Tất nhiên là có, nhưng việc xây dựng một nhà máy sản xuất hay tung ra một chiến dịch quảng cáo và tiếp thị cho một sản phẩm ra mắt cũng thế. Sự khác biệt là mọi người có nhiều kinh nghiệm hơn trong quản trị rủi ro hoạt động, tiếp thị và tài chính. Rủi ro tài chính được hiểu rõ hơn bao giờ hết. Rủi ro về tiền tệ và giá hàng hóa có thể được bảo hiểm. Không điều nào trong đó tồn tại với sự cách tân, vốn khiến nhiều người e sợ – hay ít ra cũng e sợ gắn chặt sự nghiệp của họ vào đó.
Chúng tôi tin rằng sự cách tân thật sự không khác gì với các quy trình kinh doanh khác. Như P&G đã chứng tỏ trong vài năm qua, lợi ích thu về từ quy trình cách tân đã tăng từ tỉ lệ thành công 15-20% lên 50-60%; điều đó có nghĩa là giờ doanh thu được tạo ra từ cách tân nhiều hơn với mức đầu tư thấp hơn. Tập đoàn LEGO, như chúng tôi sẽ chỉ ra ở phần tới trong chương này, có một thành tích tương tự.
Những rủi ro cố hữu bên trong sự cách tân có thể quản lý được, và chúng có thể giảm xuống khi mọi người học hỏi từ kinh nghiệm. Dẫu vậy, sự cách tân vẫn khác vì nó phụ thuộc nhiều hơn hẳn vào các yếu tố mà con người không thể định lượng. Người tiêu dùng có thể không nói cho bạn biết điều họ muốn hay thực sự làm; không phải bởi họ nói dối mà họ quả thực không biết. Đó có thể là trường hợp của Fit, một loại nước rửa trái cây và rau quả hoàn toàn tự nhiên mà P&G đã ra mắt vài năm trước. Họ nghĩ đó là một ý tưởng tốt hợp với mong muốn sạch sẽ và ưa chuộng nguyên liệu tự nhiên của mọi người; sản phẩm, đóng gói, tên thương hiệu đều đã được thử nghiệm. Người tiêu dùng nhắc đi nhắc lại với sự hào hứng rõ ràng rằng họ muốn sản phẩm này, thích nó và sẽ sử dụng nó.
Khi Fit ra mắt thị trường, nó thất bại. Ba lần. Đó là bởi P&G đã không dành thời gian tìm hiểu làm cách nào thay đổi hành vi cần thiết của người tiêu dùng để sử dụng sản phẩm. Những thói quen cũ rất khó bỏ. Sau khi mất khoảng 50 triệu đô-la, nó được bán cho một nhóm các nhà đầu tư mạo hiểm; có lẽ họ có thể khiến nó hiệu quả. P&G chấp nhận rủi ro và đã thất bại, một cách vô cùng đắt giá.
Tỉ lệ thành công hoàn hảo là điều không thể, hay thậm chí là không đáng mong muốn, khi nói tới sự cách tân. Việc chấp nhận rủi ro không chỉ là một phần của niềm vui trong kinh doanh, mà một bảng thành tích cách tân có lẽ sẽ khá đáng chán nếu thiếu thất bại. Một tỉ lệ thành công 50-60% là mức cao như mong đợi với P&G; hơn thế nữa, đó sẽ là dấu hiệu của việc hãng đã chơi quá an toàn. Không thể quản trị mọi rủi ro trong sự cách tân, nhưng có thể giảm bớt và cải thiện chúng qua thời gian. Quá lo sợ và không dám bắt đầu là cuộc chơi của kẻ thua cuộc.
Với những ai nghĩ rằng họ có thể đơn giản mua sự cách tân mà họ cần, thì hãy suy nghĩ lại.
