công cụ và những quy trình của riêng họ để hoàn tất nhiệm vụ. “Các rào cản từ những phòng ban chức năng, điều thông thường trong rất nhiều công việc đội nhóm, không phải là vấn đề ở đây. Chúng tôi phục vụ người tiêu dùng, ý tưởng và phục vụ lẫn nhau,” Kuehler nói.
Cách tân là một hoạt động nhóm. Một nhóm hiệu quả vừa có tính thực tế, vừa sẵn sàng khám
phá những ý tưởng bên ngoài chiếc hộp. Một cách mà P&G làm điều đó là Clay Street.
Cách nó hoạt động là một giám đốc của P&G – thường là chủ tịch hay tổng giám đốc – xác định một vấn đề liên quan tới tăng trưởng, chẳng hạn như ra mắt lại một thương hiệu hay chế tạo ra một sản phẩm mới để phù hợp với một phân khúc thị trường. Giám đốc cần lựa chọn một ý tưởng liên kết với chiến lược kinh doanh; nếu không, nó sẽ không đáng làm. Người bảo trợ tập hợp một nhóm từ 8-12 người và trả một khoản phí cho Clay Street; ý tưởng không phải là kiếm lợi nhuận, mà bảo đảm rằng doanh vụ nghiêm túc. Hơn nữa, thị trường nội bộ cho Clay Street là một thử nghiệm gắt gao với giá trị của nó: Nếu không ai muốn trả tiền, đó sẽ là một dấu hiệu cho thấy các dịch vụ của nó không được coi là đáng giá. Theo nghĩa đó, Clay Street rõ ràng đã chứng tỏ được mình. Hai dự án được chạy đồng thời trong nhà máy bia cũ, nhưng còn rất nhiều yêu cầu khác, nên những người ở Clay Street lọc ra và chọn lựa những dự án quan trọng nhất với lợi ích lớn nhất. Những vấn đề nhỏ không cần để ý tới.
“Dự án phải có một mục tiêu”, Claudia Kotchka, giám đốc thiết kế của P&G nói, cô là người đã chịu trách nhiệm cho việc mở cửa Kuehler và ý tưởng Clay Street tới Cincinnati từ Mattel. Về ClayStreet, cô nói: “Chúng tôi không quan tâm tới một ý tưởng điên rồ. Nó phải có ý nghĩa; cần phải có một câu trả lời mà chúng tôi có thể áp dụng.”
Những thành viên của nhóm được giải phóng khỏi các trách nhiệm thông thường của họ trong vài tuần và làm việc riêng ở Clay Street; họ thậm chí bị cấm gửi e-mail cho các đồng nghiệp cũ.
Đây là một môi trường hoàn toàn chìm đắm; mọi người tập trung sâu sắc vào cùng một nhiệm vụ và có thể giao tiếp liên tục với nhau. Đó là công thức cho những đột phá.
Nhóm được tổ chức kỹ lưỡng để đảm bảo hàng loạt các quy định được tuân thủ; cũng có một vài người từ bên ngoài, do nhiều khả năng đưa ra những nhận định kiểu “hoàng đế cởi truồng”
hơn. Ngay cả nếu đó là một dự án tiếp thị chẳng hạn, khả năng cao là sẽ có những người tham gia từ các lĩnh vực tài chính, nhân sự và sản xuất; cũng sẽ có sự đa dạng về tuổi tác, giới tính và những người từ nhiều thành phố khác nhau trên cả nước. “Nếu bạn chọn đúng vai”, Kuehler nói, dùng từ ngữ gốc sân khấu của ông, “phần còn lại chỉ là kiểm soát đám đông.” Những người làm việc toàn thời gian ở Clay Street – chỉ có bốn người – tập hợp lại những bộ chỉ dẫn khởi động tự làm, bao gồm chiến lược thương hiệu, mô tả sản phẩm và hạng mục, những giới thiệu tới nhiều người phát biểu khác nhau...