Dù tin hay không, thực sự có một bảo tàng ở Ithaca, New York, được đặt tên là Bảo tàng của Những sản phẩm Thất bại, nơi có hơn 65.000 thương hiệu và sản phẩm khác nhau đã thất bại
ngoài thị trường – từ bơ đậu phộng cho tới chất khử mùi tới thuốc lá. Robert McMath, giám đốc bảo tàng này, đã bận rộn sưu tập các sản phẩm lỗi trong gần bốn thập kỷ.
ĐIỀU GÌ KHIẾN CÁCH TÂN THẤT BẠI?
Sự cách tân rủi ro hơn mức cần thiết vì những cơ chế xã hội phiền nhiễu – những khoảng cách quá lớn giữa các phòng ban ngăn cách các ý tưởng, sự thiếu hụt hay không sử dụng đủ các cơ chế kết nối làm cản trở mọi người duy trì sự liên kết các ý tưởng này.
Một khoảng cách lớn ngăn cách nhóm công nghệ, vốn sản xuất và định hình các ý tưởng, khỏi nhóm tiếp thị chiến lược vốn làm công tác phân khúc thị trường và nghiên cứu hành vi tiêu dùng. Khoảng cách thứ hai tồn tại giữa những ai sản xuất ra sản phẩm mẫu cuối cùng của một dự án cách tân và các nhóm thương mại hóa, vốn phải đưa nó ra trước khoảnh khắc sự thật đầu tiên. Loại bỏ những khoảng cách này và tạo ra tương tác đồng thời giữa các chuyên gia để thực hiện những sự đánh đổi hợp lý – thông qua một quy trình cách tân tích hợp hoạt động trơn tru – sẽ làm giảm rủi ro và mở rộng cơ hội.
Tất cả phụ thuộc vào người lãnh đạo đơn vị kinh doanh hiểu lý do gây ra các khoảng cách này và giúp các nhóm tiếp thị, công nghệ, thương mại hóa cùng hiểu vấn đề. Những đội nhóm và những người đánh giá phải sẵn sàng đối diện với thực tế khi một dự án cách tân không đáp ứng được những cột mốc của nó. Trong những tình huống bị thúc đẩy nhiều nhất bởi công nghệ, nhóm công nghệ, vì lĩnh vực chuyên môn hẹp của họ, bị thúc đẩy theo đuổi mục đích của mình và xin được nguồn tiền. Lý do vừa đơn giản vừa thực tế: Thất bại trong việc xin ngân quỹ cho một dự án có thể tác động rất tiêu cực tới sự nghiệp của một cá nhân.
Những vấn đề này có thể vượt qua được nếu các lãnh đạo đơn vị kinh doanh và lãnh đạo nhóm phát triển những kỹ năng và sức mạnh ý chí để đưa ra những đánh đổi thích đáng và có sự tương tác và đối thoại ngay thẳng, cách tân và thực tế. Bằng cách làm như thế, họ bắt đầu di chuyển đúng hướng để vượt qua sự đố kỵ và bảo thủ giữa những người cố ôm lấy các ý tưởng lỗi thời đáng lẽ phải bị thủ tiêu từ lâu.
Nhiều người tin rằng sự cách tân thất bại vì không thể đạt được các đột phá công nghệ, hoặc vì sản phẩm quá đắt đỏ để sản xuất, do đó không thể ở mức giá người tiêu dùng chấp nhận được.
Theo quan sát của chúng tôi, trong hầu hết các trường hợp đó không phải là những lý do chính dẫn tới thất bại. Lý do thường nằm trong những tương tác không hiệu quả giữa các chuyên gia, các thành viên đội nhóm và cấp lãnh đạo. Nó có thể được sửa chữa thông qua những cơ chế xã hội được thiết kế tốt và lãnh đạo hiệu quả. Dưới đây là một số lý do chính khiến sự cách tân thất bại.
Những dự án cách tân đột phá và nhỏ lẻ được phân cho các nhà lãnh đạo không phù hợp. Một dự án cách tân đột phá do một người có tư duy hạn hẹp dẫn dắt thường sẽ thất bại, hoặc ngược lại.
Người tiêu dùng là chủ nhân không phải là một yếu tố gắn liền từ quá trình nảy ra ý tưởng cho tới khi thương mại hóa. Thông thường, một khái niệm chuyển từ ý tưởng sang giai đoạn hàng mẫu chỉ tập trung vào kỹ thuật; rồi nó “vượt qua rào cản” sang giai đoạn thứ hai, được gọi là thương mại hóa, nơi được xem xét thị trường.
Những nhà lãnh đạo được bổ nhiệm dựa trên lĩnh vực chuyên ngành của họ, thay vì khả năng tạo cảm hứng, hướng dẫn và dẫn dắt một nhóm những người tư duy đầy ý chí vươn tới thành công.
Mặc dù một nhóm đang thực hiện dự án cách tân có một lãnh đạo đủ trình độ, nhưng sự năng động của nhóm vẫn không như ý bởi mỗi thành viên không thể hòa hợp được với nhau.
Việc thương mại hóa, chẳng hạn như thiết kế, các yêu cầu của hãng bán lẻ, điểm định giá, các yếu tố chi phí, sự khan hiếm của nguyên liệu cần thiết cho sản xuất và năng lực vận hành không được coi trọng trong việc sản xuất hàng mẫu.
Quản lý ở cấp cao hơn gián tiếp can thiệp vào hoạt động của nhóm, hay từ chối hợp tác khi các nguồn lực chuyên môn là cần thiết để thực hiện đột phá để tiến lên.
Các lãnh đạo đơn vị kinh doanh thiếu các kỹ năng đánh giá những dự án cách tân;
các kỹ năng này khác với việc đánh giá hoạt động. Chúng bao gồm sự cương quyết trong việc khai tử một dự án từ sớm; sự sẵn sàng trong việc tái phân bổ sự ưu tiên khi các dự án không đạt được các cột mốc; gây sức ép để xác định các điểm khai tử sớm một dự án; không để các nhóm tránh né việc xử lý những vấn đề cho tới tận các giai đoạn sau của dự án; không xử lý các thành viên trong nhóm hay một lãnh đạo nhóm không hợp tác khi dự án đang tiến lên phía trước.
Có quá nhiều ý tưởng và dự án đang được phát triển tương quan với các kỹ năng quản trị, chuyên môn và nguồn lực tài chính. Lấy ví dụ, các sản phẩm được phát triển mà chưa có năng lực đưa ra thị trường cần thiết hay chưa có nguồn ngân quỹ cho nó.
Thiếu các tiêu chí định nghĩa thành công rõ ràng và/hoặc tùy tiện cho qua những cột mốc quyết định mà chưa đáp ứng các tiêu chí.
Không xác định/xử lý từ sớm trong quy trình cách tân những vấn đề mang tính sống còn đúng đắn và quan trọng nhất.
Sự kết nối kém hay không kết nối của dự án cách tân với các mục tiêu doanh thu.
Trong khi tất cả những điều trên có thể được kiểm soát bởi cấp quản lý công ty, ba vấn đề từ bên ngoài dưới đây cũng có thể mất kiểm soát và dẫn tới thất bại. Người quản lý cần nhận ra chúng sớm và tìm một giải pháp hoặc cắt lỗ.
Những yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát được, như suy thoái kinh tế, biến động tỉ giá, hay một đối thủ cạnh tranh bất ngờ nổi lên, khiến sự cách tân không còn khả thi về mặt kinh tế.
Những bước đột phá cần thiết không xảy ra. Sản phẩm mẫu có thể hiệu quả và người tiêu dùng thích nó, nhưng một sự đột phá trong quy trình chế tạo, chẳng hạn như đáp ứng được những sai biệt và được nhân rộng để đáp ứng các yêu cầu về chi phí, không xảy ra. Các công ty chỉ chiến thắng khi một sự phát triển công nghệ mới và
khả năng chế tạo một sản phẩm theo một cách hiệu quả về chi phí xảy ra đồng thời.