CÁC ĐỘI NHÓM ĐA DẠNG TẠO RA SỰ ĐỘT PHÁ
Trong hai tuần đầu tiên, được dẫn dắt bởi một người điều phối, nhóm không làm những việc cơ bản trước. Công việc của họ là trở thành những miếng bọt biển. Họ nhìn mọi thứ với cái nhìn tươi mới, xây dựng năng lực sâu sắc hơn như một đội nhóm và xây dựng kiến thức tập thể. Trong giai đoạn sớm này, các bài tập và trải nghiệm được thiết kế tập trung vào một thứ – phát triển lòng tin. Các thành viên nhóm ăn trưa cùng nhau mỗi ngày (không có người điều phối trong vài tuần đầu) – một yếu tố xây dựng đội nhóm khác. Rồi nhóm có thể bắt đầu gắn kết thoải mái về những ý tưởng được kết nối với dự án của họ: Một bà mẹ cần gì từ những chiếc tã? “Mang tính hệ thống” có nghĩa là gì? Theo nghĩa đen, họ vạch ra những suy nghĩ và nỗi lo lắng của họ trên những mảnh giấy lớn được đính khắp căn phòng – một hành động mà tự thân nó đã đòi hỏi sự tin tưởng. Một số người rõ ràng có tài hơn những người khác khi bày tỏ ý
tưởng của họ một cách nghệ thuật, và họ phải tin rằng ngay cả những hình ảnh đính lên tường vụng về nhất cũng sẽ không bị nhạo báng. Những người phát biểu được mời tới có thể soi sáng tri thức trong một số thứ liên quan tới vấn đề của doanh vụ – lấy ví dụ, một nhà nhân chủng học nghiên cứu về việc các gia đình bận rộn ở Mỹ sử dụng thời gian ra sao, sẽ thảo luận công trình của mình với một nhóm chế tạo tã. Một nhóm chăm sóc phụ nữ lắng nghe từ một học giả chuyên ngành về những điều cấm kỵ trong xã hội.
Theo thời gian, quy trình này được cấu trúc nhiều hơn và tập trung nhiều hơn vào vấn đề kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi ngày đều bắt đầu với một “vòng tròn chào buổi sáng,” trong đó mỗi người đều nói: “Chào buổi sáng,” với từng người khác trong nhóm, theo sau là một cuộc đối thoại, có thể kéo dài từ vài phút tới vài giờ. Ý tưởng là bắt đầu mỗi ngày trước hết như người với người, sau đó xử lý vấn đề thực sự từ sớm, trong một môi trường cho phép nói ra những điều khó khăn.
Khoảng sáu tuần, sẽ có một khoảng thời gian lộn xộn. Không có tấm bảng chỉ dẫn nào nói đó là
“tuần lễ hỗn loạn,” nhưng khoảng thời gian này là không thể tránh khỏi. Thông thường, nhóm không thật sự chắc chắn về điều gì đang xảy ra, hay bằng cách nào điều đó xảy ra; cảm giác phiền nhiễu đôi khi rất khó chịu. Họ có thể không tin bản thân đủ sức hoàn tất nhiệm vụ và có thể bực tức bởi quy trình và cả những người vận hành nó. Kuehler gọi đây là giai đoạn “trưởng thành”. Giống như ngoài đời thực, may là giai đoạn đó không kéo dài.
Ở điểm này, người điều phối bắt đầu rút lui và nhóm tiếp tục với công việc của họ; ở tuần lễ thứ bảy hoặc tám, nhóm đã tự quản lý được. “Chúng tôi biết mình đang đi đúng hướng”, Kuehler nói, “khi họ nói với chúng tôi: ‘Quý vị không biết quý vị đang nói về chuyện gì đâu.’”
KHOẢNH KHẮC “EUREKA!”
Dù sự cách tân không thể phụ thuộc vào hy vọng về những khoảnh khắc “Eureka!”, mọi điều ở Clay Street là để xây dựng một bầu không khí trong đó mỗi nhóm có một khoảnh khắc như thế (và cho tới giờ, tất cả đều có). “Căn phòng là một thảm họa, một đống lộn xộn; mọi người thất vọng; và một số người bước vào và nói điều này điều kia – tất cả mọi thứ sẽ trở lại trật tự, vượt qua khỏi sự hỗn loạn, một sự khác thường và một trật tự cao hơn luôn xuất hiện,” là mô tả khoa học của Kuehler về những gì xảy ra. “Luôn có những ý tưởng trên hành trình đó, và khi tới khoảnh khắc họ nhận ra nó. Đó là phép màu. Bạn không thể lên kế hoạch chính xác cho nó. Bạn phải thức tỉnh, ý thức và sẵn sàng khi nó tới.”
Hãy nghĩ về điều này như biểu đồ năng suất theo hình một cây gậy khúc côn cầu. Trong nửa đầu một phiên như thế ở Clay Street, đường vẽ trên biểu đồ nằm ngang, với xu hướng hướng lên một chút; đâu đó trong quá trình trưởng thành xuất hiện khoảnh khắc sáng chói – và sau đó đường vẽ hướng lên rất dốc trong phần còn lại của hành trình. Ý đồ của những vòng tròn chào buổi sáng, những trò chơi, sự xây dựng mối quan hệ và tất cả những thứ đó là nhằm đạt tới điểm mốc hướng lên.
QUAN SÁT NGƯỜI TIÊU DÙNG THEO NHỮNG CÁCH MỚI
Các thành viên của nhóm Herbal Essences còn nhớ rõ khoảnh khắc bùng phát của họ ở Clay Street. Nhiệm vụ của họ là hồi sinh một thương hiệu, được mua lại trong vụ thâu tóm Clairol