Một đối thủ cạnh tranh lấy mất ý tưởng của bạn. Các công ty khác có thể vô hiệu hóa khả năng của bạn trong việc khác biệt hóa một sản phẩm bằng cách sao chép thiết kế hình dáng, định vị và cách giao hàng với sản phẩm của bạn. Một số công ty thậm chí còn ăn cắp cả tác quyền của bạn.
Hãy nhớ rằng tối thiểu hóa rủi ro gần như chắc chắn sẽ đè nén sự cách tân. Với tâm niệm như thế, đây là tám cách để người lãnh đạo cách tân lường trước những rủi ro trong sự cách tân và dẫn dắt đội nhóm trong việc quản trị chúng:
1. Hiểu người tiêu dùng của bạn.
2. Làm sản phẩm mẫu.
3. Chủ động thử nghiệm với người tiêu dùng.
4. Quản trị danh mục các dự án cách tân.
5. Cởi mở với việc thử nghiệm.
6. Xác định thời điểm khai tử từ sớm.
7. Học hỏi từ quá khứ.
8. Sử dụng các thước đo để đo lường sự cách tân.
HIỂU NGƯỜI TIÊU DÙNG CỦA BẠN
Giữ chân người tiêu dùng là trọng tâm của mọi thứ, đòi hỏi những thành viên trong nhóm cách tân có cảm nhận thời gian và động tác chân của một vũ đoàn, để họ không giẫm lên nhau.
Một rủi ro thường bị đánh giá thấp là việc người tiêu dùng và những người phát triển nhìn các sản phẩm mới một cách khác biệt. Những người phát triển có thể trở nên quá tập trung vào sản phẩm và nói, trên thực tế, đây là một thứ đồ chơi mới thật sự lý thú. Người tiêu dùng thường đáp lại với một cái ngáp dài. “Sao chúng tôi phải quan tâm? Những gì chúng tôi có đủ tốt rồi.” Với các công ty, chìa khóa là xác định nơi mà mỗi sự cách tân được nhân lên, và đầu tư theo đó, cả về thời gian lẫn tiền bạc.
Định nghĩa nhu cầu của người tiêu dùng càng rõ ràng, chính xác và tương thích – và tích hợp điều đó vào trong cả quá trình cách tân – tỉ lệ thành công sẽ càng cao. Công nghệ hay cảm xúc đã thúc đẩy một ý tưởng ra thị trường quá thường xuyên mà người tiêu dùng đơn giản là không cần – hãy xem xét việc ra mắt lại Ford Thunderbird hay thương hiệu C2 (một loại Coca calory thấp) mà không ai thèm dòm ngó tới mới đây ở Mỹ.
Hiểu người tiêu dùng là một cách để phát hiện những sai lầm sớm hơn. P&G đã có một ý tưởng tuyệt vời cho một sản phẩm mới: Tide với cái chạm nhẹ của Downy. Hãng tìm ra hóa chất – điều không dễ – rồi thử nghiệm ý tưởng. Nó được đón nhận tốt, thế là P&G tiến lên và thiết kế chai – Downy màu xanh biển, với logo riêng biệt của Tide và nắp màu cam, kết hợp những yếu tố thị giác mạnh nhất của hai thương hiệu. Tự tin rằng đây là một mẫu hấp dẫn, những người
mua sắm được đưa tới phòng thí nghiệm bán lẻ và được yêu cầu mua sắm các sản phẩm gia dụng. Quả nhiên, họ đã cầm cái chai lên – khoảnh khắc sự thật thứ nhất. Một khởi đầu tốt. Rồi khi, nhìn thấy màu xanh riêng biệt, họ đặt nó xuống. Trong 20 người mua sắm, cả 20 người nghĩ nó là nước làm mềm vải được kết hợp với Tide – trong khi họ đang tìm kiếm nước giặt.
Quá đủ để nói lên tất cả. Tiến ra thị trường với một thiết kế có nghĩa là Tide cùng Downy sẽ bùng nổ. Với việc dành thời gian để học hỏi từ chủ nhân, nhiều tháng và nhiều triệu đô-la đã được tiết kiệm dù làm tăng cơ hội thành công. Khi Tide với Downy thực sự ra mắt – trong một chai màu cam với nắp Downy màu xanh da trời – nó đã hiệu quả.
Sự thử nghiệm với hành vi người tiêu dùng như thế vẫn còn là một ý tưởng tương đối mới; có vẻ đây là chuyện thường tình phải làm, nhưng không phải là một cách làm phổ biến. Việc bỏ qua nó tạo ra những rủi ro không cần thiết. Tất nhiên, các nhóm tiêu điểm đã được sử dụng hàng thập kỷ; chúng có thể hữu ích trong cảm nhận chung về những gì người tiêu dùng muốn hay không muốn.
Gillette chẳng hạn, có một trải nghiệm lý thú với một nhóm người tiêu dùng khi công ty xem xét ra mắt thứ đã trở thành Mach3, dao cạo râu ba lưỡi. Trong một sự chệch hướng kinh điển, những người làm ở bộ phận công nghệ rất háo hức – sản phẩm mới cạo phăng phăng, họ liền báo cáo lại. Những người trong bộ phận tiếp thị lại không hề hứng thú – sau chiến thắng của Sensor, thêm một lưỡi dao nữa có vẻ chẳng là gì. Và họ có thể chứng minh điều đó; ở một trải nghiệm cạo râu của người tiêu dùng mang tính thử nghiệm, những người đàn ông đã thực sự cười nhạo món hàng mẫu thô kệch (được đặt biệt danh “Frankenstein” vì những con ốc xấu xí của nó). Họ nhạo báng ý tưởng lớn can đảm ba lưỡi dao cạo: “Đó là tất cả những gì các bạn mang đến cho chúng tôi sao?”
Mary Ann Pesce, người quản lý dự án, nhận ra rằng biết về người tiêu dùng thôi là không đủ.
Sau đó, cô đã làm một điều khác thường, đó là kiểm tra lại những đoạn ghi âm trong buổi thử nghiệm. Và điều cô phát hiện thật gây sốc. Một số “biên bản hội nghị”, tên họ vẫn gọi các bản ghi này, thực sự tích cực một cách mê mẩn: “Như trượt trên một miếng băng mới”, một người nói. “Nó di chuyển như dao nóng cắt qua bơ”, một người khác nói. Cô nhận ra rằng Gillette đã đi sai đường, nhấn mạnh vào công nghệ ba lưỡi, một điều mà không ai (trừ những gã trong phòng thí nghiệm) quan tâm. Một khi Gillette điều chỉnh lại thông điệp xoay quanh khả năng của sản phẩm – loại dao cạo sát nhất từ trước tới giờ, ít làm rát da hơn – mọi thứ sẽ đi đúng quỹ đạo. “Khoảnh khắc then chốt là khi chúng tôi ngừng bị ám ảnh bởi công nghệ và nghĩ về những gì nó làm được,” Pesce nói. “Chính việc lắng nghe những gã đó và gí mặt mình vào một tấm gương một chiều suốt cả năm là điều tạo ra sự khác biệt.”
Đó là một ví dụ về việc sử dụng cảm nhận người tiêu dùng một cách khôn ngoan. Dẫu vậy, không có cách nào thay thế cho việc thực sự bước đi cùng với những người mua sắm qua một khu chợ, như P&G đã làm cho Tide với Downy, hay theo dõi và quan sát họ sử dụng một sản phẩm mẫu. Khi nói tới việc ra mắt một sản phẩm, người tiêu dùng là yếu tố quyết định.
LÀM SẢN PHẨM MẪU
Làm sản phẩm mẫu là một bước cần thiết trong quá trình cách tân. Nó giúp thấm đẫm ý tưởng rằng hành trình sẽ khó khăn, và rằng đâm đầu vào ngõ cụt không chỉ là được chấp nhận, mà